Главная > Измена мужа > Процессный подход рассматривал управление как. Процессный подход в менеджменте качества


Процессный подход рассматривал управление как. Процессный подход в менеджменте качества




Эволюция процессного подхода в управлении и перспективы его развития

Аннотация: В статье представлена эволюция процессного подхода как универсального управленческого принципа, приводится обзор основных теорий, повлиявших на его становление. Рассмотрена роль процессного подхода в современных управленческих концепциях. Даны контуры дальнейшего развития процессного подхода.

Annotation: The article shows the evolution of the process approach as a universal management principle, provides an overview of the main theories that influenced its development. We consider the role of the process approach to modern management concepts. Contours of the further development of the process approach are given.

Ключевые слова: процессный подход, бизнес-процесс, межфункциональное управление, моделирование бизнес-процессов

Key words : process approach, business process, cross-functional management, business process modeling


Евдокимова Елена Николаевна
кандидат экономических наук, доцент
Рязанский государственный радиотехнический университет

В настоящее время в сфере управления предприятиями и организациями достаточно прочные позиции занимают два принципа управления – функциональный и процессный. Суть функционального управления – контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний руководителя, тогда как смысл альтернативного ему процессного подхода – в контроле не технологии выполнения работ (функций), а конечного результата работ. Деятельность любой организации можно представить в виде совокупности бизнес-процессов – последовательностей операций, нацеленных на достижение результата, которые рассматриваются как межфункциональные, что позволяет интегрировать функциональный и процессный подходы посредством наложения процессного управления на функциональную структуру организации. Ключевая проблема такого управления «горизонтальными» бизнес-процессами заключается в организации непрерывности управления на стыке бизнес-процессов при их взаимодействии.

Несмотря на то, что эволюция управленческих теорий первоначально шла в направлении развития функционального управления, постепенно формировалось понимание процессуальности производственно-управленческих действий как их объективной характеристики. Действительно, любая деятельность, как производственная, так и управленческая, может быть разложена (структурирована) на отдельные ее составляющие, что и было обосновано еще классиками менеджмента. В результате для повышения эффективности деятельности предприятий были выявлена необходимость как горизонтальной структуризации производственной деятельности (по технологии), так и функциональной структуризации управленческой деятельности (по функциям).

Горизонтальную структуризацию производственной деятельности (по технологии) в виде последовательности операций по изготовлению товара, т.е. как некоторого процесса, можно обнаружить еще у А. Смита (XVIII в.), который показал объективность выделения специализированных производственных операций в составе производственного процесса как определенной последовательности действий . Ф. Тейлор как основатель школы научного управления разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, что было продолжено в работах его соратников и последователей (В. Селларс, Дж. Вартон, Г. Таун, Ф. Хелси, Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбретты, Г. Эмерсон, А. Монгенсен, Г. Хофф, Г. Форд). Можно сказать, что выделение (структуризация) производственных процессов стало началом формирования процессного подхода, хотя и в неявном виде.

Важным этапом эволюции процессного подхода стало выделение управления как самостоятельного процесса, чем мы обязаны в первую очередь Ф. Тейлору. Расширение промышленного производства потребовало и усложнения управленческих структур. Старая система линейного иерархического управления требовала от руководителя выполнения столь разнообразных функций, что справиться с ними в равной степени успешно одному человеку стало не по силам. С этой целью и вводилось функциональное администрирование (по Ф. Тейлору – восемь мастеров-инспекторов вместо одного), что привело к замене старого управленческого аппарата (мастер на все руки) новым руководящим персоналом (компетентный специалист). Тем самым была заложена практическая основа специализации управленческих операции, развитая позднее основоположниками административной школы управления А. Файолем, Г. Эмерсоном и др.

А. Файоль рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций или функций, а управление – как один из шести видов деятельности наряду с технической (изготовление и производство), коммерческой (закупки, продажи и обмен), финансовой, обеспечением безопасности и учетной деятельностями. А. Файоль утверждал, что «управлять означает прогнозировать, планировать, организовывать, руководить, координировать и контролировать» . В результате была обоснована функциональная структуризация управленческой деятельности (по функциям) в виде последовательности управленческих действий, т.е. управленческого процесса.

Тем не менее, даже А. Файоль, который выделил среди своих принципов управления единоначалие и иерархическую подчиненность, отмечает, что «горизонтальное единство также важно, если есть необходимость координации деятельности рабочих групп. Все цели производственных единиц и отделов маркетинга должны работать в тесной взаимосвязи. В то же время финансовые планы и задания в отделах снабжения и кредитования призваны скорее облегчать, чем тормозить, достижение целей совместно с такими отделами, как производственный или сбытовой» . Этим А. Файоль подчеркивает значение, которое он предавал коммуникационной и координационной связи между функциональными отделами («мостик Файоля»), формируя тем самым необходимость образования в организации межфункциональных процессов. Более определенно по этому вопросу высказывалась М.П. Фоллетт, которая утверждала, что для эффективной деятельности организации работник должен ставить перед собой вопрос не «перед кем он несет ответственность», а «за что». Взаимное согласование работы различных людей и подразделений должно быть обеспечено посредством «перекрестного функционирования», «кумулятивной ответственности» .
Важным этапом развития процессного принципа в управлении явилась стандартизации управленческих действий. Г. Эмерсон, предложив среди своих 12 принципов управления принцип создания на предприятии «писанных стандартных инструкций» , обосновал необходимость стандартизации управленческой деятельности в виде моделей процессов управления и даже их улучшения.

Последующая эволюция процессного подхода связана с разработкой конкретных методов, позволяющих на практике организовать устойчивое управление межфункицональными процессами , ориентированными на достижение требуемых параметров продукции и нацелить менеджеров на постоянное их совершенствование. К числу тех, кто обратил внимание на необходимость межфункционального управления при постоянном совершенствовании процессов, следует выделить В. Шухарта, Э. Деминга, Д. Джурана, которые по праву считаются основоположниками процессного подхода в сегодняшнем его понимании. Их разработки легли в основу концепции управления качеством, именно поэтому так часто процессный подход ассоциируется именно с управлением качеством. Необходимо отметить, что решение данной задачи стало возможным, прежде всего, благодаря бурному развитию статистических методов и информационных технологий.

Статистические методы как источник информации о производственных операциях являются основой стандартных управленческих процессов в управления качеством продукции. Заслуга В. Шухарта заключается в том, что еще в 1924 г. он предложил перейти от Тейлоровского индивидуального контроля конкретной детали, основанного на допусковом подходе, к контролю, направленному на обеспечение стабильности операций на всем протяжении технологического процесса и позволяющему достичь запланированного уровня качества конечной продукции . Предложенные им контрольные карты есть не что иное как стандартизованный процесс управления (выявления и устранения) вариаций параметров качества выпускаемой продукции.

Э. Деминг обосновал применимость идей В. Шухарта о статистическом контроле и для других приложений, например в администрировании, обслуживании, финансах, прогнозировании и т.д. Однако более значимы достижения Э. Деминга в формулировании им законченной концепции непрерывного (процессного) улучшения качества (14 принципов Э. Деминга) и введении в практику цикла PDCA («P» - plan, «D» - do, «C» - check, «A» - action) как схемы управления любым видом деятельности на основе общей командной работы. «Люди из различных функциональных подразделений … должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами» – гласит 9-й принцип Э. Деминга . Как разъясняет этот принцип его ученик Г. Нив, «большинство компаний организованы по функциональному принципу, но должны работать в режиме межфункционального взаимодействия» . Разработанная Э. Демингом поточная диаграмма, представляющая взаимосвязи фирмы от поставщика до потребителя, является первой визуальной потоковой моделью процесса. В дальнейшем были созданы модели различных процессов в управлении качеством («спираль качества» Д. Джурана, модель жизненного цикла продукции, модель А. Фейгенбаума, модель Эттингера-Ситтига). В целом можно заключить, что к 60-м гг. ХХ в. сформировалось понимание процессного межфункционального управления как основы создания качественного продукта, удовлетворяющего потребности клиента.

Весомый вклад в развитие процессного подхода внесла кибернетика, создателем которой является Н. Винер, как наука о сложных системах, преобразующих входы в выходы. В соответствии с таким пониманием бизнес-процесс рассматривается как совокупность видов деятельности (подпроцессов), потребляющая определенные ресурсы на входе и дающая продукт (результат), ценный для потребителя, на выходе. Иными словами, ценность продукта для потребителя – есть результат бизнес-процесса. Ценностная ориентация деятельности организации была активно воспринята как в теории (М. Портер, Дж. Томпсон, М. Хаммер, Д. Чапми, Д. Харрингтон, В. Шеер, Т. Давенпорт), так и на практике. Считается, что современное понимание процессной ориентации бизнеса на ценность впервые было предложено М. Портером в 1985 г. при обосновании теории конкурентных преимуществ в виде цепочки создания ценности как последовательности «стратегически важных видов деятельности». Он идентифицирует пять первичных (обеспечение поставок сырья и материалов, входящая логистика, производство, выходящая логистика, маркетинговые мероприятия и продажи, послепродажное обслуживание) и четыре вторичных действий (формирование инфраструктуры, управление человеческими ресурсами, развитие технологий и материально-техническое обеспечение), составляющих такую цепочку в любой фирме .

Однако еще в 1967 г. американский социолог Дж. Томпсон предложил структурировать процессы в организации на «технологическое ядро», которое обеспечивает устойчивость, воспроизводимость и производительность бизнес-процессов, и защищающую его от изменчивой внешней среды буферирующую прослойку в виде набора интерфейсов со средой, позволяющей предсказать будущие изменения или даже активно воздействовать на окружение . Основа его подхода – фундаментальное понятие взаимозависимости задач всего производственного цикла «вход – трансформация – выход». Дж. Томпсон максимально широко понимал термин «технология» – не как специфику технологических процессов применительно лишь к средней части производственного цикла, а как способ создания организацией ценности для ее потребителей и других стейкхолдеров на всем протяжении цикла «вход – трансформация – выход». Дж. Томпсон выделял три базовых типа технологий: многозвенные или цепочечные (все этапы производства организационно независимы, но соответствующие операции производятся строго последовательно, примером чего является стандартизированное производство единственного продукта), интенсивные (этапы производственного цикла неразделимы, а операции итерационны и зависят друг от друга непредсказуемым образом) и посреднические (этапы производственного цикла независимы, равно как и операции, которые при этом делают индивидуальный вклад в общий производственный процесс, в результате чего осуществляется связь между отдельными потребителями или их группами). Именно выбор того или иного типа технологии определяет всю специфику взаимодействий внутри и снаружи организации, т.е. технологию, и структуру организации.

Взяв за основу идеи Дж. Томпсона и М. Портера, Ч. Стабелл и О. Фьельдстад внесли в них современное понимание организации процессов, выделив три конфигурации (табл. 1).

Таблица 1 – Базовые конфигурации создания ценности продукта .

В конце 60-х с развитием компьютерных технологий, а также в связи с применением системного анализа в программировании процессный подход нашел свое применение при описании и моделировании этапов проектирования в первую очередь программного обеспечения. Целый ряд разработанных нотаций (например, SADT (Structured Analysis and Design Technique, технология структурного анализа и проектирования), WFD (Work Flow Diagram, диаграммы потоков работ), DFD (Data Flow Diagram, диаграммы потоков данных), ERD (Entity Relation Diagram, диаграммы «сущность-связь»), STD (State Transition Diagrams, диаграммы переходов состояний)), позволяющих визуально представлять различные процессы (последовательности действий, потоки информации и ресурсов) в виде графических моделей, дали возможность проводить оптимизацию процессов с целью сокращения цикла разработки.

Стандартизация правил описания процессов позволила расширить возможности визуального моделирования и описывать также процессы функционирования предприятий, что послужило основой для последующего создания информационных моделей бизнес-систем. В частности широкую популярность приобрело семейство стандартов IDEF, методология ARIS, разработанную компанией IDS Scheer AG (Германия), язык UML (Unified Modeling Language – унифицированный язык моделирования), диаграммы BPD (Business Process Diagram, «диаграмма бизнес-процессов»).

В настоящее время процессный подход нашел широкое применение в современных управленческих концепциях (табл. 2).

Таблица 2 – Характеристика процессного подхода в современных управленческих концепциях

Необходимо заметить, что процессуальность является современным пониманием любой деятельности, поэтому процессный подход и следует рассматривать как универсальный управленческий принцип, позволяющий совершенствовать и повышать эффективность разнообразных видов деятельности вне зависимости от их специфики .

Однако не следует ограничивать область применения процессного подхода исключительно уровнем микросистем (отдельных фирм и их объединений). Следует учесть тот факт, что начиная с 70-х гг. ХХ в. процессный подход активно выходит на уровень мезо- и макросистем как концепция управления межорганизационными процессами по цепочке добавленной стоимости. На фоне глобализации усиливаются интеграционные процессы между различными предприятиями, формируя тем самым сложные организационные структуры регионального, межрегионального и межнационального характера, ориентированные на международного потребителя с его дифференцированными потребностями. В результате бизнес-процессы, ранее идентифицируемые в рамках локальной организации, приобретают черты сложных пространственно-распределенных систем. Управление бизнес-процессами переходит на более высокий межорганизационный уровень, приобретая, в том числе, аспект региональности. Например, функционирование крупных транснациональных компаний с их многочисленными контрагентами можно представить в виде такой многозвенной цепочки процессов, охватывающих территории нескольких государств, превращая межорганизационные процессы в межрегиональные. По нашему мнению, процессный подход как универсальный инструмент развития организационных систем микроуровня вне зависимости от их специфики может быть применен и для управления на уровне региональных систем.

Контуры применения процессного подхода на региональном уровне описываются через представление и анализ региональных систем сквозь призму процессных моделей, создание механизмов управления на региональном уровне, ориентированных на анализ и постоянное совершенствование региональных процессов, раскрытие ведущей роли органов власти всех уровней в повышении эффективности региональной системы при ориентации в управлении на региональные процессы.

Таким образом, исходя из представленных выше пояснений относительно эволюции процессного подхода, следует заключить:
1) в настоящее время процессный подход, являясь теоретической основой многих управленческих концепций, представляет собой самостоятельное научное направление в теории управления и является очередным эволюционным этапом его развития, обусловленным развитием экономической науки и информационных технологий;
2) развитие методологии процессного подхода видится в его применении на более высоком иерархическом уровне (на уровне региональных систем);
3) решение проблем дальнейшего развития процессного подхода на региональном уровне должно приводить к формированию механизмов и методов управления с учетом современных достижений в области экономики, управления, информационных технологий, а также социо-эколого-экономических особенностей конкретного региона.

Библиографический список:

    Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов / Антология экономической классики. Т.1. – М.: Эконов, 1993.

    Fayol H. General and Industrial Management. – London: Pitman, 1949.

    Дункан Дж. У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ. – М.: Дело, 1996.

    Follett M.P. Freedom and Coordination: Lectures in Business Organization by Mary Parker Follett / L. Urwick, ed. – London: Pitman, 1949.

    Управление – это наука и искусство: пер. с англ. / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992.

    Shewhart W. Economic Control of Quality of Manufactured Product. – Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1931.

    Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишерз, 2007.

    Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчиво го бизнеса / Генри Р. Нив; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

    Porter M.E. Competitive Advantage. – N.Y.: Free Press, 1985.

    Thompson J.D. Organizations in action; social science bases of administrative theory. – N.Y.: McGraw-Hill, 1967.

    Stabell C.B., Fjelstad O.D. Configuring value for competitive advantage: on chains, shops and networks // Strategic Management Journal. – 1998. - Vol. 19. – P.413-437.

Примечание: № гос. рег. статьи 0421100034/

2. Как обеспечить непрерывное управление системой процессов?

Колоссальным преимуществом процессного подхода к управлению над функциональным является непрерывное управление системой взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов для достижения целей организации.

Как это достигается? Если излагать очень схематично, то

1) деятельность представляется в виде системы бизнес-процессов (рис.5);

Рис.5. Представление системы бизнес-процессов организации на верхнем уровне

2) деятельность по управлению встраивается в каждый бизнес-процесс на каждом уровне декомпозиции, за исключением операционного уровня (рис.6);

Рис.6. Деятельность по управлению в системе бизнес-процессов верхнего уровня

3) взаимодействие каждой пары бизнес-процессов, связанных входом-выходом, рассматривается как взаимодействие «поставщик-потребитель» (рис.7);

Рис.7. Цепочка взаимодействия бизнес-процессов по принципу "поставщик-потребитель"

4) управление каждым бизнес-процессом (деятельность по управлению) в системе настраивается на обеспечение достижения результатов (выходов) процесса, обеспечивающих исполнение требований процесса-потребителя или внешнего потребителя (рис.8);

Рис.8. Управление процессом-поставщиком должно обеспечить результат, требуемый процессом-потребителем

5) требования к выходам процесса-поставщика в каждой связке «поставщик-потребитель» формулируются таким образом, чтобы система бизнес-процессов организации в целом могла удовлетворить требования (или превзойти ожидания) внешнего потребителя.

Внедрение СМК. Процессный подход

К основным мероприятиям по построению системы качества можно отнести следующее.

  1. Обучение персонала предприятия для обеспечения определенного профессионального уровня в вопросах построения систем качества.
  2. Принятие высшим руководством предприятия взвешенного решения о создании системы качества.
  3. Маркетинговые исследования по выявлению потребностей рынка в оказываемых услугах или продукции.
  4. Формирование политики качества предприятия, определение целей и постановка задач предприятия.
  5. Подтверждение всем персоналом сформулированных целей и задач в области качества.
  6. Назначение уполномоченного по качеству, наделенного соответствующими полномочиями.
  7. Фиксация исходного состояния: установление несоответствия в управлении производством требованиям и нормам ISO, установление отклонения от планируемого состояния качества услуг или продукции предприятия.
  8. Создание плана совершенствования производства и разработки документов по качеству.
  9. Разработка элементов системы качества, документированных процедур и рабочих инструкций.
  10. Постоянный мониторинг работы системы качества и ее совершенствование.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов , организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

В МС ИСО серии 9000: 2000 принцип процессного подхода является одним из фундаментальных.

ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Словарь» трактует процесс следующим образом:

Процесс – это набор взаимосвязанных и взаимодействующих операций (действий), которые преобразуют входы в выходы.

Бизнес-процесс – это совокупность процессов и их взаимодействий, результатом (выходом) которой является продукция и/или услуги, поставляемые потребителям, а входами – материальные, информационные и трудовые ресурсы, поставляемые внешними поставщиками.

В ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования» принцип процессного подхода изложен в разделе 4: «Организация должна разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями настоящего стандарта. Организация должна осуществлять менеджмент этих процессов в соответствии с требованиями настоящего стандарта»:


· определять процессы, необходимые для достижения желаемого результата; идентифицировать входы и выходы;

· определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

· обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов;

· установить четкие права, полномочия и ответственность за управление процессами;

· осуществлять мониторинг, определять критерии и методы измерения этих процессов;

· принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов;

· определять внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон;

· оценивать риски, последствия и влияние процесса;

· проектировать все этапы процесса, определять потребности в реинжиниринге.

Очень важно дать концептуальное определение процесса. По существу, построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых бу­дет состоять эта система. Соответственно, для системы процессного управле­ния эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Вла­делец процесса».

Процесс - это устойчивая, целенаправлен­ная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, кото­рая по определенной технологии преобразует входы в выходы, пред­ставляющие ценность для потребителя. Названия процессов, подпроцессов (или функций) должно быть выражено глаголом или отглагольным существительным. Например: «Процесс производства», «Процесс продаж», «Процесс маркетинга».

Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоря­жении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несу­щий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Данное определение базируется на определении стандарта МС ИСО 9000:2000 и является достаточно общим.

Выход (продукт) - материальный или инфор­мационный объект или услуга, являющийся результатом выпол­нения процесса и потребляемый внешними по отношению к про­цессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В слу­чае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая про­дукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Вход бизнес-процесса - продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам про­цесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспе­чение кадрами»), услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполне­ния процесса, но не являющийся входом процесса.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, пер­сонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструк­тура, среда, транспорт, связь и пр.

Пример 1.3 Счет на оплату является входом для финансовой службы. Выходом является оплаченный счет или копия платеж­ного поручения. Для основного процесса бюджет, в рамках кото­рого производится оплата счетов, является ресурсом (рис. 2).

Рис. 2. Превращение входа в выход, а затем в ресурс основного процесса

Существует еще несколько признаков, по которым можно отнести объекты к категориям входов или ресурсов.

Ресурсы процесса:

Находятся под управлением владельца процесса;

Их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Входы процесса:

Поступают в процесс извне;

Их объем планируется на один или несколько циклов рабо­ты процесса, или выпуск определенного объема продукта. Деление объектов, необходимых для выполнения процесса,

на «входы» и «ресурсы», является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса, является точное определе­ние того, что должно поступить в распоряжение владельца про­цесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существитель­ными, поскольку они являются материальными объектами.

Кратко рассмотрим базовую методику управления процес­сом. На рисунке 1.3 показана концептуальная схема управления процессом, основанная на сформулированном выше определе­нии процесса.

Процесс, представленный на рисунке 3, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (пер­сонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необ­ходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряже­нии. Можно дополнить определение владельца процесса, при­веденное выше, следующим образом: «владелец процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении пер­сонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет от­ветственность за результаты и эффективность процесса». Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению наличие владельца процесса, обладающего ресур­сами, является важнейшим необходимым условием.

Для того чтобы вести управление процессом, владелец про­цесса должен получать информацию о ходе процесса и инфор­мацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответствен­но, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.

Рис. 3. Концептуальная схема управления процессом

Процесс не может существовать отдельно от организации. Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

Таким образом, на рисунке 3 представлена достаточно слож­ная схема процесса, учитывающая взаимосвязь горизонтальных материальных потоков и ресурсов и вертикальных информаци­онных потоков и управленческих взаимодействий.

А уже реализация процессного подхода подразумевает определение и описание существующих бизнеспроцессов и порядка их взаимодействий в общей сети процессов распределение ответственности за бизнеспроцессы управление бизнеспроцессами на основе цикла PDC. Вчетвертых процессы существуют для создания результата необходимого потребителям. Можно ошибочно пойти по простому пути проектирования процессов – представить каждую функцию организации как отдельный процесс в результате которого чтото производится затем объединить полученные процессы...


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


ЛЕКЦИЯ 6 . ПРОЦЕССНЫЙ И СИСТЕМНЫЙ ПОДХОДЫ К МЕНЕДЖМЕНТУ

6 .1 Процессный подход

Существует четыре основных подхода к управлению организациями:

классический, или традиционный подход;

процессный подход;

системный подход;

ситуационный подход.

Суть традиционного подхода: отдельно рассматривается работа, администрирование, персонал, мотивация труда, лидерство, организационная культура и т.д.

Суть ситуационного подхода: методы управления могут меняться в зависимости от ситуации; на практике результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях; ищутся наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия (будущий спрос, затраты, финансовые поступления и т.д.); на основании полученных данных планируется будущая деятельность организации. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, «мозгового штурма (атаки)» (с аргументами «за» и «против»), с использованием кейсов (от англ. «случай») – деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные управленческие решения.

Существует несколько различных толкований процессного подхода к менеджменту. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000:2001 под процессным подходом понимается «систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и особенно взаимодействия таких процессов» . На практике популяризация стандарта и неправильное толкование его теоретических положений привели к искажению теоретических основ менеджмента и рассмотрению процессного подхода как представление деятельности в виде сети процессов. Так, например,] дается определение процессного подхода как «применение системы взаимосвязанных процессов для управления деятельностью и ресурсами организации». Но рассмотрение системы как «сети» взаимодействующих процессов – это системный подход .

Процессный же подход к менеджменту – это подход к менеджменту как к непрерывному процессу, осуществляющемуся посредством взаимосвязанных и взаимодействующих функций управления таких, как планирование, организация, контроль, анализ и др.

При этом подходе каждая управленческая функция также является процессом, так как состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Таким образом, под процессным подходом, прежде всего, понимается использование цикла управления, включающего большое количество управленческих функций. А уже реализация процессного подхода подразумевает определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействий в общей сети процессов, распределение ответственности за бизнес-процессы, управление бизнес-процессами на основе цикла PDCA .

В справочной литературе по менеджменту качества, в стандартах семейства ИСО 9000 часто упоминаются понятия «процесс», «бизнес-процесс», «деловой процесс». Однако четкого и общего определения этих терминов в теории современного менеджмента нет. При описании процессного подхода разные авторы предлагают свои определения.

Определение, предложенное Эрикссоном в своей работе « Ericsson Quality Institute . Business Process Management », является наиболее полным и конкретным : «Бизнес-процесс – это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы организации для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей» .

Мы считаем возможным на основе этого определения уточнить ключевые моменты определения процесса в рамках методологии процессного подхода.

Во-первых, процесс организации – это группа действий.

Во-вторых, эти действия логически связаны, а не случайны.

В-третьих, все действия реализуются для достижения общей цели.

В-четвертых, процессы существуют для создания результата, необходимого потребителям.

Анализ различных подходов к определению процессов показывает, что развитие и распространение знаний в области моделирования управленческой деятельности и построения систем менеджмента привело к сближению двух понятий: «процесс» и «бизнес-процесс».

К основным терминам процессного подхода, касающимся описания процессов или их отличительных характеристик, относятся: руководитель (владелец, хозяин) процесса,

  • ресурсы процесса,
  • потребитель процесса,
  • вход процесса, выход процесса,
  • управляющие воздействия, поставщики,
  • сеть процессов,
  • функционирование процесса,
  • ход процесса.

Руководитель (владелец, хозяин) процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, материальные и информационные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса.

Под термином «входы процесса» понимаются объекты, преобразуемые процессом для получения результата процесса, или так называемых «выходов» процесса [.

Выходы процесса – это результат (продукция или услуга) выполнения процесса, а также информация, решения. Выходом процесса является также промежуточный результат процесса.

Ресурсы процесса – это оказывающие воздействие факторы, необходимые для выполнения преобразований, но сами не преобразуемые. К ним относятся информация, финансы, материалы, персонал и его навыки, инфраструктура, среда, программное обеспечение. На практике бывает сложно разделить, что относится к ресурсам, а что к входам. Репин В.В. и Елиферов В.Г. в свое работе предложили условную грань между входами и ресурсами провести следующим образом: входы – это то, что приходит от других процессов и подвергается преобразованию в выходы. Ресурсы – это то, что изначально в распоряжении владельца процесса.

Потребителем процесса называют субъект, который получает результат процесса [там же, с. 24; 33, п. 3.3.5]. Потребитель может быть:

  • внутренний – находящийся в организации и в ходе своей деятельности использующий результаты (выходы) предыдущего процесса;
  • внешний – находящийся за пределами организации и использующий результат деятельности (выход) организации.

Поставщик процесса – субъект, предоставляющий, обеспечивающий вход процесса. Поставщик может быть внутренним и внешним по отношению к процессу.

Воздействия, которые устанавливают, регулируют процесс и влияют на него, но не преобразуются им, называют управляющими. В организации существуют внутренние и внешние управляющие воздействия . Внешнее управление для процессов вуза включает принятые законодательные требования, требования внешних органов управления. Внутреннее управление включает внутриорганизационные требования и нормативную систему.

Необходимо определить, что понимается под функционированием процесса. В словаре русского языка С.И. Ожегова «функционировать» означает действовать, быть в действии, работать. Функционирование процесса – это выполнение им своих функций, осуществление различных направлений деятельности ради достижения цели процесса. Функционирование процесса – это изменение прежнего состояния процесса, связанное с преобразованием, развитием, совершенствованием его основных элементов.

Если речь идет о части выполнения процесса, то используются термины «операция», «работа», «действие». Рассматривая в целом выполнение процесса, мы будем использовать термин «функционирование». В случае рассмотрения последовательной смены действий или развития процесса будем использовать термин «ход процесса».

Определение границ бизнес-процессов

Немаловажной проблемой при внедрении процессного подхода является определение границ бизнес-процессов. Возможно выделить четыре основных подхода к определению границ процессов: процесс – последовательность действий, сгруппированных:

  1. по виду деятельности (схожие функции);
  2. по результату деятельности;
  3. по важности ожиданий потребителей;
  4. по добавленной ценности;
  5. по разделам стандарта ИСО 9001.

Первый подход ориентирован на определении последовательности действий, производимых работниками для достижения результата в рамках своего функционального подразделения. Применяется такой подход в основном при работе над различными проектами автоматизации и в организациях с проектным управлением. Недостатком такого подхода является идентичность процессов функциональной иерархии и, как следствие, сложность в соблюдении одного из принципов процессного подхода, определенного М. Хаммера, Дж. Чапли, Саймон: «один процесс – одно подразделение – один бюджет – один владелец процесса».

Во втором подходе деятельность группируется по принципу выделения потребителя и продукта для него. Подход основан на выделении процессов по результатам деятельности и представлен в менеджменте наиболее известными моделями данного подхода: тринадцати-, восьмипроцессными универсальными моделями и моделью Шера. Основной проблемой при использовании такого подхода в идентификации процессов может стать определение самих результатов. Можно ошибочно пойти по простому пути проектирования процессов – представить каждую функцию организации как отдельный процесс, в результате которого что-то производится, затем объединить полученные «процессы» и получить предыдущую модель «по виду деятельности».

Третий подход – выделение последовательности элементов: стратегия предприятия, заинтересованные стороны, ожидания в отношении продукции или услуг, процессы

В целом этот подход заключается в формировании стратегии организации, которая определяется заинтересованными сторонами (т.е. организациями, институтами или частными лицами, имеющими легитимный интерес к организации ее процесса). Эти стороны имеют определенные ожидания в отношении продукции или услуг, поставляемых организацией благодаря процессам, с помощью которых производят эту продукцию и услуги, а также поддержку и возможность их производства.

При этом подходе идентифицируются заинтересованные стороны организации, очевидные ее потребители, определяются и ранжируются ожидания в отношении организации, формируется четкая ее стратегия.

Интересна для рассмотрения реализация этого подхода в методике выделения процессов, разработанной Кухаревой Л.В.. Суть метода заключается в том, чтобы использовать подходы концепции Lean на этапе выделения процессов, ориентирования организации на потребителя и закладывания основ для процессного подхода. Методика включает 7 шагов:

  1. выделение потребительских групп;
  2. выделение этапов, характеризующихся различными ценностями потребителей;
  3. определение ценностей каждой потребительской группы на различных этапах взаимодействий;
  4. структурирование ценностей;
  5. выделение бизнес-процессов;
  6. выделение подпроцессов;
  7. выделение вспомогательных процессов.

Методология процессного подхода изначально формировалась в рамках бизнес-организаций и потребительская ценность (результат бизнес-процессов) рассматривалась как экономическая категория, которая соотносит стоимость издержек, необходимых для получения прибыли, и величину самой прибыли. С развитием методологии процессного подхода определение ценности расширилось. Под ценностью с точки зрения организации стала пониматься «…такая характеристика продукции или услуги (в сочетании со временем и местом ее поставки), за предоставление которой потребитель готов заплатить или, по меньшей мере, за предоставление которой он будет благодарен».

Четвертый подход ориентирован на выявление цепочки создания ценности в организации. Цепочка ценности состоит из ключевых последовательных действий, необходимых для продвижения продукции или услуги от первоначальной идеи до поступления к конкретному потребителю. Ценность может быть определена только конечным потребителем и имеет значение применительно к конкретной продукции или услуге. В цепочке выделяются основные процессы, обеспечивающие цикл производства, и бизнес-процессы, поддерживающие и сопровождающие жизненный цикл продукции.

Таким образом, цепочка создания ценности представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость каждого процесса. В этом случае границы процессов находятся там, где каждый внутренний процесс что-то добавляет к ценности продукта или услуги .

Цикл PDCA в процессном подходе

Концепция PDCA присутствует во всех сферах нашей профессиональной и личной жизни и используется постоянно, формально или неформально, сознательно или подсознательно во всем, что мы делаем. Каждая деятельность, неважно, насколько она простая или сложная, подпадает под этот никогда не прекращающийся цикл:

PDCA является динамичным циклом, который может быть применен внутри каждого процесса организации, а также по отношению к системе процессов в целом.

Поддержание в рабочем состоянии и постоянное повышение способности процессов может быть достигнуто путем применения концепции PDCA на всех уровнях внутри организации. Эта концепция применяется в равной степени к стратегическим процессам высокого уровня, таким как планирование, и к простым производственным видам деятельности, осуществляемым как часть процессов создания продукции.

Цикл PDCA применяется к процессам следующим образом:

"Планируйте" установите цели и процессы, необходимые для получения результатов в соответствии с требованиями потребителя и политикой организации;

"Делайте" внедрите процессы;

"Проверяйте" проводите мониторинг процессов и продукции и измеряйте их по отношению к политике, целям и требованиям к продукции и сообщайте о [полученных] результатах;

"Воздействуйте" предпринимайте действия по постоянному улучшению функционирования процессов.

Классификация процессов

Анализ использования процессной ориентации показывает, что списки процессов различных организаций, в том числе и вузов, содержат разное количество бизнес-процессов, отличаются границами процессов и классифицируются по-разному. С другой стороны, различные организации выполняют схожую деятельность и могут иметь идентичную систему процессов.

Существует много способов классификации бизнес-процессов.

Классификация процессов

Классификационный признак

Уровень управления

Суперпроцесс

Гиперпроцесс

Макропроцесс

Процесс

Субпроцесс (подпроцесс)

Назначение

Бизнес-процессы (основные процессы, производственные процессы, процессы жизненного цикла, базовые процессы, главные процессы)

Обеспечивающие (обеспечения ресурсами, менеджмента ресурсов, поддерживающие процессы, второстепенные)

Менеджмента (организационно-управленческие процессы, процессы управления, управленческой деятельности руководства)

Вид охватываемой деятельности

Процессы планирования деятельности

Процессы осуществления деятельности

Процессы контроля и анализа

Процессы принятия решения

Процессы регистрации фактической информации

Степень важности для создания ценности

Процессы, создающие ценность

Процессы, создающие возможности для создания ценности

Поддерживающие процессы

Степень взаимодействия с потребителями

Внешние процессы

Внутренние процессы

Значимость для реализации стратегии

Стратегические процессы

Тактические процессы

Область формирования

Внутрифункциональные процессы

Межфункциональные процессы

Уровень подробности рассмотрения

Процессы верхнего уровня

Детальные процессы

Элементарные процессы

Структура

Индивидуальный процесс

Функциональный или вертикальный процесс

Деловой (бизнес-процесс) или горизонтальный процесс

Структура стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:2001

Процессы высшего руководства

Процессы менеджмента ресурсов

Процессы жизненного цикла

Процессы мониторинга, измерения и улучшения

Взаимодействие процессов

Процессы, взаимосвязанные по управлению

Процессы, взаимосвязанные по входу

Процессы с обратной связью по управлению

Процессы с обратной связью по входу

Процессы с взаимосвязью «выход-механизм»

Используя системный подход и подразумевая под элементами процессы, группа авторов предлагает следующую классификацию процессов по уровням управления в рамках деятельности организации:

  • суперпроцесс,
  • гиперпроцесс,
  • макропроцесс,
  • процесс,
  • субпроцесс (подпроцесс).

Данная классификация позволяет рассматривать взаимодействие процессов организации с процессами внешних заинтересованных сторон на уровнях суперпроцесса. В других вариантах процессы делят на процессы первого, второго, третьего и т.д. уровней.

Основная часть авторов работ, посвященных процессному подходу, делят процессы по степени влияния на удовлетворенность потребителя на две группы: основные и вспомогательные. Основные процессы касаются функционирования жизненного цикла продукции или услуги и добавляют ценность для потребителя. Вспомогательные процессы не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов.

Необходимо заметить, что при классификации процессов по назначению наблюдается большое разнообразие в наименовании их категорий, однако подход применяется один. Выделяют:

  • бизнес-процессы (основные процессы, производственные процессы, процессы жизненного цикла, базовые процессы, главные процессы);
  • обеспечивающие (обеспечения ресурсами, менеджмент ресурсов, поддерживающие процессы, второстепенные);
  • менеджмента (организационно-управленческие процессы, процессы управления, управленческой деятельности руководства).

Часто обеспечивающие процессы и процессы управления объединяют в класс вспомогательных процессов или расширяют классификацию, дополняя ее процессами развития.

О.П. Глудкин выделяет процессы трех видов по структуре :

  • индивидуальный процесс, выполняемый отдельным индивидуумом;
  • функциональный или вертикальный процесс, отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании;
  • деловой (бизнес-процесс) или горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивая финальные результаты, соответствующие интересам компании.

Классификация Р. Гарднера основывается на теории М. Портера о цепочке ценности и содержит три группы процессов по степени их важности :

  • процессы, создающие ценность;
  • процессы, создающие возможности для создания ценности;
  • поддерживающие процессы.

В этой классификации ко второй группе относятся процессы, которые не вносят прямой вклад в создание ценности, но необходимы для обеспечения функционирования процессов. К третьей группе – процессы, которые не создают ценности и не обеспечивают возможность создания ценности, но необходимы для поддержки деятельности организации.

Классификация М. Кагонова предусматривает деление процессов на процессы системы менеджмента и процессы создания продукции .

Ю. Адлер предложил деление бизнес-процессов на внешние процессы, порождающиеся, как правило, потребителями, и внутренние процессы, в функционировании которых отсутствует взаимодействие с потребителем.

Одна из часто используемых классификаций опирается на структуру стандарта серии ИСО 9000.

В соответствии со стандартом процессы или бизнес-процессы делятся на :

  • процессы высшего руководства;
  • процессы менеджмента ресурсов;
  • процессы жизненного цикла;
  • процессы мониторинга, измерения и улучшения СМК.

По уровню подробности рассмотрения процессы делят на процессы верхнего уровня, детальные, элементарные.

Процессы могут различаться в зависимости от того, формируются ли они внутри одного подразделения (внутрифункциональные процессы), при взаимодействии двух или нескольких подразделений либо всей организации – сквозные (межфункциональные процессы).

Возможна классификация процессов по взаимодействию между собой . В этом случае различают:

  • взаимосвязь по управлению – когда выход одного процесса является управлением для другого процесса. Процесс 1 является процессом управления по отношению к процессу 2;
  • взаимосвязь по входу – когда выход одного блока является входом для другого. В этом случае процессы 1 и 2 являются последовательными и относятся к одной и той же категории;
  • обратная связь по управлению – когда выходы из одного процесса влияют на выполнение других процессов, выполнение которых в свою очередь влияет на выполнение исходного процесса. В этом случае процесс 2 относится к категории процессов измерения, анализа и улучшения;
  • обратная связь по входу – когда выход из одного процесса является входом для другого процесса, выход которой является для него входом.;
  • взаимосвязь «выход-механизм» – когда выход одного процесса является механизмом для другого. В этом случае процесс 1 относится к категории менеджмента ресурсами.

Существуют и более конкретные классификации, разработанные фирмами и организациями, содержащие примерный универсальный перечень бизнес-процессов, применимый к любым организациям.

Универсальные классификации процессов

Классификация

Классификация Плимутского университета

Процессы производства

Процессы управления

Процессы поддержки

Классификация ТОРР

Первичные процессы

Поддерживающие (вспомогательные) процессы

Процессы развития

Классификация ENAPS

Бизнес-процессы (разработка продукции, требования потребителей, выполнение заказов)

Управляющие и поддерживающие процессы (обслуживание потребителей, поддержка, перспективное развитие)

Классификация APQC

Операционные процессы

Управляющие процессы

Поддерживающие процессы

Исследователями из Плимутского университета (США) предложена иерархия бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка». Более простой и более прикладной подход был предложен в результате выполнения норвежского проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу. Предложенная структурная схема бизнес-процессов содержит процессы, поделенные на: первичные, поддерживающие (вспомогательные) и развивающиеся. Полученная классификация получила в дальнейшем свое развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей). В результате были приняты другие названия групп бизнес-процессов – первичные бизнес-процессы были названы собственно бизнес-процессами. Они были разбиты на четыре подгруппы основных процессов. Две другие группы процессов были названы вторичными процессами, которые, в свою очередь, разделены на группы процессов поддержки и процессов развития.

Так называемая «Структура классификации бизнес-процессов» была развита APQC (Международной Палатой эталонного тестирования) с помощью нескольких крупнейших международных корпораций и в близком сотрудничестве с Arthur Andersen and Co. «Структура классификации бизнес-процессов» предоставляет общий взгляд на деловые процессы, которые часто можно найти во многих отраслях промышленности и производства, услугах, здравоохранении, правительстве, образовании. В основе такого варианта упорядочивания бизнес-процессов лежат не функции, а структура и общий словарь главных процессов и подпроцессов. Структура содержит 13 укрупненных бизнес-процессов, разделенных на два типа: операционные, управляющие и поддерживающие. Структура не содержит списка всех процессов в пределах любой определенной организации и подразумевается, что не каждый процесс, внесенный в список структуры, присутствует в каждой организации. Предложенная «Структура классификации бизнес-процессов» является развивающимся документом и подразумевает внесение изменений с развитием теории процессного подхода.

Все вышеперечисленные классификации бизнес-процессов являются универсальными – предназначенными для организации любого типа и в любой отрасли.

6.2 Системный подход к управлению

Вторым важным принципом менеджмента качества, который тесно связан с процессным подходом, является системный подход к менеджменту .

Суть системного подхода (с точки зрения теории менеджмента ): организация рассматривается как система, со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, внешними снабженцами и менеджерами, внешними сбытчиками и менеджерами, покупателями и внутренними сбытчиками и т.д.), внешними воздействиями (налоговое законодательство, экономические факторы, конкуренты и т.д.). Основные цели при системном подходе:

Снижение эмерджентности;

Повышение синергичности;

Обеспечение положительной мультипликативности в организации;

Обеспечение устойчивости функционирования организации;

Обеспечение адаптивности работы организации;

Обеспечение совместимости работы подсистем организации (например, подсистемы «персонал» с подсистемой «руководство», подсистемы «сбыт» с подсистемой «покупатели» и т.д.);

Обеспечение эффективной работы обратных связей в организации как внутри подсистем, так и между подсистемами.

С точки зрения построения систем менеджмента: « Идентификация, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой способствует результативности и эффективности организации при достижении ее целей» .

В этом контексте система менеджмента качества включает в себя ряд взаимосвязанных процессов. Процессы, необходимые для системы менеджмента качества, включают не только процессы создания продукции (те процессы, которые непосредственно вносят вклад в изготовление («делание») продукции или предоставление услуги), но также ряд процессов менеджмента, мониторинга и измерения, таких, как менеджмент ресурсов, коммуникация, внутренний аудит, анализ со стороны руководства и другие процессы.

Отдельные процессы редко изолированы друг от друга. Выходы от одного процесса типично формируют часть входов в последующие процессы, как это показано на рисунке.

Цепочка взаимосвязанных процессов.

Взаимодействия между процессами организации часто могут быть сложными, приводящими в результате к сети взаимозависимых процессов. Входы и выходы этих процессов часто могут относиться как к внешним, так и к внутренним потребителям. Пример сети с взаимодействующими процессами показан на рисунке 6. Модель этой сети процессов иллюстрирует, что потребители играют значительную роль в определении требований как входов. Обратная связь от потребителя по удовлетворенности или неудовлетворенности выходом процесса является существенным входом к процессу постоянного улучшения СМК.

Типичная сеть взаимодействующих процессов

Отметим, что цикл PDCA может быть применен как к каждому отдельному процессу, так и к сети процессов в целом. Некоторые важные процессы системы менеджмента качества могут не иметь прямого взаимодействия с внешним потребителем. Процесс "F" на рисунке 6, например, может быть процессом внутреннего аудита, анализа со стороны руководства, поддержания в рабочем состоянии оборудования или процессом подготовки персонала.

Применение принципа "системный подход к менеджменту" обычно приводит к:

Структурированию системы для достижения целей организации наиболее эффективным и результативным способом

Пониманию взаимозависимостей между процессами системы

Структурированным подходам, которые гармонизируют и интегрируют процессы

Обеспечению лучшего понимания ролей и ответственности, необходимых для достижения общих целей, и понижению за счет этого межфункциональных барьеров

Пониманию организационных возможностей и установлению требований к ресурсам до начала действий

Нацеленности и определению того, как следует осуществлять конкретные виды деятельности внутри системы.

Постоянному улучшению системы посредством [ее] измерения и оценки

6.3 Оценка бизнес-процессов

В настоящее время можно выделить несколько подходов к оценке процессов, классификация которых наиболее полно приведена в работе Репина В. и Елиферова В. Основные принципы оценки были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, таких как М. Хаммер и Дж. Чампи, М. Робсон и Ф. Уллах. Для качественного анализа и оценки используются общеизвестные подходы: SWOT -анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы, методы визуального анализа. Методики графического анализа и оценки менее проработаны в литературе и наиболее полно рассмотрены только. Методики качественной оценки незаменимы при проектировании процесса.

Методики количественной оценки процессов более подробно разработаны и широко применяются в мировой практике. Большая часть данных методик основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически методики количественной оценки процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества.

В настоящее время распространение получили такие методики как имитационное моделирование процессов и ABS -анализ процессов (операционный анализ затрат). На практике эти методики предполагают большие затраты и длительное время реализации. Для данных методик необходимо наличие четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей.

Количественные методики предполагают измерение показателей процесса. Показатели процесса также могут быть как качественными, так и количественными. К качественным показателям относятся субъективные оценки руководителей процессов и экспертов. К количественным оценкам – показатели времени выполнения, технические и технологические показатели, показатели стоимости, показатели выполнения плана (результативности), удельные показатели.

Общее функционирование процесса оценивается по трем направлениям: результативность, эффективность и гибкость.

Понятия «результативность» и «эффективность» процесса в научной литературе являются неоднозначными. Это связано, во-первых, с нюансами перевода терминов «effectiveness» и «efficiency» с английского языка в работах различных авторов по процессному подходу. Частый вариант перевода – «результативный» и «эффективный» соответственно. Как правило, под термином «effective» подразумевают процесс, достигающий поставленных целей. Под термином «efficien t » – процесс способный работать с минимальными затратами. Во-вторых, термины неоднозначно употребляются в стандартах серии ИСО 9000. В-третьих, термин «эффективность» употребляется чаще по отношению к производственным процессам, связан с экономическими категориями и трудно определяем для многих процессов вуза. Анализ использования этих понятий в практике организаций является предметом обсуждения многих авторов.

В данной лекции будут использоваться определения результативности и эффективности, приведенные в англоязычной версии стандарта ИСО 9000:2005, поскольку чаще они встречаются именно в такой трактовке.

«Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов».

«Эффективность – соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами». Мы поддерживаем А. Степанова, который считает, что «соотношение в данном случае – это состояние достигнутых результатов и использованных ресурсов…. Соотношение есть всегда. Оно может быть удовлетворительным или неудовлетворительным, хорошим или плохим (в понимании предприятия), но его не может не быть» .

Под гибкостью процесса (или адаптивностью) понимается его приспособляемость к изменениям условий за счет внешних и внутренних причин.

Гибкость – это способность процесса узнавать об изменениях внешних условий и быстро реагировать на изменения, перестраиваясь так, чтобы не снижалась результативность и эффективность.

Использовать сразу все виды показателей для любого процесса невозможно. Введение тех или иных показателей должно сопровождаться определенными условиями функционирования процесса. У каждого процесса есть текущее состояние, определяемое степенью его стандартизации, определенности, наличием обратных связей, методов оценки и т.д. Это состояние и будет определять набор показателей. Так, например, для введения показателей эффективности процесса необходимо существование высокого уровня показателей результативности.

Оценку текущего состояния в терминах реальной практики менеджмента в литературе называют оценкой зрелости процесса .

Понятие «зрелость процесса» означает степень его управляемости, включая возможность поэтапной количественной оценки качества, контролируемости и эффективности результатов. Чем выше уровень зрелости процесса, тем выше его статус.

В стандарте ISO / IEC 15504 , в свою очередь, было отмечено, что зрелость процесса – это его способность достигать требуемой цели.

Приведенные определения показывают, что зрелость определяется как обобщающая оценка процесса на основе оценок его результативности, эффективности и гибкости. Движение процесса по шкале зрелости подразумевает повышение этих основных оценок функционирования процесса.

Формирование понятия зрелости процессов связано, прежде всего, с развитием теории управления качеством. В начале тридцатых годов XX века Валтер Шеварт опубликовал работу, в которой изложил принципы статистического контроля качества. Его идеи были развиты, а их успешное применение было продемонстрировано в работах В. Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана.

Филипп Кросби в1979 году в книге «Quality is Free» привел решетку зрелости управления качеством, описывающую пять эволюционных фаз во внедрении системы управления качеством. К этим фазам были отнесены: неопределенность, осознание, просвещение, мудрость, уверенность. В работах этого автора речь шла о зрелости системы управления качеством. В дальнейшем многие авторы стали применять этот термин как к системам менеджмента качества в целом, так и к отдельным процессам, разрабатывая собственные шкалы оценки зрелости. На данный момент отсутствует единый подход к определению степени зрелости систем или процессов.

Структура зрелости Ф. Кросби была в дальнейшем адаптирована для производственного процесса Р. Радиком. В 1986 году Хэмфри предложил свою структуру зрелости, добавив концепции уровней зрелости и разработав основу для их текущего использования в программной отрасли.

  • модели, определенной в стандарте Capability Maturity Model (CMМ) и называемой моделью совершенствования возможностей. Стандарт разработан в 1991 году на базе института SEI (Software Engineering Institute – Институт системного программирования при университете Карнеги-Меллон);
  • модели , определенной стандартом «ISO/IEC 15504: Information Technology – Software Process Assessment». Стандарт разработан на базе ССМ Международной организации по стандартизации [там же];
  • модели оценки зрелости процессов Роберта Гарднера, опубликованной впервые в журнале Quality Progress Paradox в марте 2001 году.

Первые две модели зрелости первоначально были предназначены для организаций, создающих программное обеспечение. Впоследствии обе модели переросли свое исходное предназначение и успешно прошли путь от исследовательских работ до мировых стандартов. Эти модели сегодня используются в разных отраслях. Вышеуказанные стандарты содержат не только модели оценки зрелости, но и подробные процедуры оценки. Модель СММ является собственностью SEI и не является общедоступной. Оценка по этой модели проводится только подготовленными специалистами. Модель ориентирована на крупные организации. Модель, определенная стандартом ISO/IEC 15504, находится в свободном распространении и применении, но результаты оценки процессов по этому стандарту выглядят достаточно сложно. Интерпретация результатов требует дополнительной подготовки руководителей процессов. Модель ориентирована как на крупные, так и на мелкие организации.

Модель оценки зрелости Р. Гарднера менее подробна и представляет собой описание шести уровней зрелости процессов. Модель носит универсальный характер – ее в равной степени можно использовать в мелких и крупных организациях, независимо от направления отрасли.

Каждый уровень зрелости процесса Р. Гарднер выразил в терминах реальной практики управления процессами, таких как стандартизация, измерение, корректирующие действия, а также в терминах результатов функционирования: удовлетворенность потребителя, способность процесса и его эффективность. Эти термины сформулированы для каждого уровня как характеристики функционирования процесса, совместное обладание которыми дает возможность для улучшения процесса и перехода его на новый уровень.

Модель предполагает шесть уровней оценки зрелости процесса: неизвестность, определенность, повторяемость, способность, эффективность, гибкость.

Уровень 1. Неизвестность. В заданном процессе не определены требования потребителей, не точно определены и не документированы методы работы.

Уровень 2. Определенность. В процессе определены требования потребителей и трансформированы в критерий итоговой результативности, существует система обратной связи. Методы работы в процессе стандартизированы на основе общих процедур. Результатами процесса управляют на основе послепроцессного контроля.

Уровень 3. Повторяемость. В процессе не только определены системы обратной связи, но и прослеживается связь их с корректирующими действиями. Методы работы в процессе стандартизированы на основе подробных процедур. Измерение итоговой результативности демонстрирует повторяемость. Измерение внутренней результативности демонстрирует повторяемость.

Уровень 4. Способность. Заметна тенденция роста удовлетворенности потребителей процесса. В процесс включены методы внутренних аудитов. Измерение итоговой результативности демонстрирует воспроизводимость процесса. Измерение внутренней результативности демонстрирует воспроизводимость процесса.

Уровень 5. Эффективность. В процессе выявлена и минимизирована деятельность, не добавляющая ценности, выявлены и находятся под управлением тонкие места процесса. Введена система мер в отношении внутренней эффективности. Измерение внутренней результативности заменило контрольные действия.

Уровень 6. Гибкость. Информация об изменениях требований и обязательств процесса распространяется быстро. Для процесса определены альтернативные пути развития в целях обеспечения его гибкости. Время цикла процесса минимизировано и обеспечивает быстрое реагирование. Сотрудники наделены значительными полномочиями и отвечают за конечные результаты процесса. Внедрена система циклов обучения новому.

Каждый уровень обязательно включает в себя предыдущие уровни и содержит новые требования по улучшению. Для определения уровня зрелости процесса проверяется соответствие процесса вышеуказанным характеристикам.

В модели самооценки ИСО 9004 представлен подход, который также может быть использован организацией для определения относительной степени зрелости как системы менеджмента качества в целом, так и ее частей. Модель разработана не для оценки процессов, но иногда используется именно с этой целью. Структура модели представляет собой оценку зрелости каждого заглавного пункта стандарта (или процесса) в шкале с диапазоном от 1 (нет формальной системы) до 5 (лучший в этой категории выполнения). Уровни зрелости, используемые в этой модели, показаны в таблице 4.

Основным плюсом такого подхода к оценке зрелости процессов является простота и легкость использования в любых организациях и для любых процессов. Процессы организации могут быть оценены по 5-балльной системе, результаты могут быть сравнимы между собой и для проведения такого рода оценки не требуется серьезных материальных, временных и кадровых затрат. Недостатком использования является отсутствие подробной характеристики уровней процессов. В случае, когда модель применяется ко всей системе менеджмента, она позволяет оценить каждый пункт стандарта и охватить, таким образом, все детали и направления деятельности. Применение модели к оценке отдельно взятых процессов не затрагивает такие основные характеристики процессов как выполнение требований потребителей, результативность и эффективность процесса.

Уровни зрелости выполнения

Зрелость

Уровень выполнения

Руководство

Нет формализованного подхода

Нет доказательства систематического подхода, нет результатов, плохие или непредсказуемые результаты

Реагирующий подход

Проблема или предупреждение, основанные на систематическом подходе; минимум данных о наличии результатов улучшения.

Твердо формализованный систематический подход

Основанный на процессе систематический подход, ранняя стадия систематических улучшений; имеются в наличии данные о соответствии целей и существующих тенденций к улучшению.

Постоянное улучшение имеет особое значение

Процесс улучшения используется, хорошие результаты и постоянные тенденции к улучшению

Сильно интегрированный процесс улучшения, продемонстрированный путем бенчмаркинга, лучшие в этой категории результаты.

Вышеперечисленные модели в практике используются не только для непосредственной оценки процесса, но и в качестве инструмента для его совершенствования. Текущий уровень зрелости процесса представляет собой точку отсчета для улучшений, а характеристики последующего уровня рассматриваются как задачи для дальнейшего совершенствования. Кроме того, оценка зрелости позволяет реализовать и другое условие совершенствования системы менеджмента: принимая во внимание, с одной стороны – степень зрелости процессов, а с другой – классификацию и назначение современных методов менеджмента, можно установить соответствие, позволяющее оптимизировать деятельность по изменениям.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА =

Способность достигать желаемых результатов

ПРОЦЕДУРА *)

(“Установленный способ проведения деятельности или процесса” – может быть документированной или нет)

ПРОЦЕСС

(“Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности”)

ВХОД

ВЫХОД

ПРОДУКЦИЯ

(“ Результат процесса”)

(включает ресурсы)

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА =

Возможности для осуществления мониторинга и измерения

(До, во время и после процесса)

Достигнутые результаты по отношению к использованным ресурсам

ПРОЦЕСС А

ПРОЦЕСС B

ПРОЦЕСС C

Вход в процесс А

Выход из процесса А

ход в процесс B

Выход из процесса B

Вход в процесс C

Выход из процесса С

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
19836. Процессный подход к управлению 111.48 KB
Описание бизнес-процессов. Моделирование бизнес-процессов.23 Список литературы25 Введение Бизнес-процессы - один из мощных инструментов повышения эффективности бизнеса. Технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ вовремя найти и исправить ошибку.
2621. Системный анализ предметной области 112.92 KB
Предметная область определяет назначение и функции базы данных. Для определения функционала будущей базы данных необходимо выполнить системный анализ предметной области. Реляционное моделирование преобразование модели сущностьсвязь в соответствии с требованиями реляционной модели Генерация схемы базы данных.
1784. Системный подход в управлении организацией 401.07 KB
Очевидный факт что главным показателем эффективного менеджмента является устойчивое развитие организации и процветание ее в современных рыночных условиях. Рассмотрение системного подхода является актуальной темой на сегодняшний день поскольку важными остаются вопросы эффективности созданной системы...
20117. Системный анализ проблем глобализации 33.11 KB
В первом разделе работы формируется перечень всех проблем включая проблему самой системы цели и задачи исследования. Во втором разделе исследуемый объект рассматривается как система определяется цель задачи структура системы также ее место в системе классификации и особенности окружающей среды. Третий раздел содержит в себе общесистемные принципы функционирования системы. В четвертом разделе описываются проблемы управления функционированием системы и далее в пятом разделе приводятся рекомендации по решению системной проблемы.
2562. Лекции по менеджменту 98.08 KB
Основной целью школа поведенческих наук ставила повышение эффективности организации за счёт повышения эффективности её человеческих ресурсов. Деятельность любой организации имеет много направлений каждым из которых необходимо руководить.
10551. Методи менеджменту 53.77 KB
Методи управління менеджменту базуються на дії законів та закономірностей управління що враховують науковотехнічний рівень виробництва і рівень розвитку відносин управління. Методи являють собою важливий елемент процесу управління. Наявність прогресивних методів управління та вміле використання їх є передумовою ефективності управління. Методи управління трудовим колективом покликані забезпечити високу ефективність діяльності колективів їх злагоджену роботу сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного працівника.
3909. Японська система менеджменту 25.74 KB
Менеджмент у Японії, як і в будь-якій іншій країні, відображає її історичні особливості, культуру і суспільну психологію. Він безпосередньо повязаний із суспільно-економічним устроєм країни. Японські методи управління в корені відмінні від європейських і американських.
10550. Принципи та методи менеджменту 44.4 KB
Управління як сполучення різних видів діяльності. Сучасні концепції і підходи до розвитку менеджменту Сучасні теоретики менеджменту розрізняють такі концепції і підходи до розвитку науки управління: поведінкова концепція системний підхід ситуаційний менеджмент процесний підхід концепція...
16378. а [email protected] СИСТЕМНЫЙ КРИЗИС РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ. 17.32 KB
профессор Институт экономики РАН г.ru СИСТЕМНЫЙ КРИЗИС РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ. Однако указанные механизмы регулирования способствующие на первоначальном этапе экономическому развитию в итоге привели к полной потере государственных рычагов регулирования экономическими процессами к отрыву финансово-кредитной системы от реальной экономики. В основе нынешнего международного экономического кризиса находится по сути нарушение механизма воспроизводства движение стоимости из реального сектора экономики переместилось в финансовый и...
10760. Предмет і сутність інноваційного менеджменту 11.83 KB
Формула новизни винаходу. Ключові поняття: інновація нововведення менеджмент інноваційний менеджмент винахід формула новизни винаходу. У вузькому значенні тут інновація перше використання винаходу за яким відбувається його поширення дифузія. Об"єктами винаходу можуть визнаватися: пристрій спосіб речовина штам мікроорганізму культури кліток рослин і тварин а також нове застосування відомих раніше пристрою способу речовини штаму.

Школы. Пытаясь дать четкое определение его функций, они рассматривали их независимо друг от друга.

С другой точки зрения процессный подход показывает связанные между собой В этом случае менеджмент рассматривается как система мероприятий, которая представляет собой непрерывную серию взаимосвязанных действий, с помощью которых осуществляется достижение целей. А они, представленные, в свою очередь, некоторой очередностью действий, называются управленческими функциями, которые в совокупности и составляют процессный менеджмент.

Процессный подход в менеджменте в общем виде состоит из функций планирования, мотивации, организации и контроля, объединенных с помощью коммуникационных процессов и систем принятия решений. Руководство при этом должно рассматриваться в качестве самостоятельной деятельности. Оно наделяется возможностями оказания влияния на отдельную группу работников с целью направления работы на достижение цели и общего успеха организации.

Процессный подход к менеджменту активно используется для достижения качества выполняемой работы. Разработчиками последних международных стандартов сертификации качества (серия ИСО 9000) подчеркивалось, что именно такое качество может быть достигнуто только при осуществлении определенных мероприятий в рамках конкретного процесса.

Организация с целью успешного функционирования должна для себя определить и в последующем управлять взаимосвязанными видами деятельности. Это происходит в том случае, когда в деятельности предприятия используются ресурсы, управление которыми рассматривается как процесс формирования соответствующего преобразования входов в выходы. Зачастую выход из одного процесса непосредственно является входом в следующий.

Процессный подход в менеджменте имеет определенное преимущество, состоящее в непрерывности управления, которое им обеспечивается на границе отдельных этапов в рамках как одной системы, так и ее комбинаций.

При использовании такого подхода внутри системы менеджмента можно осознать важность:

Понимания определенных требований и соответствия им;

Необходимости изучения процесса с позиции ценности;

Достижения положительных результатов в процессах.

При детальном рассмотрении относительно качества процессный подход в менеджменте предполагает подробное рассмотрение некоторых действий в рамках непрерывного технологического процесса, конечным результатом которого является В нем принимает участие и большое количество работников, которые вносят в каждое изделие свой вклад. Общий результат производства зависит от вклада всех участников. Другими словами, если хотя бы одним участником допускается ошибка, то это сказывается и на общем результате.

В эпоху общего стремления достичь высокого качества возникает необходимость в процессном подходе при сбережении высокой производительности. Для полного освещения основных подходов к менеджменту необходимо рассмотреть основные принципы введения подходов в работу современной организации.

Как указывалось выше, для достижения лучшего результата деятельность и соответствующие ресурсы должны рассматриваться в качестве отдельных процессов, объединенных в бизнес-процесс. Его участниками являются все и некоторые должностные лица предприятия.

Бизнес-процесс предусматривает совокупность нескольких видов деятельности, с помощью которых получается результат, имеющий определенную ценность как для самой организации, так и для внешних пользователей (клиента, потребителя или заказчика).