• Методи на аналитичната химия. Сорбционни методи на разделяне и концентриране
• Квалификационна работа "система за стимулиране на преподавателския състав" Система за стимулиране на служителите на образователна организация
• Неоезическите организации в Русия Неоезическите организации имат национален характер
• Нова модна тенденция - мрежа
• Дамски, мъжки и унисекс парфюми
• Унисекс парфюми: неопределен пол или борба с условностите?
• Истинската причина принцеса Даяна да има публично погребение
• Икономично седмично меню за зимни бургери в Coyote Ugly
• Кейт Мидълтън: какъв маникюр прави херцогинята?
• Кой е Евгений Базаров?

Създаване на система за стимулиране на работата на персонала в образователна организация. Тази работа е представена под формата на таблица. Разглеждан: Морални методи за стимулиране,Материални (непарични) методи за стимулиране,Методи за стимулиране на труда,Методи за парично стимулиране.

Като критерии за оценка на качеството на дейността на служителите се използват критерии, които показват тяхното участие в създаването и използването на ресурсите на образователната организация (човешки, материални, технически, финансови, технологични и информационни). Критерият трябва да бъде представен в количествено измерим формат (в единици, части, дялове, проценти и т.н.) за ефективно използване като инструмент за оценка на изпълнението. Стимулирането на учителите е един от основните начини за мотивиране на иновативни дейности, професионално развитие на всеки учител и образователната организация като цяло. Стимулирането включва създаване на условия, при които в резултат на активна работа служителят ще работи по-ефективно и по-продуктивно. Училищната администрация трябва да създаде условия, при които учителите да се интересуват от самообразование, саморазвитие и следователно да работят в иновативен режим. Системата от управленски стъпки за стимулиране на учителите към иновативни дейности допринася за създаването на среда в екипа, в която всеки учител може да се самореализира и той ще бъде заинтересован от повишаване на ефективността на цялата институция.

Най-важният вид стимул е материалният, предназначен да играе водеща роля за повишаване на трудовата активност на служителите. Този вид се състои от материално-парични и материално-непарични стимули, като последните съдържат част от социалните стимули. Второто важно нещо е духовното стимулиране, което съдържа социални, морални, естетически, социално-политически и информационни стимули. В психологическия подход моралното стимулиране е най-развитата и широко използвана подсистема на духовното стимулиране на труда.

Изтегли:

Преглед:

„Създаване на система за стимулиране на работата на персонала в образователна организация“

Мотивационно събитие	Бонус индикатори	Тип промоция	Критерий за стимулиране	Начин за определяне на получателя	Кога се присъжда?
Морални методи на стимулиране
Продуктивна работа през учебната година, полугодие (семестър), тримесечие (триместър), участие в състезания по професионални умения, постигане на високи резултати от учениците в учебни и извънкласни дейности	Задоволително и високо ниво на обучение и качество, участие и победа в състезания, олимпиади, конференции на ученици и учители	Обществена похвала. Поставяне на снимка на щанд като „Най-добрите учители в училище“ Публикации за учителя в медиите. Публикации за постиженията на учителя на уебсайта, поддържане на лична страница.	100% ниво на обучение, повече от 50% ниво на качество, победи и награди за участващите ученици, достойно представяне в състезания по професионални умения	С екипа на педагогическия съвет, лично в кабинета на администратора	Колкото е необходимо
	Систематично високи нива на обучение и качество	Благодарност в поръчката Връчване на грамоти, похвални грамоти и благодарности.		Обявяване на педагогически съвет, тържествено събитие в община или район	При необходимост или посветени на празник (Ден на учителя, годишнина на училище)
		Представяне за почетно звание.	Систематично 100% ниво на обучение, високо ниво на качество, победи и награди за участващите ученици, достойно представяне в професионални състезания
Материални (непарични) методи на стимулиране
Олимпиади за ученици от различни нива, подготовка за празници, работа през цялата година		Осигуряване на свободно време. Осигуряване на допълнителни дни за годишен отпуск.	Подготовка на ученици за олимпиади, придружаване на ученици за участие в олимпиади, творчески състезания в други градове, региони, региони, извънреден труд, който не е посочен в трудовия договор при подготовка за различни събития		При нужда или преди годишен отпуск
Състезания от различни нива за ученици и учители		Ценен подарък. Съдействие за получаване на субсидия за реализиране на важен за учителя проект.	Постигане на високи резултати в състезания с ученици или лично	На специални събития от различни нива	По време на събития през учебната година
Профсъюзна среща	Материално и физическо състояние на учителя и членовете на семейството му	Предоставяне на финансова помощ за лечение и възстановяване. Осигуряване на ваучер за санаториум Предоставяне на ваучери за лечение на деца.	Трудно финансово положение, болест на учителя, болести на децата	На производствена среща	През учебната година
Методи за стимулиране на труда
Творчески групи за разработване на иновативни проекти в образованието	Творчески подход към бизнеса, желание за иновации	Включване на учители в работа като част от творчески групи Предоставяне на възможност за работа в най-престижните групи	Системен отговорен подход към различни видове иновативни дейности в учебно заведение, община, регион	Обявяване на производствена среща или лично	В началото на учебната година
Изложба на ученически творби	Творчески подход към всяка дейност	Организиране на персонална изложба на студентски творби. Установяване на най-удобния работен график (удобен график)	Подготовка на достойна работа за учениците	Обявяване на производствена среща или лично	През учебната година
	Системно отговорно изпълнение на служебните задължения	Прехвърляне към самоконтрол	Първа или най-висока квалификационна категория, трудов стаж над 15 години, постигане на високи резултати в образователната и образователната дейност	Обявяване на производствена среща или лично	По време на учебния период
Методи за парично стимулиране
Образователни и образователни дейности	Системно отговорно изпълнение на задълженията извън работно време	Стимулиращ бонус за интензивност на работа и продуктивност Увеличаващи коефициенти награда Грант Материална помощ	Постигане на високи резултати за извънредни дейности	Обявяване на производствена среща или лично	По време на учебния период

Като критерии за оценка на качеството на дейността на служителите се използват критерии, които показват тяхното участие в създаването и използването на ресурсите на образователната организация (човешки, материални, технически, финансови, технологични и информационни). Критерият трябва да бъде представен в количествено измерим формат (в единици, части, дялове, проценти и т.н.) за ефективно използване като инструмент за оценка на изпълнението. Стимулирането на учителите е един от основните начини за мотивиране на иновативни дейности, професионално развитие на всеки учител и образователната организация като цяло. Стимулирането включва създаване на условия, при които в резултат на активна работа служителят ще работи по-ефективно и по-продуктивно. Училищната администрация трябва да създаде условия, при които учителите да се интересуват от самообразование, саморазвитие и следователно да работят в иновативен режим. Системата от управленски стъпки за стимулиране на учителите към иновативни дейности допринася за създаването на среда в екипа, в която всеки учител може да се самореализира и той ще бъде заинтересован от повишаване на ефективността на цялата институция.

Най-важният вид стимул е материалният, предназначен да играе водеща роля за повишаване на трудовата активност на служителите. Този вид се състои от материално-парични и материално-непарични стимули, като последните съдържат част от социалните стимули. Второто важно нещо е духовното стимулиране, което съдържа социални, морални, естетически, социално-политически и информационни стимули. В психологическия подход моралното стимулиране е най-развитата и широко използвана подсистема на духовното стимулиране на труда.

Болейнац, Л. В. Мотивация и стимулиране на преподавателския състав (на примера на MDOU № 37 „Бел“) / Л. В. Болейнац. // Международно списание за хуманитарни и природни науки. – 2017. – 12. – С. 211-216.

М МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛАЦИЯСТОЙНОСТ НА ПРЕПОДАВАТЕЛСКИЯ ПЕРСОНАЛ

(НА ПРИМЕР за MDOU № 37 „Камбана“)

Л.В. Болейнац, магистър

Сургутски държавен педагогически университет

(Русия, Ургут)

Анотация. IN статията е даденаО концепция за мотивация,са изброени основните теории за мотивацията,същността на мотивацията и стимулирането педагогическа работаи ков, опит и проблеми при внедряването мотивация и стимулиране на педагогическите rabotn и kov като пример предучилищна образователна организация.

Ключови думи: мотивация, стимулиране, преподавателски състав, dучилищна образователна организация, детска градина.

Глен Доман , като работи дълги години с dза учениците, в резултат на наблюдения той забеляза, че „продуктът на успеха“ еО културно възпитание и образование „...е висока мотивация, а ниската мотивация е продукт на провал. Успехът създава мотивация, провалът я унищожава.нея". Теорията и методологията на мотивацията са били и се разглеждат както от руски, така и от западни учени. Всички концепции за мотивацияразделяме на: класически и модерен (фиг. 1).

Ориз. 1. Концепции за мотивация

Мотивацията е желанието да се включите в някаква дейност, усилие или постижение.И ямс. „С други думи, според И.В.Конева „да мотивира някого– означава да се гарантира, че човек иска да покаже усърдие, съвестно отношениеО ангажираност към собствените отговорности. Това в пълна степен важи и за предучилищните учители.О местна образователна организация" .

Най-често мотивацията се определя като процес(Фиг. стр. 2) .

Ориз. 2 Дефиниция на мотивацията като процес

Мотивация на учителите в детската градинапроцесно реализирани в рамките на"учител за логично взаимодействие на всички страни около b учебен процес» , тъй като според Ю.Ю.Rublevoy, и ние сме съгласни с него, pд дагогическо взаимодействие “... вкл.А няма взаимно влияние и въздействие на цялото преподаванеА stnikov, се отразява в действията и поведениетод изследователски центрове за деца, учители, родители и складс се включва в значими събития и традиции" . „Учителят е важен за детето“д Когато детето е в детската градина, то навлиза в нейната микросреда" .

Следователно, с стимулиране като средствоактивиране мотиви, чието проявление е препоръчително от гледна точка на задачите, стоПред детската градина съм, могат да бъдат постоянни, например заплати (включително стимулиращи бонуси към заплатата acon) и дискретни , например еднократен бонус, почетна грамота, плащане за пътуване, плащане за мобилен телефонкомуникации.

Стимулация, като мотивация, m около може да съществува в две взаимосвързаниформи, които се различават по свойства mА териалност: материал; nematerи алое.

Алгоритмизиране на мотивацията и стимулапри обучение на предучилищни учители

От наша гледна точка,ефективна мотивация, подкрепена от стимулация преподаватели към професионалисти b нова педагогическа работае изграден следният алгоритъм:

1) Готовност ь учител-възпитател:

– възприемат определена специфика на професионалнопедагогическата деаз дейност на учителя, а именно: потребО Трудности с емпатия, съчувствие, характер V отговорност за живота и здраветоО нивото на поверените му деца, взаимодействие T съревновавам се със семейството; нека го обозначим като;

- С справяне с издигнати изображенияА натоварване на тялото, и при външни условияс повишено натоварване за създаване на положителни образователни— образователен резултатА ти, уместно възрастова група деца; нека го обозначим като;

- Р работа с тази възрастгрупа d e определени от ръководството; нека го обозначим като ;

– въвеждане на нови технологии в изображениетоденотационен процес, ние го означаваме като ;

2) Готовността и необходимостта на учителя-възпитател:

- В кариерно израстване; нека го обозначим като;

– в непрекъснато подобряване на професионалното ниво; нека го обозначим като;

– професионална самореализация; нека го обозначим като;

3) Потребността на възпитателя - психологически и организационни условия; нека го обозначим като

4) Възможности, предоставени от дагог-възпитателиръководството на детската градина:

– получаване на материално и морално обезщетение за разходите за труд при работа при повишено натоварване;нека го обозначим като ;

- Работа с информация, която е от значение за негоИ tatelya, възраст група деца; обозначаванеи какво за;

– изпълнение нови технологии в образованиетои вокативния процес , тъй като „Учителят е заЖ ограничени в действията, решенията, въвеждането на всякакви качествено нови методи за организиране на учебния процес”; нека го обозначим като ;

- подобрение финансово състояние поради финансови стимули; нека го обозначим като;

– получаване морално удовлетворениед ползи от работата си поради морално стимулиране; нека го обозначим като;

– кариера височина; нека го обозначим като ;

– професионалнод самообразование; нека го обозначим като ;

– професионална самореализация; нека го обозначим като ;

– работа в комфортна социална среда— психологически и организационнис ловиях; нека го обозначим като.

По този начин алгоритъмът за ефективна система Мотивацията на учителите в детската градина може да бъде представена по следния начин:ти алгоритъм (1):

(1)

при спазване на условия (2):

Но, като правило, с цялата си простотао тези ефективен алгоритъммотивация възпитатели към професионална преподавателска работа не е изпълнена.

Еквивалентен по дефиницияи не може да има повече(2 )

Мотив иране и стимулиране на педи гогов- учители на MBDOU № 37

Например ученестимулиращо засилване на мотивите при 14 учители - учители на MBDOU № 37 „Звънец“(Сургут, Ханти-Мансийски автономен окръг-Югра), от 20 до 63 години със стаж от 3м e хиляди до 30 години, открихме това:

- Първо, при кандидатстване за работад не се взема предвид информация за това с коя група деца учителят иска да работи,още от началото на работа в MBDOU No. 37 е демотиватор на педагогическа фигура b ness (4 души, 28,5% от анкетираните); Рд резултатът е образуванетодемотивация към педагогическата работа в предучилищна възраст y h дело No37 при 4 души.

- Второ, MBDOU ръководство № 37 не отчита възможността за развитие на емоционален синдром при учителитес парене, а именно: „не обръща внимание на психологическото състояние учител“ – 3 души. 21,42% от анкетираните; „не се интересувампри е причина за лошо психологическо състояние” 3 души, 21,42% от анкетираните (трудов стаж 1,5, 3,2 и 3,5 години); „обвинява учителя за всички конфликти с родителите“ 4 души, 28,5% ; Резултатът е образуванетодемотивация за преподавателска работа в предучилищна образователна институция №. 37 за 4 човека.

- трето, за 10 месеца на 2017 гНа тежест върху учителитеувеличен до с около ще доставим y период на 2015 г. със 17,62%, спрямо съпоставимия период на 2016 г. с 5.50%. Резултатът е увеличаване на психологическото натоварване на учителя, възможността за формиране на синдром на емоционално прегаряне; рискът от заразяване с инфекциозни заболявания се увеличавад vaniyami; удовлетворението от работата намалява; самочувствието намалявака.

В същото време 11 учители (85,7% отП родени) вярват, че те самите имат способността да намират адекватни средства за позиИ активна комуникация с всеки член на педагогическияА гогическа група, съотвд Ще изтрия педагогическото изискванед ничество.

- V- четвърто, на въпроса „Имате ли интерес към иновациите в преподаването?“ 7,14% са отговорили положително(1 човек, ръководител на MBDOU No.37), частично 28,57% (4 души: двама учители, логопед, един младшид срамежлив учител), не 58% (8 учители). Причини за негативното отношение към иновациитем в детската градина следното: увеличаване на преподавателското натоварване поради въвеждането на иновации– 2 души (14,28%) ; липса на разбираненови методи за внедряванеиновация – 5 души. (35,71%) ; без значение и нален интерес– 3 души (21,42%).

– на фона на интензивни мерки за увеличаване квалификация на персонала, учителите В MBDOU практически няма възможност за кариерно израстване. Затова заключаваме, чеМотиватор „Кариерното израстване“ не работи.

Ако в съветско време трудът възпитаваА тялото не се смяташе за престижно, но беше доста уважавано в обществото, тогава динА динамиката на ценностните ориентации на руснаците поради икономическите променид ниями, доведе до факта, чеот 50 гласа женени родители две трети смятат професията на учителя за непрестижна и нискоквалифицирана.

Готовност, потребността и възможността на възпитателя като мотиви на професионалиста b дейности, имат свой собствен жизнен цикъл, например готовност за професО налната дейност като мотив, активен в началото на работата на учителя с определенн не, насоки за него, възрастова група деца.З след това, по време на педагогическияд мотивация за работа намалява активността, така че мотивът трябва да се стимулирапри да бъдат материализирани (напрr, чрез стимулиращи бонуси, допълнителни плащания) и м о рали (например подаръци, сувенири, плащане за пътуване, мобилни комуникации).

Например в изследваното MBDOU № 37 Осигурен стимул "Звънец".и рев и плащания от бюджетни средства. Не всички анкетирани учители обаче знаят за тези плащания. Причината не е правилнаО прозрачност на стимулите за формиране на фондовеИ плащане на плащания (4 души)– 28,57% отговарят в ши); процедура за потвърждаване на постижениятад ции на учителя да получи стимулацияЮ общо плащания (3 души) – 21,42% от анкетираните: 1 учител (42 години, 18 години опит, изображение.по-висока пед. – „Вече имаме високоА натоварване, а за да получавате допълнителни плащания, трябва да попълните оценъчен лист и някои другис натиск да си представим. И пак може да не получите допълнително плащане").

Системата за стимулиране в MBDOU № 37 не е ефективна и не отчита трудаО приносът на педагозите.

Причини за ниска ефективност на систематад ние стимулираме:

– външно – ниско нивобюджетен отидете на финансиране;

– вътрешни – неефективниполитически и лидерски MBDOU № 37 на парапри лация на педагогическатаперсонал.

Причини:

– непрозрачна схема за формиране на материален стимул от бюджетни средства: заплати, субсидии, бонуси, тъй като всички разпоредби: за фонда за заплати, за стимулиращи плащания, за платени услуги - са съставени по такъв начин, чеА трудно за маниак да разбере, за какво и колко n ще получи пари;

– непрозрачна схема за формиране на материално стимулиране от средства, получени за сметка на предоставяне на платени услуги; „всички средства се разпределят от управителя e blowing” (10 човека – 71,42 %);

– ръководителят на МБДОУ № 37 не преподавас изразява мнението на учителите за провеждане на учебни дейностиО допълнителни платени часове, въпреки че има търсене на такива от родителите.

От наша гледна точка има три основни направленияукрепващ мотив а ции на дейността на педагогическата колегиядо tiwa:

– създаване на благоприятни условия за среща с подходящ материал b специални потребности на учителя;

– осигуряването на удовлетворение е по-важно th социалните ни нужди: като цялод във внимание, в признание, в достъпи успех на съпругата;

– създаване на условия за творчество, личностно израстване исебеактуализацияучител за гов.

Предложения за подобряване на мотиваА ции и стимули за учителите

От наша гледна точка управлението MBDOU № 3 7 “Звънец” за укрепване необходима мотивация и стимулацияотносно Димо:

1. П Когато наемате, вземете предвид мнението на учителя за каква възрастгрупа деца учителят иска да работи.

2. СЪС заедно с учителя— психолог за разработване на обучения за облекчаване на симптомитеСиндром на прегаряне.

3. Б осигурете наставничество за приносд въвеждане на нови служители в екипа.

4. В намаляване на тежестта върху учителите– откриват 2 нови групи - в сградата на МБДОУ №. 3 7 има свободни помещения, подходящи за прием на нови деца.

5 Д За подобряване на социалните и др.О професионална значимост учители в очите на родителите, предлагаме на ръководството на MBDOU № 37 да проведе „развлекателнии тател за час" – покани родителите за групови занимания за по-големи деца и предучилищна възрастО групи за обучение, за платени занятия; поканете родителите сами да отговорят на въпросите на учителя и др.

6. СЪС заедно с управление на изображенияА от Сургут за разработване на автомобилна програмаб ърн голямо израстване на младите преподаватели.

7. U подобряване на условията за работа на учителите.

8 СТР предотвратяване на заболяванед мостове между учителите.Подобряване на условията viii и защитата на труда ще доведе до намаляванед намаляване на трудовия травматизъм и заболеваемостта от остри респираторни вирусни инфекции сред учителите.

9. R и предоставяне на финансови стимули от бюджета d струйни среди ств: заплати, субсидии и др. e miy.

10. Р обяснете на учителите схемата на формуляритеИ финансово стимулиране от средства от предоставяне на платени услуги.

П При прилагането на предложените по-горе дейности ефективността на мотивацията и стимулите ще се повиши в детската градинаА ния учители-възпитатели, като ще бъдат създадени необходимите условия за подобряване образователенобразователенд резултатите на своите ученици.

Библиография

1. Абанкина И.В., Козмина Я.Я., Филатова Л.М. Мотивация на преподавателския състав, възнаграждение, очаквания на учителите в предучилищното образование // Информационни и аналитични материали въз основа на резултатите от социологически проучвания. Национален изследователски университет Висше училище по икономика.– 2016. – № 19. – С. 1-6. URL// https://www.hse.ru/data/2016/03/02/1125240904/19BE.pdf

2. Багадаева О.Ю. Мотивацията на персонала като организационно условие за намаляване на производителносттаО професионален стрес на предучилищните учители // SDO.– 2016. – № 10 (72). – с. 26-36.

3. Конева И.Н. Мотивация на педагогическата дейност на учителите в детските градини // Образование и обучениет.е.: теория, методология и практика: материали на I I междунар. научно-практически конф. – Чебоксари: ​​Централен научен изследователски център „Интерактив Плюс“, 2014. – С. 124 - 126.

4. Чернопятов A.M. Приложение и развитие на дисциплината „Маркетинг” в обучението на съвременния етап // В кн.: Образование и наука: съвременни тенденции, колективна монография. сер. "Научно-методическа библиотека". – Чебоксари, 2016. – С. 99-121.

5. Крапивина Е.Г. Проблеми на мотивирането на професионалната дейност на учителите в институциите за допълнително образование // Иновативна наука.– 2016. – № 2-4 (14). - С . 73-74.

6. Лейбина А.В. Психология на мотивацията за творческо педагогическо мислене в пр o изповед ната дейност на учителя //дис ….канд. психол. Sci. – FSBEI HPE "Ярославски педагогически университет"тях. П.Г. Демидов“. - Ярославъл. – 2008. – 140 с.

7. Рокицкая Ю.А. Изследване на мотивацията за професионална дейност на учители с различни нива на емоционално прегаряне // Бюлетин на ChSPU.– 2017. – No1. – с. 61-68.

8 . Рубльова Ю.Ю. Същността на педагогическото взаимодействие като фактор за развитието на всички участници в образователния процес // Интернет списаниев "Светът на науката". – 2016. – Т.4. № 3 .

9 . Чернопятов А.М. Функциониране на финансовия механизъм на предприятието.– БухалTски, 2012 г.

10 . Чернопятов А.М.Теория на организацията. Учебник за студентистуденти на висши учебни заведения. –Съветски, 2010 г.

1 1 . Blackheelза теб.Управление на разходите. – М., 2017.

12. Чернопятов А.М., АдисановаА.А. Към въпроса за влиянието на демографската ситуация върху образователния пазаробразование в Руската федерация// Съвременна научна мисъл.– 2017. – №2. – СЪС.151-158.

12. Чернопятов А.М., СтоляровЕ.В. Механизми за възнаграждение в Русия // ИновацииИикономика: информация, анализи, прогнози. – 2016. – №1. – СЪС.26-27.

1 3 . радостУонслиГлен Доман настоява, че преподаването на математика на бебе е лесно като 1-2-3 // People, Vol. 13 . №23. – 9 юни 1980.

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРАНЕ НА УЧИТЕЛИТЕ (НАПРИМЕР

ДЕТСКА ГРАДИНА No37« ЗВЪНЧЕ» )

Л.V.Баланак, дипломиран студент

Сургутски държавен педагогически университет

(Русия, Сургут)

Резюме.Статията представя концепцията за мотивация, основните теории за мотивацията, същността на мотивацията и стимулирането на учителите, опита от прилагането и проблемите на мотивацията и стимулирането на учителите, например, предучилищна образователна институция.

Ключови думи:мотивация, стимулиране, педагогически работници, предучилищна образователна организацияация, детска градина.

Правителството на Руската федерация
Федерална държавна автономна образователна институция за висше професионално образование

Национален изследователски университет
"Гимназия по икономика"

Институт по образование
Магистърска програма "Образователна администрация"

МАГИСТЪРСКА ДИСЕРТАЦИЯ
По темата за:Стимулиране работата на учителите в училище

стимулиране на учителите…………………………………………………………………………………..32

Глава III. Диагностика на системата за стимулиране на персонала на Общинска бюджетна образователна институция „Училище № 62”

3.1. Постановка на проблема…………………………………………………………………………………...36

3.2. Цели и задачи на работата………………………………………………………………………………….38

3.3. Хипотези и методи на изследване…………………………………………………………………...39

3.4. Анализ на вътрешните нормативни документи на MBOU „Училище № 62“,

регламентиране на въпросите на стимулите и възнагражденията на педагогическия персонал……….40

3.5. Анализ на резултатите от интервю с директора на училището относно системата за стимулиране

персонал…………………………………………………………………………………………………………..44

3.6. Резултати от анализа на учителския състав на училището…………………………………………………………..45

3.7. Анализ на резултатите от анкета за проучване на потребностите от учители в училището

въз основа на теориите на А. Маслоу и Д. Макклеланд…………………………………………………………………………………49

3.8. Резултати от анкета на учители „Определяне на водещия мотив сред служителите”……….51

3.9. Резултати от проучване на учители „Определяне на вида трудова мотивация на служител“ (методология на В. И. Герчиков)………………………………………………………………………… ……………….....52

3.10. Резултати от проучване за оценка на мотивацията на служителите на образователна институция………………………………………………………………………………………… ...53

3.11. Разпитване на училищни учители за проучване на причините за тяхното нежелание

подготовка на учениците за олимпиади и използване на ИКТ в UVP…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Към това са насочени японската система за управление и теорията „Z“ на Ouchi.

Японският модел на мотивация използва концепциите на древната китайска философия: идеите на Лао Дзъ, Конфуций и други философи от Древен Китай, които подчертават важността на толерантността, простотата и скромността в отношенията между хората. Важен момент от мотивацията е йерархията на ранговете, която се използва както в предприятията, така и на ниво правителство. Японските работници и служители, за разлика от западните (стилове на управление, основани на фиксирано разделение на труда), се насърчават да овладеят широк спектър от знания и умения, творческа активност, способност за работа в екип и намиране на компромисни решения в интереси на компанията.

Рангът на служител на японска компания или държавна агенция определя не само размера на неговата заплата, но и сигурността на работата и размера на плащанията при пенсиониране.

Управлението, основано на хоризонтални връзки между служители и отдели, осъществявано в Япония, намалява броя на административните екипи (по вертикалната йерархия), насърчава създаването на атмосфера на партньорство и значително намалява времето за намиране на съгласувани решения.

1. 
   Теорията на Едуин Лок за целеполагането се основава на факта, че поведението на човек се определя от целите, които той си поставя. Постигането на целите носи удовлетворение на човек.

Тази теория твърди, че качеството и нивото на изпълнение на работата до голяма степен зависят от характеристиките на целите: сложност, специфичност, ангажираност и др.

Колкото по-сложни цели си поставя човек, толкова по-добри резултати постига. Увеличаването на целите може да доведе до увеличаване на резултатите от труда само ако се запази реалността на тяхното постигане.

Приемливостта на целите се определя от нивото, до което човек възприема целта като своя. Приемливостта на една цел за човек зависи от това какви ползи ще получи от постигането ѝ.

Отдадеността на целта е готовността да се изразходват определени усилия за нейното постигане.

Може да се увеличи с напредването на работата или да намалее.

В рамките на теорията за целеполагане, последният етап в процеса на мотивация е удовлетворението на служителите от резултата. Това става началото на следващия цикъл на мотивация.

1. 
   Теория на справедливостта (според някои източници - теорията за равенството или равновесието). Стейси Адамс е първата, която формулира основните принципи на теорията за равенството. Теорията се основава на съпоставяне от страна на човек на неговата оценка за неговите действия с оценката на работата на другите, което променя поведението му. Човек разглежда оценката на ръководството за своите действия от гледна точка на справедливост и несправедливост. Той съпоставя оценката на своите действия и получената за тях награда.

Сред постоянните стремежи на хората важно място заема необходимостта да получат справедлива равностойна оценка на своите действия. В допълнение към субективната оценка на съотношението на усилията и възнагражденията на другите хора, обичайно е човек да оценява своите действия според определен субективен критерий. Желанието на хората да бъдат третирани справедливо се свързва с равенство в сравнение с отношението към другите и оценката на техните действия.

Ако равенството е нарушено и други служители получават високи похвали и награди, но този служител не го прави, тогава той се чувства лишен и обиден. Това неудовлетворение в този случай може да възникне дори ако служителят получава високо възнаграждение спрямо разходите за труд. Този момент от връзката на човек с организацията е в основата на мотивационния процес - теорията за равенството. 19

1. 
   Виктор Врум в книгата си „Работа и мотивация” представя мотивацията под формата на теории за очакванията. Той е разработен с цел да систематизира съществуващите изследвания, да определи общите принципи и основните насоки на научните изследвания в тази област.

Теорията на очакванията използва четири основни концепции:

• 
  въздействие
• 
  валентност
• 
  разходи
• 
  очакване

Въз основа на него поведението на индивида зависи от различни обстоятелства, които го принуждават да взема алтернативни решения. Валентността на даден резултат и силата на очакването, че даден избор ще доведе до този резултат, варира в зависимост от обстоятелствата. Теорията на очакванията приема, че силно валентните резултати няма да повлияят на намеренията или поведението на дадено лице, освен ако лицето очаква, че неговите или нейните действия ще повлияят на вероятността да ги постигне. Освен това се смята, че валентността на даден резултат зависи не само от присъщите му свойства, но и от неговата пригодност за постигане на други резултати.

Теорията на очакванията е тясно свързана с психологическите концепции, разработени от Люин, Толман, Пик и Аткинсън, които се оказаха полезни при обяснението на човешкото поведение. Приносът на Vroom е неговото приложение на теорията за очакванията към човешкото поведение на работното място. 20

Теорията на очакванията обикновено се нарича теория на „процеса“, за да се разграничи от теориите за „съдържание“, като тези, разработени от Маслоу и Алдерфер. Авторите на тези концепции приемат, че има определени видове резултати, чиято валентност е различна за различните хора, както и за един човек в различни периоди от живота му. Процесните теории се занимават с връзката между поведение и нужди (т.е. изразяване на нуждите чрез цели, мотиви или валентни резултати). Тъй като теориите за процеса и съдържанието разглеждат напълно различни аспекти на мотивацията, те не трябва да се противопоставят, а да се считат за взаимно допълващи се.

Теорията на очакванията се превърна в основната теория на процеса в изследването на трудовата мотивация. За първи път е използван от Vroom, когато той се опитва да обедини и проведе изследване по три основни проблема:

2014 -> Диодни лазери в медицинската практика
2014 -> Програма “Медиен мениджмънт”
2014 -> Програма на дисциплината “Социална история”
2014 -> 1 Обхват и нормативни препратки
2014 -> Напоследък много внимание се отделя на темата за мотивацията на персонала. Теоретиците изучават произхода на различни мотиви и стимули, анализират човешките потребности и се опитват да изградят тяхната универсална йерархия

Интересът към проблемите на мотивацията и стимулите възниква още преди появата на теорията на управлението като наука. Научното изследване на причините за човешката дейност е поставено от великите мислители на античността - Аристотел, Хераклит, Демокрит, Лукреций, Платон, Сократ.

По-нататъшно научно изследване и обосновка на проблема с мотивацията и стимулите беше извършено по време на формирането и развитието на теориите за управление на персонала; Освен това можем да кажем, че проблемите на мотивацията и стимулите първоначално са били част от три групи теории за управление на персонала: класически теории, теории за човешките отношения и теории за човешките ресурси.

Всяка от теориите за управление на персонала е представена съответно от подходи за мотивиране и стимулиране на тяхната работа: „икономически човек“, „социален човек“ и „човешки ресурси“.

Управлението е процесът на планиране, организиране, мотивиране и контрол, необходим за формулиране и постигане на целите на една организация.

Системата за управление е набор от елементи, които осигуряват целенасоченото функциониране на предприятието.

Елементи на системата за управление:

1. Цел – желания резултат от функционирането на системата. Изисквания: реални, възможни при дадените условия на работа на предприятието, постижими, изпълними.

2. Принципи на управление – правила за осъществяване на управленска дейност.

3. Управленски функции – специализирани видове управленски дейности.

планиране,

организация,

Координация (регулация),

Стимулиране (мотивация),

Счетоводство (фиксиране на състоянието на управляван обект),

Анализ (определяне на причините за състоянието на управлявания обект),

Контрол (разработване на мерки за отстраняване на отклонения от даден режим).

В управлението методите на управление се класифицират според характера на тяхното въздействие: административни, икономически, социално-психологически.

маса 1

Характеристики на методите на управление

Управленските дейности са невъзможни без разумното прилагане на административни методи на управление, които често се наричат ​​организационно-административни или организационно-административни. С тяхна помощ се формират основни системи за управление под формата на стабилни връзки и взаимоотношения, разпоредби, регулиращи правата и отговорностите на отделите и отделните служители.

Същността на икономическите методи е да се създаде ефективен работещ механизъм чрез въздействие върху икономическите интереси на работниците и други икономически лостове. Икономическите методи се основават на използването на икономически стимули, които осигуряват интереса и отговорността на управленските служители за последствията от взетите решения и насърчават служителите да изпълняват проактивно възложените задачи без специални нареждания. Ръководството се освобождава от необходимостта да се преодолява инерцията на персонала при изпълнението на нови задачи; управляваните процеси стават по-гъвкави и адаптивни.

Административните и икономическите методи на управление имат много общи черти. В управленската практика те взаимно се допълват. По правило административните решения не са просто директиви, а решения, които са обосновани от гледна точка на тяхната икономическа осъществимост.

Социално-психологически методи. Същността на социално-психологическите методи е да се използва ефективен механизъм на работа чрез въздействие върху неикономическите интереси на работниците и икономическите контрагенти.

Тези методи включват използването на морални стимули, специални методи и условия на общуване, образи, метафори и други методи за въздействие върху психологическите нагласи и емоционалната сфера на човешката психика. Сред тези методи са убеждаване, внушение, „заразяване“ и демонстриране на примери за поведение. Съвременните управленски дейности са невъзможни без широкото използване на социално-психологически методи на управление. Те винаги допълват както административно-командните, така и икономическите методи на управление.

От характеристиките на методите става ясно, че стимулирането на труда е преди всичко външна мотивация, елемент от работната ситуация, който влияе на човешкото поведение в света на труда, материалната обвивка на мотивацията на персонала. В същото време носи и нематериален товар, който позволява на служителя да се реализира едновременно като човек и служител. Изпълнява икономически, социални, морални функции.

Икономическата функция се изразява преди всичко в това, че стимулирането на труда спомага за повишаване на ефективността на производството, което се изразява в повишаване на производителността на труда и качеството на продукцията.

Моралната функция се определя от факта, че стимулите за работа формират активна жизнена позиция, високо морален климат в организацията и в обществото като цяло. В същото време е важно да се осигури правилна и обоснована система от стимули, като се вземат предвид традицията и историческия опит.

Социалната функция се осигурява от формирането на социалната структура на обществото чрез различни нива на доходи, което до голяма степен зависи от въздействието на стимулите върху различните хора. В допълнение, формирането на потребностите и в крайна сметка развитието на личността също е предопределено от организацията и стимулирането на труда в обществото.

Видове и форми на стимулиране на труда на служителите

В литературата по мениджмънт, когато се разглеждат проблемите на управлението на организацията и спецификата на използването на методите за управление на персонала, често се говори за външни видове награди, които в различни предложени класификации се обозначават като видове, методи и форми на стимули.

Въз основа на набора от инструменти, чрез които се извършва процедурата за стимулиране, могат да се разграничат няколко вида:

Административни (въз основа на вземане на решения от ръководителите в областта на нематериалните награди и наказания, например благодарности или порицания, както и тези, свързани с процеса на организиране на работата, разпределяне на правомощия и отговорности, определяне на работни графици и др. );

Икономически (въз основа на използването на материални награди като стимули като компенсация за трудовите усилия на служителя и постигнатите от него резултати);

Социално-психологически (въз основа на прилагането на специални стимули към служителя, като отношение на екипа, статус и др.).

По този начин, като сравняваме концепциите за управление и стимули, заключаваме, че те са свързани.

В управлението на персонала мотивацията и стимулирането на персонала се разглежда като една от подсистемите на системата за управление на персонала на организацията. Това определя мястото на мотивацията и стимулите в системата за управление на персонала. Ако обектът на изследване не е цялата система за управление на персонала, а само една от нейните подсистеми, тогава можем да разглеждаме тази подсистема като система, която на свой ред се състои от подсистеми. Така системата за мотивация и стимулиране като система има обект и субект на управление. Субект на управление са ръководителите и специалистите от управленския апарат на организацията, а обектът е персоналът на тази организация. В рамките на тази система се осъществява процесът на управление на мотивацията и стимулирането на персонала на организацията. В специализираната литература, както и в изследвания и дисертации, този процес често се бърка с процеса на управление на системата за мотивация и стимули на персонала, когато става въпрос за системата за управление на персонала на организацията като цяло, когато мотивацията и стимулите се разглеждат като част от цялото, като подсистема на системата за управление на персонала. Този процес се осъществява от подсистемата на общото и линейното управление на организацията.

В специализираната литература се появи следното определение за мотивация и стимулиране.

Мотивацията и стимулирането е процесът на задоволяване на потребност, който активира поведението и създава стимул, насочен към постигане на определена награда (получаване на определени ползи) чрез трудова дейност. По този начин ключът към разбирането на процеса на мотивация и стимулиране се крие в значението на думите „потребности“, „мотивация“, „награда“ и връзката между тях. Потребностите създават стимули, насочени към получаване на награди; това е основата на процеса на мотивация и стимулиране, който се състои от три взаимодействащи и взаимозависими елемента: потребности, стимули и награди

Нуждите възникват винаги, когато физиологичното е нарушено. психологически или социален баланс. Например, нужда съществува, когато клетките на тялото са лишени от храна и вода, или на човек му липсва компанията на други хора, или няма удовлетворение от работата

Подбудите или мотивите (и двата термина често се използват взаимозаменяемо) възникват, за да задоволят поне частично нуждите. Физиологичният мотив може да се определи просто като чувство за липса на нещо. Физиологичните, психологическите и социалните стимули са ориентирани към действие и осигуряват енергия за постигане на награди.

Наградата се определя като нещо, което намалява нуждата и намалява стремежа.

Стимулирането е инструмент за управление на мотивацията на човек чрез външно насърчаване към активност чрез различни предимства (стимули), които могат да задоволят нуждите на човека. Механизмът на стимулиране включва въздействие върху вече съществуваща система от човешки мотиви (вградена в човек в резултат на социализация или променена чрез мотивационни механизми), актуализиране и укрепване на тези мотиви, без да се променя структурата на самата мотивация.

Процесите на мотивация и стимулиране са тясно свързани с две ключови категории на теорията на мотивацията: мотив и стимул. Мотивите се отнасят до вътрешната среда на човек, т.е. зависят от индивидуалните характеристики на индивида. Стимулът влияе на човешкото поведение, като актуализира определени мотиви. Съдържанието на понятията „мотив” и „стимул” е тясно свързано едно с друго.

таблица 2

Връзки между мотиви и стимули в управленската практика

Получаване на материални облаги	Заплати, индексиране на заплатите поради инфлация, пътувания, храна, кредитиране
Социални гаранции	Болнични осигуровки, пенсии, заетост и стабилност на заетостта, компенсационни пакети, гъвкаво работно време
Житейско самоопределение	Управлявайте кариери, предоставяйте възможности за учене, насърчавайте творчеството и иновациите
Себеутвърждаване и признание	Възможности за кариерно израстване, разширяване на компетенциите, право на подписване на документи, публично признание на успехите, лични облаги, представителни функции, участие в управлението на предприятието
Социално взаимодействие	Единен статут на служителите, демократичен стил на ръководство, екипно участие във вземането на решения корпоративна култура, менторство

Като цяло има следната класификация на видовете стимулация.

Финансови стимули:

Материални и парични (заплата, бонуси);

Материални и непарични (предоставяне на допълнителни социални придобивки: плащане в натура, плащане за жилище, плащане за допълнително обучение, възстановяване на пътни разходи);

Нематериални стимули:

Морал (медали, отличителни знаци, почетни грамоти, купи и др.);

Организационни (повишаване на творчески елементи в работата, участие в управлението, кариера, професионално израстване и личностно развитие);

Свободно време (отпуск, избор на време за ваканция, намаляване на продължителността на работния ден, гъвкава заетост, домашна работа).

Ефективността на въздействието върху човек чрез един или друг стимул се определя от неговата конкретна стойност - награда.

Това означава, че възнаграждението на хората трябва да съответства на стойността им за предприятието и да може да се измерва пряко с личния им трудов принос към крайните финансови резултати на организацията.

Под материален паричен вид разбираме действителния размер на заплатите, неговата променлива част - бонуси, допълнителни плащания, надбавки и други плащания. Материален непаричен тип е награда за заслуги, която има парична стойност, но се издава на служителя в непарична форма (т.е. различни ваучери, ваучери за подаръци, фирмени продукти и др.). Нематериалните стимули за работа са награди, които нямат парична стойност: признание за статус и заслуги (сертификати), предоставяне на отделни служители на специални условия на труд (гъвкав или свободен график). В управленски смисъл такива морални стимули служат като сигнали от персонала за степента, в която техните дейности съответстват на интересите на предприятието. Използването на този вид стимулация включва създаването на благоприятна атмосфера и положителен морален и психологически климат. Но въпреки това мнозинството от мениджърите на руски компании смятат, че финансовите стимули са основният фактор за развитието на търговските предприятия.

По този начин правилно избраната система за възнаграждение в организацията играе важна роля в материалните стимули. Точно 80–90% от стимулите за високопродуктивен труд в развиваща се пазарна икономика са заплатите. През последните години големите руски компании наблюдават тенденция към преминаване от система на заплащане, базирана на време, към гъвкава система без тарифи. В същото време системата за материално стимулиране е насочена към действителната квалификация на служителя (в зависимост от работата, която изпълнява). В такива предприятия работниците получават фиксирано възнаграждение за своята квалификация, а не за часовете, прекарани на работното място.

По този начин същността на новите подходи към стимулите е изоставянето на традиционните системи за възнаграждение, както и замяната им с възнаграждение, състоящо се от два елемента: основна ставка и допълнителни стимулиращи плащания, които зависят от индивидуалните резултати и представянето на звеното и организация.

Стимулите на персонала в съвременната интерпретация са комбинация от материални и нематериални стимули за труда на служителите.

Основната част от доходите на служител на образователна организация са заплатите, които са разнородни по структура. Състои се от две части: постоянна и променлива. Постоянната част от възнаграждението е набор от елементи на заплатата, които са слабо свързани с резултатите от работата на служителя за определен период от време, т.е. това е част от възнаграждението, която не зависи от обема на работата и е стабилна през целия период. време. Включва:

Основната част от възнаграждението под формата на заплата или месечна тарифна ставка;

Редовни допълнителни плащания, които включват бонуси и допълнителни плащания.

Допълнителните плащания са плащания, които имат компенсаторен характер, за да компенсират допълнителни разходи или дискомфорт на служителя, свързани с характеристиките на неговата трудова дейност. Те се таксуват за повишена интензивност на работа или за работа при условия, отклоняващи се от нормалните. Например допълнително заплащане за работа през почивните и празнични дни, през нощта, за комбиниране на професии (позиции).

Надбавките са плащания със стимулиращ характер, които се начисляват, за да се възнагради нивото на компетентност и образование, постигнато от служителя, и нуждата от самоусъвършенстване. Например за клас, за трудов стаж (трудов стаж), за владеене на чужди езици, за професионални постижения, за високи постижения в работата и високо ниво на квалификация, за продължителност на непрекъсната работа, научна степен или звание, и т.н.

Надбавките се установяват с местни актове на организации, трудови и (или) колективни договори; в бюджетните организации се създават от правителството на Руската федерация, държавните органи на съответния съставен субект на Руската федерация и местните органи на управление.

Променливата част от работната заплата е набор от елементи на работната заплата, които са пряко свързани с количествените или качествените резултати от труда и не са постоянни. Това включва, наред с други неща, бонуси като възнаграждение за специален, увеличен резултат от работата.

Целта на бонусите е да подобрят преди всичко крайните резултати от представянето, изразени в определени показатели. Бонусният механизъм е набор от взаимосвързани елементи:

Бонусни показатели, които определят онези трудови постижения, които допринасят за постигането на високи крайни резултати на организацията и подлежат на специални стимули;

Бонус условия;

Източници на бонуси и бонусни суми;

Кръг на наградените.

Л.И. Лукичева отбелязва, че практиката е разработила седем общи правила за материално стимулиране на персонала, основани на единството на материалните и моралните стимули с доминирането на материалните:

1. Системите за материално стимулиране трябва да бъдат прости и разбираеми за всеки служител.

2. Системите трябва да бъдат гъвкави, позволяващи незабавно възнаграждаване на всеки положителен резултат от работата.

3. Размерът на стимулите трябва да бъде икономически и психологически обоснован („повече, но по-рядко“ или „по-често, но по-малко“).

4. Стимулирането на персонала може да се организира по показатели, които се възприемат от всички като обективни.

5. Системите за възнаграждение трябва да създават у служителите чувство за справедливост на материалните награди.

6. Служителите трябва да виждат ясна връзка между резултатите от тяхната работа и дейностите на организацията.

Когато подчертават проблема с разработването на система за стимулиране на труда на служителите, много автори отбелязват, че материалните фактори не винаги са на преден план и не могат да бъдат единствената форма на възнаграждение за труда. Основното нещо е привлекателността на работата, нейната творческа природа. Именно тази привлекателност трябва да създаде ръководителят, като непрекъснато актуализира съдържанието на работата на всеки подчинен.

По този начин системата за стимулиране на труда на служителите е комбинация от системи за материални и нематериални стимули, в които всички елементи са взаимосвързани и могат да влияят един на друг. Разработването на система за стимулиране е интегриран подход за решаване на проблемите за повишаване на ефективността и качеството на труда на работниците и включва отчитане на интересите на индивида, работната сила и степента на тяхната удовлетвореност, въз основа на принципите на достъпност, гъвкавост, обективност, навременност и справедливост. Основата за класифициране на видовете стимулация е наборът от инструменти, чрез които се осъществява процесът на стимулиране, и свойствата на съществеността. Видовете стимулация се определят чрез конкретни форми. Между познатите видове и форми на стимулация съществува диалектическа връзка, те взаимно се допълват и обогатяват.

В процеса на функциониране на системата за мотивация и стимулиране е важно да се оцени нейната ефективност, за да се намерят начини за нейното подобряване и развитие.

А. Я. Кибанов предлага следната процедура за диагностициране на съществуващата система за мотивация и стимули за персонала, като част от процеса на подобряване на системата за управление на мотивацията в организацията:

Мониторинг на състоянието на пазара на труда и позициониране на организацията;

Диагностика на съществуващите в организацията методи, форми и елементи на мотивация и стимулиране;

Диагностика на мотивацията на служителите на организацията.

О. Г. Одегов и Т. В. Никонова идентифицират следните процедури за диагностика на системата за мотивация и стимулиране на труда:

Анализ на използваните форми и системи за стимулиране, връзката им с мотивацията на персонала;

Анализ на нивото и структурата на възнагражденията;

Оценяване на съответствието на разработените принципи и структура на възнагражденията с целите на организацията.

При усъвършенстване на системата за мотивация и стимулиране на трудовата дейност в една организация, ключов въпрос е събирането на информация за съществуващата в момента система в организацията. За да улеснят диагностицирането на „работеща“ система за мотивация на персонала, М. О. Олехнович и Т. А. Макарова разработиха специална технология, която е „Мотивационен одит“. Целите на провеждането на мотивационен одит могат да бъдат:

Оценка на ефективността на съществуващата система за управление на мотивацията;

Определяне на съответствието на системата за управление на мотивацията с Кодекса на труда на Руската федерация;

Разработване на система за стимулиране на персонала за нови цели;

Оценка на съответствието на системата за мотивация с целите на предприятието;

За да оценим системата за стимулиране, ще изберем диагностичната процедура за A.Ya. Кибанова.

Нормативна подкрепа за стимулиране на труда на служителите в образователните организации на средното професионално образование

Новото качество на професионалното образование се осигурява от новото качество на преподаване, новите подходи за мотивиране и стимулиране на персонала на образователните организации.

За да направите това ви трябва:

установете ясно съответствие между резултатите от работата и възнаграждението за нея;

осигуряват нови условия за повишаване на квалификацията: персонализирано финансиране, модулен подход, индивидуални образователни траектории, обмен на кадри с реалния сектор на икономиката - стажове за учители в производството, привличане на практици в преподаването;

въвежда механизми за професионално-педагогическа подкрепа на водещи специалисти и опитни занаятчии от специализирани организации, включени в процеса на реализиране на професионални образователни програми, осигуряващи обучение за приоритетни сектори на икономиката;

осигурява условия за формиране на кадрови резерв и система за наставничество;

разработване на ефективни механизми за подкрепа на младите талантливи учители, включително преференциални кредити, субсидии, социални пакети и перспективи за кариера.

При създаването на система за стимулиране на труда е необходимо да се разработят подходящи местни и регулаторни актове, които да определят реда и условията за възнаграждение на учителите за висококачествена и ефективна работа. Съдържанието на тези актове трябва да изясни основните разпоредби за стимулиране на труда на работниците, отразени в нормативни документи на федерално и регионално ниво.

В Руската федерация основният документ, който трябва да се следва по отношение на възнагражденията на практика, е Кодексът на труда на Руската федерация. В него в глава 30 „Трудова дисциплина“ в член 191 „Стимулиране на труда“ се уточнява, че „...работодателят поощрява служителите, които съвестно изпълняват трудовите си задължения (обявява благодарност, дава премия, награждава с ценни подаръци, грамота на честта, номинира за званието „Най-добър в професията." Други видове стимули за служителите за работа се определят от колективен трудов договор или вътрешни правила, както и харти и правила за дисциплина. За специални трудови услуги на обществото и държавата, служителите могат да бъдат предлагани за държавни награди."

Нека се обърнем към понятието и съдържанието на колективния трудов договор.

Колективният трудов договор е правен акт, който регулира социалните и правни отношения в организацията и се сключва от работниците и служителите и работодателите, представлявани от техните представители.

В колективен договор, като взема предвид финансовата и икономическата ситуация, работодателят може да установи обезщетения и обезщетения за служителите, по-благоприятни условия на труд в сравнение с установените със закони, други разпоредби и споразумения.

За образователната система основният документ, който трябва да се следва, е Федералният закон от 29 декември 2012 г. № 273-FZ (с измененията на 23 юли 2013 г.) „За образованието в Руската федерация“. Тук намираме и съответния член 47, който отразява трудовите права и социалните гаранции на учителския персонал. Няма конкретно споменаване на видовете и формите на стимулите, но се посочва, че „... други мерки за социална подкрепа се установяват със законодателни актове на съставните образувания на Руската федерация“.

Законът на Кемеровска област от 5 юли 2013 г. № 86-ОЗ „За образованието“ съдържа членове за държавна подкрепа за преподавателски състав, който е показал изключителни способности, за мерки за социална подкрепа за преподавателския състав, привличане на млади специалисти в образователни организации, които посочват възможни мерки за материално стимулиране. По този начин „...лица, работещи на основното си място на работа в образователна организация като педагогически работник, които са ветерани на труда и са удостоени с почетни звания на Руската федерация, СССР, РСФСР или званието Герой на социализма На труд преди 1 януари 2014 г. се изплаща месечно социално обезщетение в размер, определен от Административния съвет на Кемеровска област Педагогическите работници на държавните професионални образователни организации на Кемеровска област, спечелили регионалния конкурс „Учител на годината“, са изплаща месечна социална издръжка..., при условие че продължава работа в образователни организации."

В одобрената резолюция на Административния съвет на Кемеровска област от 29 декември 2014 г. № 528 „За изменение на Резолюцията на Административния съвет на Кемеровска област от 25 март 2011 г. № 120 „За въвеждане на нова система на заплащане на служителите на държавните образователни организации на Кемеровска област, създадена под формата на институции „Приблизителните разпоредби за възнагражденията на служителите на държавните образователни институции на Кемеровска област поясняват, че условията за възнаграждение на тези служители включват размерите на заплатите, ставки на заплатите, компенсации и стимулиращи плащания, процедурата за формиране на системи за възнаграждение, както и видове компенсации и стимулиращи плащания характер

Нека се спрем по-подробно на стимулиращите плащания, чиито видове са изброени в част 4 на този документ. Те включват:

Плащания за интензивност и високи резултати;

Плащания за висококачествено изпълнение на работата;

Плащания за непрекъснат трудов стаж, трудов стаж;

Бонусни плащания въз основа на резултатите от изпълнението;

Други стимули и еднократни плащания.

Условието за стимулиращи плащания е служителят да постигне определени количествени и качествени показатели за изпълнение. Тези плащания трябва да бъдат установени в съответствие с Правилника за стимулиране на служителите на институцията, съгласувано с избрания синдикален орган. Към този примерен правилник е приложен примерен правилник за стимулиране на служителите в институция, като основата за материално стимулиране на служителите е:

Качествено изпълнение на служебните задължения;

Стриктно спазване на Хартата на институцията;

Спазване на вътрешния правилник;

Успешно и навременно изпълнение на планираните дейности;

Системно професионално развитие;

Стриктно спазване на трудовата дисциплина и професионалната етика;

Точно и навременно изпълнение на заповеди и инструкции на висшестоящите органи, ръководителя на институцията и решенията на педагогическия съвет на институцията.

Важно е да се отбележи, че се препоръчва да се разпределят най-малко 60% от целия фонд за стимулиране за бонусни плащания въз основа на резултатите от представянето. Установяването на бонусните плащания се извършва от бонусната комисия. Конкретните периоди, за които се установяват тези плащания, се определят от Правилника за възнагражденията. Институцията, в съгласие с избрания синдикален орган, самостоятелно определя показатели за стимулиране по категории служители, които задължително трябва да са свързани с производителността на труда и да бъдат относително стабилни през учебната година. Документът описва възможен механизъм за оценка на прилагането на показателите за стимулиране, процедурата за попълване на листове за оценка от служителите и одобряване на установения размер на бонусите въз основа на резултатите от работата.

Ако се обърнем към други видове стимулиращи плащания, посочени по-горе, можем да отбележим, че процедурата, сумите и условията за назначаване също трябва да бъдат посочени в съответния местен акт на институцията.

Плащанията за интензивност и високи резултати от работата включват: бонуси за изпълнение на определени видове дейности на институцията; специален режим на работа (свързан с осигуряване на безпроблемна, безпроблемна и непрекъсната работа на инженерните и икономически и оперативни системи за поддържане на живота на институцията); награди за организиране и провеждане на събития, насочени към повишаване авторитета и имиджа на организацията сред населението; успешно завършване на особено важна и неотложна работа, ефективност и висококачествени резултати.

Показателите за стимулиране на интензивността и високите резултати от работата на длъжностите на служителите се определят от институцията независимо, като се отчита подобряването на качествените характеристики на извършената работа.

За служителите на институциите се установяват плащания за качеството на извършената работа под формата на бонуси в случаите на присъждане на държавни награди на Руската федерация, ведомствени награди, награди на Кемеровска област, Административния съвет на Кемеровска област, Департамента по Образование и наука на Кемеровска област, община на Кемеровска област.

За да се установи пряката зависимост на нивото на възнаграждението на служителите на образователните организации от обема и качеството на предоставяните образователни услуги, със заповед на Министерството на образованието и науката на Кемеровска област от 25 декември 2013 г. „Методически препоръки за разработване показатели за изпълнение на държавни (общински) образователни организации на Кемеровска област, техните ръководители и преподавателски състав по видове организации.

Препоръките детайлизират изискванията към показателите за изпълнение на преподавателския състав и изискванията към съдържанието на листовете за оценка. Като стимулиращи показатели се препоръчва да се изберат само основните, които влияят върху ефективността на образователните организации, количествената и качествена промяна в резултатите по отношение на стратегическата цел, задача и очаквания резултат. Критериите за установяване на показатели за ефективност са целите и задачите, определени в държавната програма за развитие на образователната система на Кузбас.

Препоръчва се ключовите показатели за ефективност да се измерват с подходящи индикатори, които трябва да имат целева стойност и да могат да бъдат измерими числено или качествено. Забранява се установяването на показатели и показатели, които не са свързани с трудовите задължения на служителите.

Листът за оценка трябва да посочва, наред с други неща, стойността на теглото, оценена в точки, периода на измерване и източника на информация.

Планът за действие („пътна карта“) „Промени в секторите на социалната сфера, насочени към повишаване на ефективността на образованието и науката“ (одобрен със заповед на правителството на Руската федерация от 30 декември 2012 г.) (наричан по-долу План за действие) създаде списък от мерки за осигуряване на разработването и въвеждането на ефективни договорни механизми с учители и майстори на промишлено обучение на образователни организации, изпълняващи програми за професионално обучение и средно професионално образование.

Анализът на регулаторните правни актове показа, че се обръща значително внимание на стимулирането на работата на служителите на образователните организации на федерално и регионално ниво. На ниво образователна организация трябва да се разработят подходящи местни актове, регламентиращи реда и условията за възнаграждение на учителския персонал за качествена работа.

Литература

1. Андреева А.Р. Въвеждане на ефективен договор: резултати от изследване [Текст] / А. Р. Андреева, С. А. Попова, Н. В. Родина // Народно образование. – 2014. – №10.

2. Веснин, В.Р. Мениджмънт [Текст]: Учебник / V.R. Веснин. – 4-то изд., преработено. И допълнително – М.: Проспект, 2011. – 613 с.: ил.

3. Гликман, И.З. Средства за стимулиране на педагогическата работа [Текст]: / I.Z. Glikman // Съвременно управление на училището. Главен учител – 2010. – бр.

4. Държавна програма на Руската федерация "Развитие на образованието" за 2013-2020 г.

5. Закон на Кемеровска област от 05.07.2013 г. – 86-03 (изм. от 26 декември 2013 г.) „За образованието“.

6. Захарчук, Л.А. Икономика на образователна институция [Текст]: учебник. – ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. – 104 с.

7. Кибанов А.Я. Организационно управление на персонала. Учебник/съст. А.Я.Кибанова. – 2-ро изд., доп. и обработени – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с.

8. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулиране на трудовата дейност [Текст]. Учебник/съст. И АЗ. Кибанова – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 524 с.

9. Кулигина И.А. Управление на персонала [Текст]: учебник - 2-ро изд., прер. – Челябинск: Издателство на Южно-Уралския държавен технически университет, 2007. – 106 с.

10. Кондратьев, М.Ю. ABC на социален психолог-практик [Електронен ресурс]: / M.Yu.Kondratiev, V.A.Ilyinykh. – М.: ПЕРСЕ, 2007.

11. Крапивин, О.Н. Възнаграждение [Текст]: Въпроси на правното регулиране / О. М. Крапивин, В. И. Власов. – М.: 2005 г.

12. Кърдянкина, С.В. Система за мотивация и стимулиране на учителите [Текст]: // Съвременно управление на училището. Главен учител – 2010. – №3.

13. Литвинюк А.А., Гончарова С.Ж., В.В. Данилочкина Мотивация и стимулиране на трудовата дейност. Теория и практика. [Текст]: учебник. – М.: Издателство Юрайт, 2015 – 398 с.

14. Ложкина Л.С. Система за мотивация и стимулиране на учителите [Текст]: // Съвременно управление на училището. Главен учител – 2010. – №3.

15. Лукичева, Л.И. Управление на организацията [Текст]: ръководство за обучение по спец. "Управление на организации" / Л. И. Лукичева; редактиран от Ю. П. Анискина. – 2-ро изд. – М.: Омега-Л, 2005.

16. Макарова, А.О. Анализ на методите и видовете стимулиране на труда в руските предприятия [Електронен ресурс]. – // Млад учен. – 2013. – № 6. – 376.

17. Методи за стимулиране на труда [Електронен ресурс] - свободен достъп, заглавие от екрана: http://proftests.ru/lib/b3/3_5.htm

18. Методически препоръки за разработване на показатели за изпълнение на държавни (общински) организации на Кемеровска област, техните ръководители и преподавателски състав по видове организации (одобрени със заповед на Министерството на образованието и науката на Кемеровска област от 25 декември 2013 г. № 2438).

19. Музиченко, В.В. Управление на персонала. Лекции [Текст]: учебник. за студенти по-висок учебник институции / В. В. Музиченко. – 2-ро изд., изтрито. – М.: Издателски център „Академия“, 2006 г.

20. Мотивационен одит като технология за повишаване на ефективността на управлението на персонала [Текст] / М. Олехнович, Т. Макарова

21. Приблизителни правила за възнагражденията на служителите на държавните образователни институции в Кемеровска област [Текст]: одобрени с решение на съвета на администрацията на Кемеровска област от 25 март 2011 г. № 120.

22. Приблизителни правила за възнагражденията на служителите на държавните образователни институции в Кемеровска област [Текст]: нова редакция, одобрена с решение на съвета на администрацията на Кемеровска област от 29 декември 2014 г., № 528.

23. Програма за постепенно подобряване на системата за възнаграждения в държавни (общински) институции за 2012-2018 г. [Текст]: одобрена със Заповед на правителството на Руската федерация от 26 ноември 2012 г. № 2190-r.

24. Пряжников, Н.С. Мотивация за работа [Текст]: учеб. помощ за студенти по-висок учебник институции / N.S.Pryazhnikov. – М.: Издателски център „Академия“, 2008 г.

25. Солодянкина, О.В. Мотивация и стимулиране на труда на работниците в промишлените предприятия [Електронен ресурс] // Управление в Русия и в чужбина. – 2008. – №2.

26. Талтиков, С.Н. Трудова мотивация в системата за управление на човешките ресурси [Текст] - Воронеж, 2004г.

27. Кодекс на труда на Руската федерация [Текст]: от 30 декември 2001 г. № 197-FZ (с измененията на 25 ноември 2013 г.).

28. Федерален закон [Текст]: от 29 декември 2012 г. № 273-FZ „За образованието в Руската федерация“ (с измененията на 23 юли 2013 г.).

29. Федченко, А.А. Възнаграждения и доходи на работниците [Текст]: / A.A. Федченко, Ю. Г. Одегов. – М., 2004.

30. Фетисова, О.А. Анализ на ефективността на стимулирането на трудовите ресурси [Електронен ресурс] // Отдел за икономическо планиране. – 2011. – № 8.

Желанието за продуктивна работа понякога се превръща в ключов фактор за успеха на една организация. Не е тайна, че можете да си поставите атрактивни и обещаващи цели, да разработите отлични планове за трансформиране на училището, да инсталирате най-модерното оборудване в него, но всичко това ще бъде напразно, ако учителите нямат желание да работят с пълния си потенциал. Това повдига доста резонни въпроси:

Какво мотивира учителите да работят добре;

Защо работници с еднаква квалификация работят с различна ефективност;

Защо един и същи учител работи по различен начин в различни ситуации;

Какво трябва да се направи, за да работят служителите по-добре.

Всички тези въпроси са свързани с проблема за мотивацията. Както показват многобройни изследвания, ефективността на трудовата дейност на работниците е по-висока в случаите, когато техните усилия се определят от вътрешна мотивационна доминанта. Ето защо, когато работите с персонала, мениджърът не трябва да се съсредоточава само върху материални стимули или различни форми за осигуряване на признание за работата на служителите (всички видове стимули, повишаване на квалификационните категории в резултат на сертифициране, обобщаване на най-добрите практики и др.). Важно е да се подкрепя интересът на учителите към съдържанието на тяхната работа, участието в управлението на екипа и саморазвитието по всякакъв възможен начин. Това може да е особено важно по отношение на доста млади служители, които са по-склонни от своите по-опитни колеги да са готови да напуснат училището, ако то не отговаря на техните нужди.

Мотивация на персоналав организационната психология се разбира като процес на насърчаване на служителите да действат, за да постигнат целите на организацията. Този процес се основава на разбирането на мотивите и нуждите, които хората могат да имат, по-специално на мотивите, които стимулират трудовата дейност. В тази връзка е важно да се разгледат изследванията за изразяването на определени мотиви сред такава професионална група като учителите в средните училища. Можем да разграничим пет групи учители с различно съотношение на мотивационните доминанти в зависимост от трудовия им опит.

I група- това са учители с доминиране на вътрешната мотивация, които се характеризират с желание за творческо израстване, активност в иновациите и желание за интересна работа. Най-често учители с тази мотивационна доминанта се срещат в групата на учителите с педагогически стаж от 2 до 10 години, както и над 15 години.

II група-учители с доминиране на вътрешна и външна положителна мотивация. Те се характеризират с желание за постигане на различни успехи в професионалната си дейност, желание за постигане на признание и фокус върху саморазвитието. Тази група учители е най-голямата, нейните представители са доста равномерно представени в процентно отношение в различните групи опит.

III група-учители с доминиране на външна положителна мотивация. Те се фокусират върху външните оценки на дейността си и са много чувствителни към материалните стимули. Именно тези учители са най-податливи на влиянието на различни стимули, което позволява на мениджърите, дори и с ограничено количество организационни, включително финансови, ресурси да влияят ефективно на работата им. Най-голям брой учители с доминиращи външни положителни мотиви има сред учителите с по-малко от 5 години трудов стаж и от 10 до 20 години.

IV група-учители с водещи външни положителни и отрицателни мотиви. Подобно на учителите от предишната група, те се ръководят от външни оценки на работата си, но в същото време необходимостта от гаранции и сигурност от ръководството е по-актуална за тях, тъй като учителите от тази категория се стремят да избягват дисциплинарни действия и критика. Най-често в тази група учители попадат учители с над 20 години опит.

V група-учители с доминиращи външни негативни мотиви, които имат негативно отношение към различни организационни промени и нововъведения в учебната дейност. При избора на място на работа те обръщат повишено внимание на условията на труд в учебното заведение и психологическия климат в него. В процеса на работа тези учители като правило се стремят да задоволят своите физиологични нужди, да си осигурят защита от различни искове, наказания и да избягват санкции. Тъй като изброените по-горе нужди могат да бъдат задоволени чрез придобиване на определен статут, нуждата от признание също много често е една от най-актуалните за тази категория работници. Често учители с доминиращи негативни мотиви се срещат сред учители с над 20 години педагогически стаж и такива, които са пенсионирани, но продължават да работят.

Въвеждането на нова система на заплащане в образователните институции поставя въпроса за използването на различни мотивационни механизми и изграждането на система за трудова мотивация в образователните институции. В момента обаче няма универсална теория за мотивацията. Всички служители имат различни характеристики, поради което мениджърите не винаги могат да мотивират служителите. Въпреки това, във властта на всеки мениджър е да създаде среда и да намери възможности, които ще помогнат на служителите да постигнат високо ниво на мотивация.

По един или друг начин всички мотивационни фактори могат да бъдат сведени до няколко: 1: признание и одобрение; личностно развитие; безопасни и удобни условия на труд; значимост на дейността; справедливост при оценяване на резултатите от работата; заплати, включително стимулиращи плащания; социален пакет (например медицински преглед, организиране на отдих за деца, други видове социална подкрепа и др.).

Кодексът на труда на Руската федерация предвижда възможността за използване както на материални, така и на нематериални фактори на мотивация в образователна институция. Така, съгласно член 191 от Кодекса на труда на Руската федерация, работодателят насърчава служителите, които съвестно изпълняват трудовите си задължения (обявява благодарност, дава премия, награждава ценен подарък, почетна грамота, номинира ги за званието най-добър в професията, прилага други видове стимули).

Трябва да се отбележи, че както показа опитът от 90-те години, в преподавателската среда, в сравнение с други сфери на обществения живот, преобладава нефинансовата мотивация - необходимостта от работа с деца, привлекателността на преподавателската работа по отношение на съдържанието , възможност за творчество и др. Изграждането на ефективна система за трудова мотивация на служителите в образователната институция предполага необходимостта да се вземат предвид и насърчават тези качества, присъщи на преподавателския състав. Въпреки това, от гледна точка на всяка от горните теории, заплатите трябва да се считат за основен мотивационен фактор. Това заключение се потвърждава косвено от Кодекса на труда на Руската федерация, в който отделен член 132 е посветен на възнаграждението. Според този член заплатата на всеки служител зависи от неговата квалификация, сложността на извършената работа, количеството и качеството на изразходвания труд и не се ограничава до максималната сума. Това означава, че количеството и качеството на извършената работа трябва да се отразяват преди всичко в размера на заплатата на служителя, въпреки че не трябва да забравяме и други механизми за стимулиране на работата на служителите.

Системата за мотивация на служителите на образователната институция трябва да включва набор от мерки, които предполагат ясна и ясна връзка между дейността на служителя и законово установените резултати от дейността на институцията като цяло. В същото време ефективността на всяка система за мотивация зависи от предоставените възможности за минимизиране на конфликтните ситуации, като същевременно подобрява качеството на работа чрез възнаграждение на най-отличилите се служители. Тези възможности се предопределят от степента на участие на работната сила, както и на другите участници в образователния процес, в процедурата за възприемане на установената система за мотивация.

Списъкът с възможни стимули за трудова дейност, използвани в образователна институция, трябва да бъде предмет и резултат от споразумение между служителите на образователната институция и представители на администрацията, както и представители на образователните власти. Ако е необходимо, този процес трябва да включва други субекти, взаимосвързани с дейността на образователната институция, определени в зависимост от спецификата на дейността на институцията (родители на студенти, работодатели на завършили и др.).

Установено е, че мотивите за постигане на безопасност са доста високо в йерархията на мотивите на учителите - желанието за стабилна работа, социални гаранции, липса на риск, удобно работно място и др. Има и мотиви за принадлежност (желание да се постигне добро отношение към себе си), мотиви за постижения и справедливост. На по-ниски позиции по тежест са мотивите за независимост, конкуренция и потребност от власт. Обхватът на възможностите за нематериално стимулиране е много по-широк, отколкото изглежда на пръв поглед, и не се състои само от метода на „моркова и тоягата”.

Таблицата представя доста широк спектър от методи и форми на мотивация на персонала на образователна институция 1.

Списъкът включва методи за материална и нематериална мотивация. Всяка група методи се основава на определени мотиви, които съществуват сред служителите (виж таблица 12.1).

			Таблица 12.1
		Форми и методи на мотивация и стимулиране
		служители на средното училище
	Група методи	Потребности и мотиви	Методи и техники за мотивация
	Административни	- страх от уволнение - страх от наказание - желание за стабилна работа - желание за официално признание на заслуги	- издаване на заповеди и инструкции - обявяване на порицания и благодарности - разработване и утвърждаване на длъжностни характеристики и други нормативни документи - сертифициране на учителите - предоставяне на допълнителни отпуски - разумно разпределение на преподавателското натоварване
		- осигуряване на вашето съществуване; - желание за социална защита при заболяване или загуба на трудоспособност; - желанието да бъдат защитени в случай на икономически спадове; - мотивът за справедливостта - желанието за формално признание на заслугите.	- бонуси от извънбюджетни фондове; - назначаване на бонуси - изграждане на система за финансово стимулиране (с определени критерии); - осигуряване на безплатна храна в рамките на училището и други възможни придобивки (подобряване на здравето, екскурзии и др.); - предоставяне на социален пакет (отпуск по болест, заплащане за отпуск и др.); - предоставяне на възможности за търговски дейности на територията на училището (уроци, платени клубове).
	Икономически
Морално-психологически	Мотиви за признание, самоуважение: - мотив за спечелване на уважение, признание на заслуги; - мотив за постигане на успех; - желание за кариерно израстване; - необходимостта от признание за уникалност, уникален принос в работата; - необходимостта от самостоятелно вземане на решения, доверието на ръководството и др. Мотиви за безопасност и комфорт: - желанието за безопасно и удобно работно място; - удобен режим на работа; - спокойна работа без стрес и конфликти; - увереност в бъдещето и др. Мотиви за принадлежност, общуване: - желание да се чувстваш част от група; - необходимостта от неформално общуване с колеги; - необходимостта от неформална комуникация с ръководството и др. Мотиви за самореализация: - желанието да имате интересна работа - възможността да реализирате вашите идеи и планове	- своевременно предоставяне на информация за проверките; - съставяне на удобен график на занятията; - обобщаване на трудов опит, докладване за него в различни медии; - свидетелство за висока квалификационна категория; - предоставяне на възможност за работа в престижни класове, по експериментални програми; - участие в управленска дейност: членство в различни съвети, комисии и др.; - включване на ръководни кадри в резерва; - преминаване към самоконтрол, осигуряване на по-голяма независимост в действията; - предоставяне на доп правомощия; - организиране на вътрешноучилищни състезания, насочване към градски състезания; - препоръка за присъждане на звания; - благодарствени писма, сертификати. - наличие на синдикална организация, колективен трудов договор; - ясни длъжностни характеристики; учебно заведение, демонстрация на подкрепа от тяхна страна. - подобряване статута на образователната институция; - подкрепа на съществуващите традиции; - съвместно прекарване на свободното време (вечери, екскурзии, походи и др.); - поздравления на учителя за значими събития; - участие в обществена дейност; - включване на учителите в колективен анализ на проблемите на организацията - възлагане на желаещите да имат по-сложни и отговорни задачи от останалите учители - предоставяне на възможност за редовно повишаване на квалификацията им, изпращане на курсове.

Трябва да се отбележи, че използването на техники трябва да бъде изчерпателно. Само в този случай управленските дейности ще бъдат ефективни. Също така е важно да се вземат предвид индивидуалните характеристики на мотивацията на служителите, за които няма да навреди да се проведе психологическа диагностика на вида мотивация на учителите.

12.3. Контрол: управление на качеството на учебния процес

Международните стандарти ISO 9000 серия дефинират основните термини, които изграждат концептуалния апарат на управлението на качеството. Във връзка с дефинирането на система за управление на качеството (СУК) в образователните институции, наличието на педагогически процеси и обекти на управление определя, наред с други неща, необходимостта от тяхното структуриране и стандартизиране.

Изглежда не съвсем коректно да се работи с термини и дефиниции, дадени в стандартите на ISO, които не са адаптирани към установените концепции в педагогиката. В съвременните педагогически речници качеството на образованието се разбира като определено ниво на знания и умения, умствено, морално и физическо развитие, което учениците постигат на определен етап в съответствие с планираните цели; степента, в която се удовлетворяват очакванията на различните участници в образователния процес от предоставяните от образователната институция образователни услуги. Качеството на образованието, на първо място, се измерва от съответствието му с образователния стандарт, зависи от нивото на престиж на образованието в общественото съзнание и системата от държавни приоритети, финансирането и материално-техническото оборудване на образователните институции и съвременното технология за управление.

Училище, което се фокусира върху очакваните нужди и периодично анализира изискванията на вътрешните и външните потребители за качество, по принцип трябва да има в своя арсенал списък от нормативно установени и правилно обосновани характеристики (възпитателен модел, образователен модел, изисквания за обучение на учители и дейности , характеристики на образователните и учебните програми и др.), както и подходящи инструменти за оценка на тяхното изпълнение (критерии, индикатори, скали, квалиметрични методи, процедури и технологии).

Потребителят на образователни услуги може да се разглежда в няколко аспекта. От една страна, това са вътрешни потребители, представлявани от ученици, от друга страна, външни потребители, представлявани от извънучилищни системи (образователни, индустриални), в които влизат завършилите училище, за да продължат образованието или работата си. Без съмнение вид вътрешен консуматор, макар и не основен, са родителите на учениците, които участват под една или друга форма във формирането на поръчката за училището и в следенето на качеството на образователните услуги. Образователната услуга се характеризира с вътрешните дейности не само на учителите като доставчици на услуги, но и на учениците за интернализация на знания, самоусъвършенстване, саморефлексия, саморазвитие и др.

Когато говорим за резултатите от учебния процес, трябва да се има предвид, че те са многообразни и не могат да се сведат само до обслужване. Това е резултат от дейности, свързани с обучението, възпитанието на учениците, методическата работа, самореализацията на участниците в образователния процес и подобряването на многостранното взаимодействие на училището със социалната му среда.

Най-важната резултатна характеристика на образователния процес е образованието на завършил училище. Това е мярка за постигането от човек (субстратен носител на образование) на такова ниво на развитие на неговите индивидуални свойства и структури, което най-добре отговаря на нуждите на обществото.

• В специалните части на МВР. История. Специални сили на руския флот
• Проблемът за взаимоотношенията между поколенията и начините за разрешаването му Неразбиране между хората от различни поколения
• Въздушнодесантните войски са елитът на руската армия
• Дидактически игри за предучилищна възраст на тема: „Опасни ситуации
• Презентация "Славянски божества"
• Презентация - артикулационна гимнастика Презентация на тема звукова гимнастика
• Презентация "не с различни части на речта" презентация за урок по руски език по темата Презентация на урока не с различни части на речта
• Презентация на тема ветроходство и аеронавтика
• Представяне на проекта "Смъртоносна красота" (насекомоядни растения) Изтегляне на презентация на месоядни растения
• Тема на урока: „Склонение на съществителни имена“ Учител: Какви допълнения имате?

• Методи на аналитичната химия. Сорбционни методи на разделяне и концентриране
• Квалификационна работа "система за стимулиране на преподавателския състав" Система за стимулиране на служителите на образователна организация
• Неоезическите организации в Русия Неоезическите организации имат национален характер
• Нова модна тенденция - мрежа
• Дамски, мъжки и унисекс парфюми
• Унисекс парфюми: неопределен пол или борба с условностите?
• Истинската причина принцеса Даяна да има публично погребение
• Икономично седмично меню за зимни бургери в Coyote Ugly
• Кейт Мидълтън: какъв маникюр прави херцогинята?
• Кой е Евгений Базаров?