• Процесен подход към управлението на качеството
• Кои качества заедно съставляват човешкия капитал?
• Формиране, натрупване и развитие на човешкия капитал
• Определение за макроикономика в икономиката
• Макроикономическата теория изучава определящите фактори
• Методи на аналитичната химия. Сорбционни методи на разделяне и концентриране
• Квалификационна работа "система за стимулиране на преподавателския състав" Система за стимулиране на служителите на образователна организация
• Неоезическите организации в Русия Неоезическите организации имат национален характер
• Нова модна тенденция - мрежа
• Дамски, мъжки и унисекс парфюми

Еволюцията на процесния подход в управлението и перспективите за неговото развитие

Анотация:Статията представя еволюцията на процесния подход като универсален управленски принцип и прави преглед на основните теории, повлияли върху формирането му. Разгледана е ролята на процесния подход в съвременните управленски концепции. Дадени са очертанията на по-нататъшното развитие на процесния подход.

Анотация:Статията показва еволюцията на процесния подход като универсален принцип на управление, прави преглед на основните теории, повлияли на неговото развитие. Разглеждаме ролята на процесния подход към съвременните концепции за управление. Дадени са контури на по-нататъшното развитие на процесния подход.

Ключови думи:процесен подход, бизнес процес, междуфункционално управление, моделиране на бизнес процеси

Ключови думи: процесен подход, бизнес процес, междуфункционално управление, моделиране на бизнес процеси

Евдокимова Елена Николаевна
Кандидат на икономическите науки, доцент
Рязански държавен радиотехнически университет

В момента в областта на управлението на предприятията и организациите два управленски принципа заемат доста силна позиция - функционален и процесен. Същността на функционалното управление е контролът върху изпълнението на техните функции от служителите и стриктното спазване от служителите на инструкциите на ръководителя, докато смисълът на алтернативния процесен подход е да се контролира не технологията за изпълнение на работата (функциите), а крайния резултат от работата. Дейностите на всяка организация могат да бъдат представени като набор от бизнес процеси - последователности от операции, насочени към постигане на резултати, които се разглеждат като междуфункционални, което прави възможно интегрирането на функционални и процесни подходи чрез налагане на управление на процесите върху функционалната структура на организацията. Основният проблем на такова управление на „хоризонталните“ бизнес процеси е да се организира непрекъснатостта на управлението на интерфейса на бизнес процесите по време на тяхното взаимодействие.

Въпреки факта, че еволюцията на теориите за управление първоначално вървеше в посока на развитие на функционалното управление, постепенно се формира разбирането за процедурния характер на производствените и управленските действия като техните обективни характеристики. Всъщност всяка дейност, както производствена, така и управленска, може да бъде разложена (структурирана) на нейните отделни компоненти, което е оправдано от класиката на управлението. В резултат на това, за да се подобри ефективността на предприятията, беше идентифицирана необходимостта както от хоризонтално структуриране на производствените дейности (по технологии), така и от функционално структуриране на управленските дейности (по функции).

Хоризонтално структуриране на производствените дейности (по технологии)под формата на последователност от операции за производство на стоки, т.е. като определен процес, може да се намери при А. Смит (XVIII век), който показа обективността на идентифицирането на специализирани производствени операции като част от производствения процес като определена последователност от действия. Ф. Тейлър, като основател на училището за научно управление, разработи методологичните основи за нормиране на труда, стандартизираните работни операции, които бяха продължени в трудовете на неговите сътрудници и последователи (W. Sellars, J. Warton, G. Town, Ф. Халси, Г. Гант, Ф. и Л. Гилбрет, Г. Емерсън, А. Монгенсен, Г. Хоф, Г. Форд). Можем да кажем, че разделянето (структурирането) на производствените процеси стана началото на формирането на процесния подход, макар и в имплицитна форма.

Важен етап в еволюцията на процесния подход е идентифицирането на управлението като самостоятелен процес, което дължим преди всичко на Ф. Тейлър. Разрастването на промишленото производство изисква и по-сложни управленски структури. Старата система на линейно йерархично управление изискваше от мениджъра да изпълнява такова разнообразие от функции, че беше невъзможно един човек да се справи еднакво успешно с тях. За целта беше въведена функционална администрация (според Ф. Тейлър - осем главни инспектори вместо един), което доведе до замяната на стария управленски апарат (майстор на всички занаяти) с нов управленски персонал (компетентен специалист). Това постави практическата основа за специализацията на управленските операции, която по-късно беше развита от основателите на административното училище по управление А. Файол, Г. Емерсън и др.

А. Файол разглежда управлението като последователна поредица от операции или функции, а управлението като един от шестте вида дейности заедно с технически (производствени и производствени), търговски (покупки, продажби и обмен), финансови, охранителни и счетоводни дейности. А. Файол твърди, че „да управляваш означава да предвиждаш, планираш, организираш, насочваш, координираш и контролираш“. В резултат на това беше оправдано функционално структуриране на управленските дейности (по функции)под формата на последователност от управленски действия, т.е. процес на управление.

Но дори А. Файол, който изтъква единството на командването и йерархичното подчинение сред своите принципи на управление, отбелязва, че „хоризонталното единство също е важно, ако е необходимо да се координират дейностите на работните групи. Всички цели на производствените звена и маркетинговите отдели трябва да работят в тясно сътрудничество. В същото време финансовите планове и задачи в отделите за снабдяване и кредитиране са предназначени да улеснят, а не да възпрепятстват постигането на целите заедно с отдели като производство или продажби.“ С това А. Файол подчертава значението, което придава на комуникацията и координацията между функционалните отдели („мостът на Файол“), като по този начин формира необходимостта от обучение в организацията на междуфункционални процеси. По-категорично по този въпрос се изказа депутатът. Фолет, който твърди, че за да работи една организация ефективно, служителят трябва да си зададе въпроса не „пред кого е отговорен“, а „за какво“. Взаимната координация на работата на различни хора и отдели трябва да се осигури чрез „кръстосано функциониране“, „кумулативна отговорност“.
Важен етап в развитието на процесния принцип в управлението беше стандартизацията на управленските действия. Г. Емерсън, като предложи сред своите 12 принципа на управление принципа за създаване на „писмени стандартни инструкции“ в предприятието, обоснова необходимостта от стандартизиране на управленските дейности под формата на модели на управленски процеси и дори да ги подобри.

Последващото развитие на процесния подход е свързано с разработването на специфични методи, които дават възможност за организиране на устойчиво управление на практика междуфункционални процесиориентирани към постигане на необходимите параметри на продукта и насочване на мениджърите към тяхното непрекъснато подобряване. Сред онези, които обърнаха внимание на необходимостта от междуфункционално управление с постоянно усъвършенстване на процесите, са У. Шухарт, Е. Деминг, Д. Джуран, които с право се считат за основатели на процесния подход в сегашното му разбиране. Техните разработки са в основата на концепцията за управление на качеството, поради което процесният подход толкова често се свързва с управление на качеството. Трябва да се отбележи, че решението на този проблем стана възможно преди всичко благодарение на бързото развитие на статистическите методи и информационните технологии.

Статистическите методи като източник на информация за производствените операции са в основата на стандартните управленски процеси в управлението на качеството на продуктите. Заслугата на W. Shewhart се състои в това, че още през 1924 г. той предлага преминаване от индивидуалния контрол на Тейлър върху конкретна част, базиран на толерантния подход, към контрол, насочен към осигуряване на стабилност на операциите през целия технологичен процеси позволява да се постигне планираното ниво на качество на крайния продукт. Предложените от него контролни карти не са нищо повече от стандартизиран процес за управление (идентифициране и елиминиране) на вариациите в качествените параметри на произвежданите продукти.

E. Deming обосновава приложимостта на идеите на W. Shewhart за статистически контрол за други приложения, например в администрацията, поддръжката, финансите, прогнозирането и др. Въпреки това, по-значими са постиженията на Е. Деминг във формулирането на цялостна концепция за непрекъснато (процесно) подобряване на качеството (14 принципа на Е. Деминг) и въвеждането в практиката на цикъла PDCA (“P” - план, “ D” - направете, “C” - проверете, “A” - действие) като схема за управление на всякакъв вид дейност, базирана на цялостна работа в екип. „Хората от различни функционални отдели ... трябва да работят в екипи (екипи), за да елиминират проблемите, които могат да възникнат с продукти или услуги“, казва 9-ият принцип на Е. Деминг. Както неговият ученик Г. Нив обяснява този принцип, "повечето компании са организирани според функционален принцип, но трябва да работят в режим на междуфункционално взаимодействие." Диаграмата на потока, разработена от E. Deming, представяща взаимоотношенията на компанията от доставчика до потребителя, е първият визуален модел на потока на процеса. Впоследствие бяха създадени модели на различни процеси в управлението на качеството („спирала на качеството“ от Д. Джуран, модел на жизнения цикъл на продукта, модел на А. Фейгенбаум, модел на Етингер-Ситиг). Като цяло можем да заключим, че до 60-те години ХХ век формира се разбиране за процесно-базирано междуфункционално управление като основа за създаване на качествен продукт, който задоволява нуждите на клиента.

Значителен принос за развитието на процесния подход направи кибернетиката, чийто създател беше Н. Винер, като наука за сложни системи, които превръщат входовете в изходи. В съответствие с това разбиране бизнес процесът се разглежда като набор от дейности (подпроцеси), които консумират определени ресурси на входа и произвеждат продукт (резултат), ценен за потребителя на изхода. С други думи, стойността на продукта за потребителя е резултат от бизнес процес. Ценностната ориентация на дейността на организацията беше активно приета както на теория (М. Портър, Дж. Томпсън, М. Хамър, Д. Чапми, Д. Харингтън, В. Шеер, Т. Дейвънпорт), така и на практика. Смята се, че съвременното разбиране за процесната ориентация на бизнеса към стойността е предложено за първи път от М. Портър през 1985 г., когато обосновава теорията за конкурентните предимства във формата вериги за стойносткато последователност от „стратегически важни дейности“. Той идентифицира пет първичен(осигуряване на доставка на суровини и материали, входяща логистика, производство, изходяща логистика, маркетингови дейности и продажби, следпродажбено обслужване) и четири вторидействия (формиране на инфраструктура, управление на човешките ресурси, технологично развитие и логистика), които съставляват такава верига във всяка компания.

Въпреки това през 1967 г. американският социолог Дж. Томпсън предлага структуриране на процесите в организацията в „технологично ядро“, което осигурява стабилност, възпроизводимост и производителност на бизнес процесите, и буферен слой, който го предпазва от променящата се външна среда в под формата на набор от интерфейси с околната среда, позволяващи да се предвидят бъдещи промени или дори активно да се влияе върху околната среда. Основата на неговия подход е фундаменталната концепция за взаимозависимостта на задачите на целия производствен цикъл „вход - трансформация - изход“. Дж. Томпсън разбира термина „технология“ възможно най-широко – не като спецификата на технологичните процеси, прилагани само в средната част на производствения цикъл, а като начин една организация да създава стойност за своите потребители и други заинтересовани страни през целия цикъл “вход - трансформация - изход”. Дж. Томпсън идентифицира три основни типа технологии: многозвенни или верижни (всички етапи на производство са организационно независими, но съответните операции се извършват строго последователно, пример за което е стандартизираното производство на един продукт), интензивни ( етапите на производствения цикъл са неразделни, а операциите са итеративни и зависими една от друга по непредвидим начин) и междинни (етапите на производствения цикъл са независими, както и операциите, които имат индивидуален принос към цялостния производствен процес, което води до комуникация между отделни потребители или техните групи). Именно изборът на този или онзи тип технология определя всички специфики на взаимодействията вътре и извън организацията, т.е. технология и организационна структура.

Въз основа на идеите на J. Thompson и M. Porter, C. Stabell и O. Fjeldstad въвеждат модерно разбиране за организацията на процесите в тях, идентифицирайки три конфигурации (Таблица 1).

Таблица 1 – Основни конфигурации за създаване на стойност на продукта.

В края на 60-те години, с развитието на компютърните технологии, както и във връзка с използването на системен анализ в програмирането, процесният подход намери своето приложение в описанието и моделирането на етапите на проектиране, предимно софтуер. Редица разработени нотации (например SADT (структуриран анализ и техника за проектиране), WFD (диаграма на работния поток), DFD (диаграма на потока от данни), ERD (диаграма на връзката на обекта, диаграми на "субект-връзка"), STD (преход на състоянието Диаграми, диаграми на преход на състояние)), които позволяват визуално представяне на различни процеси (последователности от действия, потоци от информация и ресурси) под формата на графични модели, направиха възможно оптимизирането на процесите с цел намаляване на цикъла на разработка.

Стандартизирането на правилата за описване на процесите позволи да се разширят възможностите за визуално моделиране, както и да се опишат процесите на функциониране на предприятието, което послужи като основа за последващото създаване на информационни модели на бизнес системи. По-специално, фамилията стандарти IDEF, методологията ARIS, разработена от IDS Scheer AG (Германия), езикът UML (Unified Modeling Language) и диаграмите BPD (Business Process Diagram) придобиха широка популярност.

Понастоящем процесният подход е намерил широко приложение в съвременните концепции за управление (Таблица 2).

Таблица 2 – Характеристики на процесния подход в съвременните управленски концепции

Трябва да се отбележи, че процедурността е модерно разбиране на всяка дейност, поради което процесният подход трябва да се разглежда като универсален принцип на управление, който ви позволява да подобрите и повишите ефективността на различни видове дейности, независимо от тяхната специфика.

Не трябва обаче да се ограничава обхватът на приложение на процесния подход само до нивото на микросистемите (отделни фирми и техните асоциации). Трябва да се има предвид фактът, че от 70-те години на миналия век. ХХ век Процесният подход активно преминава към ниво мезо- и макросистеми като концепция за управление на междуорганизационните процеси по веригата на стойността. На фона на глобализацията се засилват интеграционните процеси между различните предприятия, като по този начин се формират сложни организационни структури от регионален, междурегионален и международен характер, насочени към международния потребител с неговите диференцирани потребности. В резултат на това бизнес процесите, идентифицирани преди това в рамките на местна организация, придобиват характеристиките на сложни пространствено разпределени системи. Управлението на бизнес процесите преминава към по-високо междуорганизационно ниво, придобивайки, наред с други неща, аспекта на регионалност. Например, функционирането на големи транснационални компании с техните многобройни контрагенти може да бъде представено под формата на такава многозвенна верига от процеси, обхващаща териториите на няколко държави, превръщайки междуорганизационните процеси в междурегионални. Според нас процесният подход като универсален инструмент за развитие на организационни системи на микрониво, независимо от тяхната специфика, може да се приложи и за управление на ниво регионални системи.

Описани са контурите на прилагането на процесния подход на регионално ниво чрез представяне и анализ на регионалните системи през призмата на процесните модели, създаване на механизми за управление на регионално ниво, фокусирани върху анализа и непрекъснатото подобряване на регионалните процеси. , разкриването на водещата роля на властите на всички нива за повишаване на ефективността на регионалната система при фокусиране върху управлението на регионалните процеси.

По този начин, въз основа на горните обяснения относно еволюцията на процесния подход, трябва да заключим:
1) в момента процесният подход, който е теоретичната основа на много управленски концепции, представлява самостоятелно научно направление в теорията на управлението и е следващият еволюционен етап от нейното развитие, дължащ се на развитието на икономическата наука и информационните технологии;
2) развитието на методологията на процесния подход се вижда в прилагането му на по-високо йерархично ниво (на ниво регионални системи);
3) решаването на проблемите на по-нататъшното развитие на процесния подход на регионално ниво трябва да доведе до формирането на механизми и методи за управление, като се вземат предвид съвременните постижения в областта на икономиката, управлението, информационните технологии, както и социално-екологичните и икономически характеристики на даден регион.

Библиография:

Смит А. Изследване на природата и причините за богатството на нациите / Антология на икономическата класика. Т.1. – М.: Еконов, 1993.

Файол Х. Общо и индустриално управление. – Лондон: Pitman, 1949.

Дънкан Дж. У. Фундаментални идеи в управлението. Уроци от основоположниците на управлението и управленската практика. пер. от английски – М.: Дело, 1996.

Follett M.P. Свобода и координация: Лекции по бизнес организация от Мери Паркър Фолет / Л. Уруик, изд. – Лондон: Pitman, 1949.

Мениджмънтът е наука и изкуство: прев. от английски / А. Файол, Г. Емерсън, Ф. Тейлър, Г. Форд. – М.: Република, 1992.

Шухарт У. Икономически контрол на качеството на произведения продукт. – Милуоки, Уисконсин: ASQ Quality Press, 1931 г.

Деминг Е. Изход от кризата: Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси / Прев. от английски – М.: Издателство Алпина, 2007 г.

Нив Г.Р. Пространството на д-р Деминг: Принципи за изграждане на устойчив бизнес / Хенри Р. Нийв; пер. от английски – М.: Alpina Business Books, 2005.

Портър М.Е. Конкурентно предимство. – N.Y.: Free Press, 1985.

Томпсън Дж.Д. Организации в действие; социални научни основи на административната теория. – N.Y.: McGraw-Hill, 1967.

Stabell C.B., Fjelstad O.D. Конфигуриране на стойност за конкурентно предимство: във вериги, магазини и мрежи // Strategic Management Journal. – 1998. - кн. 19. – С.413-437.

Забележка: Държавен номер рег. артикули 0421100034/

2. Как да осигурим непрекъснато управление на процесната система?

Огромното предимство на процесния подход към управлението пред функционалния е непрекъснатото управление на система от взаимосвързани и взаимодействащи бизнес процеси за постигане на целите на организацията.

Как се постига това? Много схематично казано тогава

1) дейността е представена под формата на система от бизнес процеси (фиг. 5);

Фиг.5. Представяне на системата от бизнес процеси на организацията на най-високо ниво

2) управленските дейности са вградени във всеки бизнес процес на всяко ниво на декомпозиция, с изключение на оперативното ниво (фиг. 6);

Фиг.6. Управленски дейности в системата на бизнес процесите от най-високо ниво

3) взаимодействието на всяка двойка бизнес процеси, свързани чрез вход-изход, се разглежда като взаимодействие „доставчик-потребител” (фиг. 7);

Фиг.7. Верига на взаимодействие на бизнес процесите на принципа "доставчик-потребител".

4) управлението на всеки бизнес процес (управленска дейност) в системата е конфигурирано да гарантира постигането на резултати (изходи) от процеса, които осигуряват изпълнението на изискванията на потребителския процес или външния потребител (фиг. 8);

Фиг.8. Контролът на процеса на доставчик трябва да осигури резултата, изискван от процеса на потребителя

5) изискванията за резултатите от процеса на доставчик във всяка връзка „доставчик-потребител“ са формулирани по такъв начин, че системата на бизнес процесите на организацията като цяло да може да отговори на изискванията (или да надмине очакванията) на външния потребител.

Внедряване на СУК. Процесен подход

Основните дейности за изграждане на система за качество включват следното.

1. Обучение на персонала на предприятието за осигуряване на определено професионално ниво по въпросите на изграждането на системи за качество.
2. Вземане на информирано решение от висшето ръководство на предприятието за създаване на система за качество.
3. Маркетингово проучване за идентифициране на нуждите на пазара за предлаганите услуги или продукти.
4. Формиране на политиката за качество на предприятието, определяне на цели и поставяне на цели на предприятието.
5. Потвърждение от целия персонал на формулираните цели и задачи в областта на качеството.
6. Назначаване на отговорник по качеството със съответните правомощия.
7. Фиксиране на първоначалното състояние: установяване на несъответствие в управлението на производството с изискванията и стандартите на ISO, установяване на отклонения от планираното състояние на качеството на услугите или продуктите на предприятието.
8. Създаване на план за подобряване на производството и разработване на документи за качество.
9. Разработване на елементи на системата за качество, документирани процедури и работни инструкции.
10. Постоянно наблюдение на системата за качество и нейното подобряване.

Повечето руски организации имат функционална структура на управление и се надяват да подобрят ефективността на управлението чрез въвеждане на процесен подход. Според западни експерти организацията на функционалното управление в съвременните руски предприятия е много далеч от съвършенството. Ето защо, като първи стъпки се предлага да погледнете вашата организация отвън и да установите основен ред в нея, като ясно дефинирате отговорности, правомощия, ресурси, информация и управленски връзки. Този подход не отхвърля съществуващата система за управление, а определя начини за нейното подобряване и постепенно преминаване към система за управление на процеси.

В серията ISO 9000:2000 принципът на процесния подход е един от основните.

GOST R ISO 9000-2001 „Системи за управление на качеството. Речник" интерпретира процеса по следния начин:

Процесът е набор от взаимосвързани и взаимодействащи операции (действия), които трансформират входовете в изходи.

Бизнес процесът е съвкупност от процеси и техните взаимодействия, чийто резултат (изход) са продукти и/или услуги, доставени на потребителите, а входовете са материални, информационни и трудови ресурси, доставени от външни доставчици.

В GOST R ISO 9001-2001 „Системи за управление на качеството. Изисквания" Принципът на процесния подход е изложен в раздел 4: "Организацията трябва да разработи, документира, внедри и поддържа система за управление на качеството и непрекъснато да подобрява нейната ефективност в съответствие с изискванията на този стандарт. Организацията трябва да управлява тези процеси в съответствие с изискванията на този стандарт:

· идентифициране на процесите, необходими за постигане на желания резултат; идентифициране на входове и изходи;

· определя последователността и взаимодействието на тези процеси;

· гарантира, че ресурсите и информацията, необходими за подпомагане на тези процеси, са налични;

· установяване на ясни права, правомощия и отговорности за управление на процеса;

· наблюдение, определяне на критерии и методи за измерване на тези процеси;

· предприема необходимите мерки за постигане на планираните резултати и непрекъснато подобрява тези процеси;

· идентифицира вътрешни и външни клиенти, доставчици и други заинтересовани страни;

· оценка на рисковете, последствията и въздействието на процеса;

· проектиране на всички етапи на процеса, определяне на нуждите от реинженеринг.

Много е важно да се даде концептуална дефиниция на процеса. По същество е възможно да се изгради всяка система за управление само на базата на уникално дефинирани обекти, от които ще се състои тази система. Съответно, за система за управление на процеси тези обекти се определят от термините „Процес“ и „Собственик на процеса“.

Процес- Това е стабилен, целенасочен набор от взаимосвързани дейности, които, използвайки определена технология, трансформират входовете в изходи, които са ценни за потребителя.Имената на процеси, подпроцеси (или функции) трябва да бъдат изразени като глагол или отглаголно съществително. Например: „Производствен процес“, „Процес на продажби“, „Маркетингов процес“.

Собственик на процеса - това е официален или колегиален управителен орган, който разполага с необходимите ресурси за осъществяване на процеса и носи отговорност за резултата от процеса.

Собственикът на процеса управлява процеса и е неразделна част от процеса.

Това определение се основава на определението на стандарта ISO 9000:2000 и е доста общо.

Изход (продукт) - материален или информационен обект или услуга, които са резултат от процес и се консумират от външни за процеса клиенти.

Резултатът (продуктът) от даден процес винаги има потребител. Ако потребителят е друг процес, то за него този изход е вход. Резултатът (продуктът) на даден процес може също да се използва като ресурс при изпълнение на друг процес. Резултатите от процеса могат да включват: готови продукти, документация, информация (включително отчетност), персонал (за процеса „Набиране на персонал“), услуги и др.

Вход на бизнес процес - продукт, който се превръща в изход по време на процес.

Един вход винаги трябва да има свой собствен доставчик. Входните данни на процеса могат да включват: суровини, материали, полуготови продукти, документация, информация, персонал (за процеса „Набиране на персонал“), услуги и др.

Ресурсът на бизнес процес е материален или информационен обект, който постоянно се използва за извършване на процес, но не е вход за процеса.

Ресурсите на процеса могат да включват: информация, персонал, оборудване, софтуер, инфраструктура, околна среда, транспорт, комуникации и др.

Пример 1.3Фактурата е вход за финансовата услуга. Изходът е платена фактура или копие от платежно нареждане. За основния процес бюджетът, в рамките на който се плащат сметки, е ресурс (фиг. 2).

Ориз. 2. Превръщане на входа в изход и след това в ресурс на основния процес

Има няколко други критерия, по които обектите могат да бъдат категоризирани като входове или ресурси.

Процесни ресурси:

са под контрола на собственика на процеса;

Техният обем е планиран за голям брой цикли или дълъг период на работа на процеса.

Процесни входове:

Влезте в процеса отвън;

Техният обем е планиран за един или няколко технологични цикъла или освобождаването на определен обем продукт. Разделяне на обектите, необходими за завършване на процес

във „вложения“ и „ресурси“ е доста условно. По-важно за изпълнението на даден процес е точното определение на това какво трябва да бъде на разположение на собственика на процеса, за да може процесът да се осъществи и да бъде завършен успешно.

Изходите, входовете и ресурсите трябва да се обозначават със съществителни, тъй като те са материални обекти.

Нека разгледаме накратко основната методология за контрол на процеса. Фигура 1.3 показва концептуална диаграма на управление на процеса, базирана на дефиницията на процеса, посочена по-горе.

Процесът, показан на фигура 3, има входове и изходи. За осъществяване на процеса се използват ресурси (персонал, оборудване, инфраструктура, околна среда и др.). Собственикът на процеса контролира процеса. Всички необходими ресурси за осъществяване на процеса са на негово разположение. Даденото по-горе определение за собственик на процеса може да бъде допълнено по следния начин: „собственикът на процеса е длъжностно лице, което разполага с персонал, инфраструктура, софтуер и хардуер, информация за процеса, управлява хода на процеса и отговаря за резултати и ефективност на процеса.” По този начин, в разглежданото разбиране на процесния подход към управлението, наличието на собственик на процеса с ресурси е най-важното необходимо условие.

За да управлява процеса, собственикът на процеса трябва да получава информация за напредъка на процеса и информация от потребителя (клиента) на процеса. Следователно, един от компонентите на управлението на процесите е системата за предоставяне на информация на собственика на процеса. Съответно висшето ръководство трябва да получава редовни доклади за напредъка на процеса.

Ориз. 3. Концептуална схема на управление на процеса

Един процес не може да съществува отделно от една организация. За да работят процесите, висшето ръководство трябва да определи целта на процеса, да постави цели на собственика на процеса и да одобри планираните стойности на показателите за ефективност и ефективност на процеса. Собственикът на процеса, от своя страна, взема управленски решения въз основа на получената информация и установените планове.

Така Фигура 3 представя доста сложна диаграма на процеса, която отчита връзката между хоризонталните материални потоци и ресурси и вертикалните информационни потоци и управленските взаимодействия.

И вече прилагането на процесния подход предполага идентифициране и описание на съществуващите бизнес процеси и реда на тяхното взаимодействие в общата мрежа от процеси, разпределението на отговорността за бизнес процесите, управлението на бизнес процесите въз основа на PDC цикъла. Четвърто, съществуват процеси за създаване на резултата, необходим на потребителите. Можете погрешно да следвате простия път на проектиране на процеси: представете си всяка функция на организацията като отделен процес, в резултат на който се произвежда нещо, след което комбинирайте получените процеси...

Споделете работата си в социалните мрежи

Ако тази работа не ви подхожда, в долната част на страницата има списък с подобни произведения. Можете също да използвате бутона за търсене

ЛЕКЦИЯ 6 . ПРОЦЕСЕН И СИСТЕМЕН ПОДХОД ЗА УПРАВЛЕНИЕ

6 .1 Процесен подход

Има четири основни подхода за управление на организации:

класически или традиционен подход;

процесен подход;

системен подход;

ситуационен подход.

Същността на традиционното подход: отделно се разглеждат работа, администрация, персонал, мотивация за работа, лидерство, организационна култура и др.

Същността на ситуативното подход: методите на управление могат да варират в зависимост от ситуацията; на практика резултатите от дейността на организацията се анализират в различни практически ситуации; търсят се най-значимите ситуационни фактори, влияещи върху извършването на стопанската дейност в динамика, прогнозират се последствията (бъдещо търсене, разходи, финансови приходи и др.); Въз основа на получените данни се планира бъдещата дейност на организацията. Често ситуационният анализ се извършва с помощта на методите на експертни оценки, „мозъчна атака (атака)“ (с аргументи за и против), използване на казуси (от английски „случай“) бизнес ситуации, които помагат за натрупване на практически опит и вземане на правото управленски решения решения.

Има няколко различни интерпретации на процесния подход към управлението. В съответствие с GOST R ISO 9000:2001 процесният подход се разбира като„систематично идентифициране и управление на процесите, използвани от една организация, и особено взаимодействията на такива процеси“. На практика популяризирането на стандарта и погрешното тълкуване на неговите теоретични положения доведе до изкривяване на теоретичните основи на управлението и разглеждане на процесния подход като представяне на дейности под формата на мрежа от процеси. Например, дефиниция на процесния подход е дадена като „използване на система от взаимосвързани процеси за управление на дейностите и ресурсите на една организация“. Но разглеждането на системата като „мрежа“ от взаимодействащи си процеси е такасистемен подход.

Процесният подход към управлението е подход към управлението като непрекъснат процес, осъществяван чрез взаимосвързани и взаимодействащи управленски функции като планиране, организация, контрол, анализ и др.

При този подход всяка управленска функция също е процес, тъй като се състои от поредица от взаимосвързани действия. Процесът на управление е сборът от всички функции. Така на първо място се разбира процесният подходизползване на управленски цикъл, който включва голям брой управленски функции.И вече прилагането на процесния подход предполага идентифициране и описание на съществуващи бизнес процеси и реда на тяхното взаимодействие в общата мрежа от процеси, разпределяне на отговорността за бизнес процесите, управление на бизнес процеси въз основа на цикъла PDCA.

В референтната литература по управление на качеството, в стандартите от семейството на ISO 9000 често се споменават понятията „процес“, „бизнес процес“, „бизнес процес“. В теорията на съвременния мениджмънт обаче няма ясна и обща дефиниция на тези термини. Когато описват процесния подход, различни автори предлагат свои дефиниции.

Определението, предложено от Ericsson в неговата работа "Институт за качество на Ericsson. Управление на бизнес процеси “, е най-пълният и конкретен: „Бизнес процесът е верига от логически свързани, повтарящи се действия, в резултат на които ресурсите на организацията се използват за обработка на обект (физически или виртуално) с цел постигане на определени измерими резултати или продукти за удовлетворяване на вътрешни или външни потребители“ .

Считаме за възможно въз основа на това определение да изясним ключовите моменти за дефиниране на процес в рамките на методологията на процесния подход.

първо, Организационният процес е група от дейности.

второ, тези действия са логически свързани, а не произволни.

Трето, всички действия се изпълняват за постигане на обща цел.

четвърто, съществуват процеси, за да се създаде резултатът, желан от потребителите.

Анализът на различните подходи за дефиниране на процесите показва, че развитието и разпространението на знания в областта на моделирането на управленските дейности и изграждането на системи за управление е довело до сближаване на две понятия: „процес“ и „бизнес процес“.

Основните термини на процесния подход, свързани с описанието на процесите или техните отличителни характеристики, включват: мениджър (собственик, господар) на процеса,

• ресурси на процеса,
• потребител на процеса
• процес вход, процес изход,
• контролни влияния, доставчици,
• процесна мрежа,
• функциониране на процеса,
• прогрес на процеса.

Мениджър (собственик, собственик) на процесадлъжностно лице, което разполага с персонал, материални и информационни ресурси, управлява хода на процеса и отговаря за резултатите и ефективността на процеса.

Под термина "процесни входове"се разбират като обекти, трансформирани от процес, за да се получи резултатът от процеса, или така наречените „изходи“ на процеса [.

Резултати от процеса това е резултатът (продукт или услуга) от процеса, както и информация и решения. Резултатът от даден процес също е междинният резултат от процеса.

Процесни ресурситова са въздействащи фактори, които са необходими за извършване на трансформации, но сами по себе си не са трансформирани. Те включват информация, финанси, материали, персонал и техните умения, инфраструктура, среда, софтуер. На практика може да бъде трудно да се направи разлика между това какво е ресурс и какво е вход. Репин В.В. и Елиферов В.Г. В своята работа те предложиха да се направи условна линия между входовете и ресурсите, както следва: входовете са това, което идва от други процеси и се преобразува в изходи. Ресурсите са това, което първоначално е на разположение на собственика на процеса.

Процесен консуматорнаречен субектът, който получава резултата от процеса [пак там, с. 24; 33, параграф 3.3.5]. Потребителят може да бъде:

• вътрешни, намиращи се в организацията и в хода на нейната дейност, използвайки резултатите (изходите) от предишния процес;
• външни, разположени извън организацията и използващи резултата от дейността на организацията (изход).

Доставчик на процесисубект, който осигурява принос към процеса. Доставчикът може да бъде вътрешен или външен за процеса.

Влиянията, които установяват, регулират процеса и му влияят, но не се трансформират от него, се наричат ​​контроли. В организацията има вътрешни и външни контролни влияния. Външното управление на процесите в университета включва приети законодателни изисквания и изисквания на външни органи за управление. Вътрешното управление включва вътрешноорганизационни изисквания и регулаторна система.

Необходимо е да се определи какво се има предвидфункциониранепроцес. В речника на руския език S.I. Ожегова „да функционираш“ означава да действаш, да бъдеш в действие, да работиш. Функционирането на процеса е изпълнението на неговите функции, изпълнението на различни дейности с цел постигане на целта на процеса. Функционирането на процеса е промяна в предишното състояние на процеса, свързана с трансформацията, развитието и подобряването на неговите основни елементи.

Ако говорим за част от изпълнението на процес, тогава се използват термините „операция“, „работа“, „действие“. Когато разглеждаме цялостното изпълнение на даден процес, ще използваме термина „функциониране“. Когато обмисляме последователна промяна на действия или развитие на процес, ще използваме термина „прогрес на процеса“.

Определяне на граници на бизнес процеси

Важен проблем при прилагането на процесния подход е определянето на границите на бизнес процесите. Възможно е да се разграничат четири основни подхода за определяне на границите на процеса: последователност от групирани действия на процеса:

1. по вид дейност (сходни функции);
2. въз основа на резултатите от дейностите;
3. относно значението на очакванията на потребителите;
4. по добавена стойност;
5. според разделите на стандарта ISO 9001.

Първият подход е насочен към определяне на последователността от действия, извършвани от служителите за постигане на резултати в рамките на тяхното функционално звено. Този подход се използва главно при работа по различни проекти за автоматизация и в организации с управление на проекти. Недостатъкът на този подход е идентичността на процесите на функционалната йерархия и, като следствие, трудността при спазването на един от принципите на процесния подход, дефиниран от М. Хамър, Дж. Чапли, Саймън: „един процес един отдел, един бюджет, един собственик на процес.“

При втория подход дейностите се групират според принципа на идентифициране на потребител и продукт за него. Подходът се основава на идентифицирането на процеси въз основа на резултатите от дейностите и е представен в управлението от най-известните модели на този подход: универсални модели с тринадесет и осем процеса и моделът на Шер. Основният проблем при използването на този подход при идентифициране на процеса може да бъде дефинирането на самите резултати. Можете погрешно да следвате простия път на проектиране на процеси: представете си всяка функция на организацията като отделен процес, в резултат на който се произвежда нещо, след това комбинирайте получените „процеси“ и получете предишния модел „по дейност“.

Трети подход, подчертаващ последователността от елементи: стратегия на предприятието, заинтересовани страни, очаквания за продукти или услуги, процеси

Като цяло този подход се състои от формулиране на стратегия на организация, която се определя от заинтересованите страни (т.е. организации, институции или лица с легитимен интерес в организацията на нейния процес). Тези страни имат определени очаквания по отношение на продуктите или услугите, предоставяни от организацията поради процесите, чрез които се произвеждат тези продукти и услуги, както и подкрепата и способността да ги произвеждат.

С този подход се идентифицират заинтересованите страни на организацията и нейните очевидни потребители, определят се и класират очакванията към организацията и се формира ясна стратегия.

Интересно е да се разгледа прилагането на този подход в метода за идентифициране на процесите, разработен от Кухарева Л. В. Същността на метода е да се използват подходите на концепциятаПостно на етапа на идентифициране на процеси, фокусиране на организацията върху потребителя и полагане на основите на процесния подход. Техниката включва 7 стъпки:

1. идентифициране на потребителски групи;
2. идентифициране на етапи, характеризиращи се с различни потребителски стойности;
3. определяне на ценностите на всяка потребителска група на различни етапи на взаимодействие;
4. структуриране на ценности;
5. подчертаване на бизнес процеси;
6. разпределяне на подпроцеси;
7. разпределение на спомагателни процеси.

Методологията на процесния подход първоначално се формира в рамките на бизнес организациите и потребителската стойност (резултатът от бизнес процесите) се разглежда като икономическа категория, която съотнася цената на разходите, необходими за реализиране на печалба, и размера на самата печалба. С развитието на методологията на процесния подход дефиницията за стойност се разшири.От организационна гледна точка, стойността започва да се разбира като „...тази характеристика на продукт или услуга (в комбинация с времето и мястото на нейната доставка), за която потребителят е готов да плати или поне за за което той ще бъде благодарен.

Четвъртият подход е фокусиран върху идентифицирането на веригата на стойността в организацията. Веригата на стойността се състои от ключовите последователни действия, необходими за придвижване на продукт или услуга от първоначалната идея до конкретния потребител. Стойността може да бъде определена само от крайния потребител и е специфична за конкретен продукт или услуга. Веригата идентифицира основните процеси, които поддържат производствения цикъл и бизнес процесите, които поддържат и съпътстват жизнения цикъл на продукта.

По този начин, Веригата на стойността е инфраструктура, която показва значимостта на всеки процес. В този случай границите на процеса са там, където всеки вътрешен процес добавя нещо към стойността на продукта или услугата..

PDCA цикъл в процесния подход

Концепция PDCA присъства във всички области на нашия професионален и личен живот и се използва постоянно, официално или неофициално, съзнателно или подсъзнателно във всичко, което правим. Всяка дейност, независимо колко проста или сложна е, попада в този безкраен цикъл:

PDCA е динамичен цикъл, който може да се прилага в рамките на всеки процес на една организация, както и по отношение на системата от процеси като цяло.

Поддържането и непрекъснатото подобряване на способността на процесите може да бъде постигнато чрез прилагане на концепцията PDCA на всички нива в организацията. Тази концепция се прилага еднакво както за стратегически процеси на високо ниво, като планиране, така и за прости производствени дейности, извършвани като част от процесите на създаване на продукт.

PDCA цикъл се прилага за процеси, както следва:

„План“ установява целите и процесите, необходими за постигане на резултати в съответствие с изискванията на клиентите и организационните политики;

„Да“ внедрява процеси;

„Проверка“ наблюдава и измерва процеси и продукти спрямо политики, цели и изисквания към продукта и докладва резултатите;

„Действайте“ предприема действия за непрекъснато подобряване на функционирането на процесите.

Класификация на процесите

Анализът на използването на процесната ориентация показва, че списъците с процеси на различни организации, включително университети, съдържат различен брой бизнес процеси, различават се в границите на процесите и се класифицират по различен начин. От друга страна, различни организации извършват подобни дейности и могат да имат идентични системи за процеси.

Има много начини за класифициране на бизнес процесите.

Класификация на процесите

Класификационен признак
Ниво на управление	Супер процес Хиперпроцес Макро процес Процес Подпроцес (подпроцес)
Предназначение	Бизнес процеси (основни процеси, производствени процеси, процеси от жизнения цикъл, основни процеси, основни процеси) Поддържане (осигуряване на ресурси, управление на ресурси, поддържащи процеси, вторични) Управление (организационни и управленски процеси, управленски процеси, управленски дейности на управлението)
Вид обхваната дейност	Процеси на планиране на дейността Дейности Процеси Процеси на контрол и анализ Процеси на вземане на решения Процеси за записване на фактическа информация
Степен на важност за създаване на стойност	Процеси, които създават стойност Процеси, които създават възможности за създаване на стойност Поддържащи процеси
Степен на взаимодействие с потребителите	Външни процеси Вътрешни процеси
Уместност за изпълнение на стратегията	Стратегически процеси Тактически процеси
Зона на образуване	Интрафункционални процеси Междуфункционални процеси
Ниво на детайлност на разглеждането	Процеси от най-високо ниво Подробни процеси Елементарни процеси
Структура	Индивидуален процес Функционален или вертикален процес Бизнес (бизнес процес) или хоризонтален процес
Структура на стандарта GOST R ISO 9001:2001	Топ процеси на управление Процеси на управление на ресурсите Процеси на жизнения цикъл Процеси на мониторинг, измерване и подобряване
Процесно взаимодействие	Процеси, свързани помежду си чрез управление Процеси, свързани помежду си чрез вход Процеси с контролна обратна връзка Процеси с входна обратна връзка Процеси с връзка изходен механизъм

Използвайки системен подход и разбирайки процесите по елементи, група автори предлагат следната класификация на процесите по нива на управление в рамките на дейността на организацията:

• суперпроцес,
• хиперпроцес,
• макро процес,
• процес,
• подпроцес (подпроцес).

Тази класификация ни позволява да разгледаме взаимодействието на процесите на организацията с процесите на външните заинтересовани страни на нивата на суперпроцесите. В други изпълнения процесите са разделени на процеси от първи, втори, трети и т.н. нива.

Повечето автори на трудове, посветени на процесния подход, разделят процеситеспоред степента на влияние върху потребителската удовлетвореност се разделят на две групи: основни и спомагателни.Основните процеси се отнасят до функционирането на жизнения цикъл на продукт или услуга и добавят стойност за потребителя. Спомагателните процеси не влизат в контакт с продукта и са предназначени да осигурят нормалното функциониране на основните процеси.

Трябва да се отбележи, че когатокласификация на процесите по предназначениеИма голямо разнообразие в имената на техните категории, но се използва един и същ подход. Акцент:

• бизнес процеси (основни процеси, производствени процеси, процеси от жизнения цикъл, основни процеси, основни процеси);
• поддържащи (осигуряване на ресурси, управление на ресурси, поддържащи процеси, вторични);
• управление (организационни и управленски процеси, управленски процеси, управленски дейности на управлението).

Често поддържащите процеси и процесите на управление се комбинират в класа на спомагателните процеси или класификацията се разширява, допълвайки я с процеси на развитие.

О.П. Глудкин подчертавапроцеси от три вида според структурата:

• индивидуален процес, извършван от едно лице;
• функционален или вертикален процес, който отразява вертикалните дейности на компанията и съответства на нейната структура на взаимодействие между мениджъри, отдели, отдели и служители на компанията;
• бизнес (бизнес процес) или хоризонтален процес, който пресича хоризонтално дейността на фирмата и представлява съвкупност от взаимосвързани интегрирани процеси, осигуряващи крайни резултати, отговарящи на интересите на фирмата.

Класификацията на Р. Гарднър се основава на теорията на М. Портър за веригата на стойността и съдържатри групи процеси според тяхната важност:

• процеси, които създават стойност;
• процеси, които създават възможности за създаване на стойност;
• поддържащи процеси.

В тази класификация втората група включва процеси, които не допринасят пряко за създаването на стойност, но са необходими за осигуряване на функционирането на процесите. Третата група включва процеси, които не създават стойност и не предоставят възможност за създаване на стойност, но са необходими за подпомагане на дейността на организацията.

Класификацията на М. Кагонов предвижда разделяне на процеситевърху процесите на системата за управление и процесите на създаване на продукти.

Ю. Адлер предложи разделениебизнес процесите във външни процеси, които по правило се генерират от потребителите, и вътрешни процеси, чието функциониране не включва взаимодействие с потребителя.

Една често използвана класификация се основава на структурата на серията стандарти ISO 9000.

Според със стандарта процесите или бизнес процесите са разделени на:

• процеси на висше управление;
• процеси за управление на ресурсите;
• процеси в жизнения цикъл;
• процеси за мониторинг, измерване и подобряване на СУК.

По ниво на детайлност на разглежданепроцесите се разделят на процеси от най-високо ниво, подробни и елементарни.

Процесите могат да вариратв зависимост от това дали са формирани в рамките на едно и също подразделение(интрафункционални процеси), с взаимодействието на два или повече отдела или цялата организация от край до край (междуфункционални процеси).

Възможна класификация на процесачрез взаимодействие помежду си. В този случай се прави разлика между:

• контролна връзка, когато изходът на един процес е контрол за друг процес. Процес 1 е контролният процес по отношение на процес 2;
• входна връзка, когато изходът на един блок е вход за друг. В този случай процеси 1 и 2 са последователни и принадлежат към една и съща категория;
• контролна обратна връзка, когато изходите от един процес влияят върху изпълнението на други процеси, чието изпълнение на свой ред влияе върху изпълнението на оригиналния процес. В този случай процес 2 попада в категорията на процесите на измерване, анализ и подобряване;
• входна обратна връзка, когато изходът от един процес е вход за друг процес, чийто изход е вход за него.;
• връзка „изходен механизъм“, когато изходът на един процес е механизъм за друг. В този случай процес 1 попада в категорията за управление на ресурсите.

Съществуват и по-специфични класификации, разработени от фирми и организации, съдържащи приблизителен универсален списък от бизнес процеси, приложими за всяка организация.

Универсални класификации на процеси

Класификация
Класификация на университета в Плимут	Производствени процеси Управленски процеси Поддържащи процеси
TOPP класификация	Първични процеси Поддържащи (спомагателни) процеси Процеси на развитие
ENAPS класификация	Бизнес процеси (разработване на продукти, потребителски изисквания, изпълнение на поръчки) Процеси на контрол и поддръжка (обслужване на клиенти, поддръжка, дългосрочно развитие)
APQC класификация	Оперативни процеси Контролни процеси Поддържащи процеси

Изследователи отУниверситет на Плимут (САЩ)предложена е йерархия на бизнес процесите, която има пет нива. В тази йерархия процесите са разделени на три основни групи: „производство“, „управление“ и „поддръжка“. В резултат на норвежкия беше предложен по-опростен и практичен подходПроект TORR за сравнителен бенчмаркинг.Предложената структурна схема на бизнес процесите съдържа процеси, разделени на: основни, поддържащи (спомагателни) и развиващи се. Получената класификация беше доразвита по време на изпълнението на програматаЕНАПС (European Foresight Research Network). В резултат на това бяха приети други имена за групи бизнес процеси: самите първични бизнес процеси се наричаха бизнес процеси. Те бяха разделени на четири подгрупи основни процеси. Другите две групи процеси бяха наречени вторични процеси, които от своя страна се разделят на групи поддържащи процеси и процеси на развитие.

Така наречената „Рамка за класификация на бизнес процеси“ е разработена от APQC (Международна камара за показатели) с помощта на няколко големи международни корпорации и в тясно сътрудничество с Arthur Andersen and Co. Рамката за класификация на бизнес процесите предоставя общ поглед върху бизнес процесите, които често се срещат в много индустрии, производство, услуги, здравеопазване, правителство и образование. Този вариант за организиране на бизнес процеси се основава не на функции, а на структурата и общия речник на основните процеси и подпроцеси. Структурата съдържа 13 окрупнени бизнес процеса, разделени на два вида: оперативен, управленски и поддържащ. Рамката не изброява всички процеси в дадена организация и се разбира, че не всеки процес, изброен в рамката, присъства във всяка организация. Предложената „Структура на класификацията на бизнес процесите” е развиващ се документ и предполага промени с развитието на теорията за процесния подход.

Всички горепосочени класификации на бизнес процеси са универсални, предназначени за организация от всякакъв тип и във всяка индустрия.

6.2 Системен подход към управлението

Вторият важен принцип на управление на качеството, който е тясно свързан с процесния подход, есистематичен подход към управлението.

Същността на системния подход ( от гледна точка на теорията на управлението): организацията се разглежда като система със собствен вход (цели, задачи), изход (резултати от изпълнението въз основа на показатели), връзки за обратна връзка (между персонал и ръководство, външни доставчици и мениджъри, външни търговци и мениджъри, купувачи и вътрешни търговци и др.), външни влияния (данъчно законодателство, икономически фактори, конкуренти и др.). Основните цели на системния подход са:

Намалена поява;

Повишена синергия;

Осигуряване на положителна множественост в организацията;

Осигуряване на устойчивост на функционирането на организацията;

Осигуряване на адаптивност на организацията;

Осигуряване на съвместимост на работата на подсистемите на организацията (например подсистемата „Персонал“ с подсистемата „Управление“, подсистемата „Продажби“ с подсистемата „Клиенти“ и др.);

Осигуряване на ефективна работа на връзките за обратна връзка в организацията както в рамките на подсистемите, така и между подсистемите.

От гледна точка на системите за управление на сгради: „Идентифицирането, разбирането и управлението на взаимосвързани процеси като система допринася за ефективността и ефикасността на организацията при постигане на нейните цели.“.

В този контекст системата за управление на качеството включва редица взаимосвързани процеси. Процесите, необходими за една система за управление на качеството, включват не само процеси за създаване на продукт (тези процеси, които пряко допринасят за създаването на продукт или предоставянето на услуга), но също така и редица процеси на управление, мониторинг и измерване, като управление на ресурсите, комуникация, вътрешен одит, преглед на ръководството и други процеси.

Индивидуалните процеси рядко са изолирани един от друг. Резултатите от един процес обикновено формират част от входовете към следващите процеси, както е показано на фигурата.

Верига от взаимосвързани процеси.

Взаимодействията между процесите на една организация често могат да бъдат сложни, което води до мрежа от взаимозависими процеси. Входовете и изходите на тези процеси често могат да се отнасят както до външни, така и до вътрешни потребители. Пример за мрежа с взаимодействащи процеси е показан на Фигура 6. Моделът на тази процесна мрежа илюстрира, че клиентите играят значителна роля при определянето на изискванията като входни данни. Обратната връзка от клиента относно удовлетворението или неудовлетворението от резултата от процеса е съществен принос към процеса на непрекъснато подобряване на QMS.

Типична мрежа от взаимодействащи процеси

Имайте предвид, че цикълът PDCA може да се прилага както към всеки отделен процес, така и към мрежата от процеси като цяло. Някои важни процеси на системата за управление на качеството може да нямат пряко взаимодействие с външни клиенти. Процесът "F" на фигура 6, например, може да бъде процес на вътрешен одит, процес на преглед от ръководството, процес на поддръжка на оборудване или процес на обучение на персонала.

Прилагането на принципа на "системен подход към управлението" обикновено води до:

Структуриране на системата за постигане на целите на организацията по най-ефективния и ефективен начин

Разбиране на взаимозависимостите между системните процеси

Структурирани подходи, които хармонизират и интегрират процесите

Осигуряване на по-добро разбиране на ролите и отговорностите, необходими за постигане на общи цели и по този начин намаляване на междуфункционалните бариери

Разбиране на организационните възможности и установяване на изискванията за ресурси преди предприемане на действие

Насочване и определяне на това как трябва да се извършват конкретни дейности в рамките на системата.

Непрекъснато подобряване на системата чрез[тя] измервания и оценки

6.3 Оценка на бизнес процесите

Понастоящем могат да се разграничат няколко подхода за оценка на процесите, чиято класификация е най-пълно дадена вработа на Репин В. и Елиферов В.Основните принципи на оценката са разработени в трудовете на основателите и последователите на методологията за реинженеринг на бизнес процеси, като М. Хамър и Дж. Чампи, М. Робсън и Ф. Ула. За качествен анализ и оценка се използват добре познати подходи: SWOT -анализ, анализ с помощта на Бостънската матрица, визуални методи за анализ. Техниките за графичен анализ и оценка са по-слабо развити в литературата и се разглеждат само най-пълно. Техниките за качествена оценка са незаменими при проектирането на процеса.

Методите за количествена оценка на процесите са разработени по-подробно и намират широко приложение в световната практика. Повечето от тези техники се основават на събирането, обработката и анализа на статистическа информация за процесите. Всъщност техниките за количествено определяне на процеса са разработени като инструменти, използвани при внедряването на системи за управление на качеството.

В момента такива техники като симулационно моделиране на процеси икоремни мускули -анализ на процеса (анализ на оперативните разходи). На практика тези техники включват високи разходи и дълго време за изпълнение. Тези методи изискват ясно регулиране на процесите и средствата за измерване на техните показатели.

Количествените техники включват измерване на индикаторите на процеса. Индикаторите на процеса също могат да бъдат както качествени, така и количествени. Качествените показатели включват субективни оценки на ръководители на процеси и експерти. За количествени оценки: показатели за срок на изпълнение, технически и технологични показатели, разходни показатели, показатели за изпълнение на плана (ефективност), специфични показатели.

Цялостното представяне на процеса се оценява в три области:ефективност, ефикасност и гъвкавост.

Понятията „ефективност” и „ефективност” на процес в научната литература са двусмислени. Това се дължи, на първо място, на нюансите на превода на термините „ефективност“ и „ефективност“ от английски в произведенията на различни автори за процесния подход. Често срещана опция за превод е съответно „ефективен“ и „ефективен“. По правило терминът „ефективен“ означава процес, който постига целите си. Под термина "ефективен" T » процес, който може да работи с минимални разходи. Второ, термините се използват двусмислено в стандартите от серията ISO 9000. Трето, терминът „ефективност“ се използва по-често във връзка с производствените процеси, свързва се с икономически категории и е трудно да се дефинира за много университетски процеси. Анализът на използването на тези концепции в практиката на организациите е предмет на дискусия от много автори.

Тази лекция ще използва дефинициите за ефективност и ефикасност, дадени в английската версия на стандарта ISO 9000:2005, тъй като те най-често се срещат в тази интерпретация.

„Степен на ефективност на изпълнение на планираните дейности и постигане на планираните резултати.“

„Ефективност връзката между постигнатия резултат и използваните ресурси.“Подкрепяме А. Степанов, който смята, че „съотношението в случая е състоянието на постигнатите резултати и използваните ресурси…. Винаги има корелация. То може да бъде задоволително или незадоволително, добро или лошо (в разбирането на предприятието), но не може да не съществува.

Гъвкавостта (или адаптивността) на процеса се разбира като неговата адаптивност към промени в условията поради външни и вътрешни причини.

Гъвкавостта е способността на процеса да разпознава промените във външните условия и бързо да реагира на промените, преструктуриране, така че ефективността и ефикасността да не се намаляват.

Невъзможно е да се използват всички видове индикатори за всеки процес наведнъж. Въвеждането на определени показатели трябва да бъде придружено от определени условия за функциониране на процеса. Всеки процес има актуално състояние, което се определя от степента на неговата стандартизация, сигурност, наличие на обратна връзка, методи за оценка и др. Това състояние ще определи набора от индикатори. Например, за да се въведат индикатори за ефективност на процеса, е необходимо наличието на високо ниво на показатели за ефективност.

В литературата се нарича оценка на текущото състояние от гледна точка на действителната управленска практикаоценка на зрелостта на процеса.

Концепция "зрялост на процеса"означава степента на неговата контролируемост, включително възможността за поетапна количествена оценка на качеството, контролируемостта и ефективността на резултатите. Колкото по-високо е нивото на зрялост на даден процес, толкова по-висок е неговият статус.

В стандарт ISO/IEC 15504, на свой ред беше отбелязано, че зрелостта на един процес е неговата способност да постигне необходимата цел.

Горните дефиниции показват, че зрелостта се определя като обща оценка на процес, основана на оценки на неговата ефективност, ефикасност и гъвкавост. Движението на един процес по скалата на зрелостта предполага повишаване на тези основни оценки за функционирането на процеса.

Формирането на концепцията за зрялост на процеса е свързано преди всичко с развитието на теорията за управление на качеството. В началото на тридесетте години на 20 век Уолтър Шеварт публикува работа, в която очертава принципите на статистическия контрол на качеството. Неговите идеи са развити и тяхното успешно приложение е демонстрирано в трудовете на У. Едуардс Деминг и Джоузеф Джуран.

Филип Кросби, в книгата си от 1979 г. Качеството е безплатно, предостави таблица за зрялост на управлението на качеството, която описва пет еволюционни фази в прилагането на система за управление на качеството. Тези фази включват: несигурност, осъзнатост, просветление, мъдрост, увереност. Разработките на този автор се занимават със зрелостта на системата за управление на качеството. Впоследствие много автори започнаха да прилагат този термин както към системите за управление на качеството като цяло, така и към отделните процеси, разработвайки свои собствени скали за оценка на зрелостта. В момента няма единен подход за определяне на степента на зрялост на системите или процесите.

Зрелата структура на F. Crosby е допълнително адаптирана за производствения процес от R. Radik. През 1986 г. Хъмфри предлага своята рамка за зрялост, като добавя понятията за нива на зрялост и развива основата за текущото им използване в софтуерната индустрия.

• модел, дефиниран в стандарта Capability Maturity Model (CMM) и наречен Capability Maturity Model. Стандартът е разработен през 1991 г. на базата на SEI Institute (Институт за софтуерно инженерство System Programming Institute към Carnegie Mellon University);
• модел, определен от стандарта „ISO/IEC 15504: Оценка на процеса на софтуер за информационни технологии.“Стандартът е разработен на базата на SMS на Международната организация по стандартизация [пак там];
• Моделът за оценка на зрелостта на процеса на Робърт Гарднър, публикуван за първи път в Quality Progress Paradox през март 2001 г.

Първите два модела на зрялост първоначално са били предназначени за организации, които създават софтуер. Впоследствие и двата модела надраснаха първоначалното си предназначение и успешно преминаха от изследователска работа към световните стандарти. Тези модели днес се използват в различни индустрии. Горните стандарти съдържат не само модели за оценка на зрялост, но и подробни процедури за оценка. Моделът CMM е собственост на SEI и не е публично достъпен. Оценяването по този модел се извършва само от обучени специалисти. Моделът е насочен към големи организации. Моделът, дефиниран от стандарта ISO/IEC 15504, се разпространява и използва свободно, но резултатите от оценяването на процесите с помощта на този стандарт изглеждат доста сложни. Тълкуването на резултатите изисква допълнително обучение за ръководителите на процеси. Моделът е насочен както към големи, така и към малки организации.

Моделът за оценка на зрелостта на Р. Гарднър е по-малко подробен и представлява описание на шест нива на зрялост на процеса. Моделът е универсален по своята същност и може да се използва еднакво както в малки, така и в големи организации, независимо от индустрията.

Р. Гарднър изрази всяко ниво на зрялост на процеса по отношение на действителните практики за управление на процеса, като стандартизация, измерване, коригиращи действия, както и по отношение на оперативни резултати: удовлетворение на клиента, способност на процеса и неговата ефективност. Тези условия са формулирани за всяко ниво като характеристики на функционирането на процеса, чието съвместно притежаване позволява да се подобри процесът и да се премести на ново ниво.

Моделът предполага шест нива на оценка на зрелостта на процеса: несигурност, сигурност, повторяемост, способност, ефективност, гъвкавост.

Ниво 1. Неизвестно. В даден процес изискванията на клиента не са дефинирани, а методите на работа не са точно дефинирани или документирани.

Ниво 2. Сигурност. В процеса се идентифицират изискванията на потребителите и се трансформират в критерий за крайно представяне, има система за обратна връзка. Методите на работа в процеса са стандартизирани въз основа на общи процедури. Резултатите от процеса се управляват въз основа на контрол след процеса.

Ниво 3: Повторяемост. В процеса се идентифицират не само системите за обратна връзка, но и се проследява връзката им с коригиращи действия. Методите на работа в процеса са стандартизирани въз основа на подробни процедури. Измерването на крайната производителност показва повторяемост. Измерването на вътрешната производителност показва повторяемост.

Ниво 4. Способност. Налице е забележима тенденция за увеличаване на удовлетвореността на потребителите от процеса. Процесът включва методи за вътрешен одит. Измерването на крайната производителност демонстрира възпроизводимостта на процеса. Измерването на вътрешната производителност демонстрира повторяемостта на процеса.

Ниво 5. Ефективност. В процеса се идентифицират и свеждат до минимум дейности, които не добавят стойност, а фините точки в процеса се идентифицират и управляват. Въведена е система от мерки за вътрешна ефективност. Измерването на вътрешното представяне замени контролните дейности.

Ниво 6. Гъвкавост. Информацията за промени в изискванията на процеса и задълженията се разпространява бързо. Бяха идентифицирани алтернативни пътища за развитие на процеса, за да се осигури гъвкавост. Времето на цикъла на процеса е сведено до минимум и осигурява бърза реакция. Служителите са натоварени със значителни правомощия и носят отговорност за крайните резултати от процеса. Въведена е система от нови цикли на обучение.

Всяко ниво задължително включва предишни нива и съдържа нови изисквания за подобрение. За да се определи нивото на зрялост на процеса, се проверява съответствието на процеса с горните характеристики.

Моделът за самооценка по ISO 9004 предоставя подход, който може да се използва и от организация за определяне на относителната зрялост както на системата за управление на качеството като цяло, така и на нейните части. Моделът не е предназначен да оценява процеси, но понякога се използва за тази цел. Структурата на модела е оценка на зрелостта на всяко стандартно (или процесно) заглавие по скала, варираща от 1 (без формална система) до 5 (най-добро в тази категория на изпълнение). Нивата на зрялост, използвани в този модел, са показани в таблица 4.

Основното предимство на този подход за оценка на зрелостта на процеса е неговата простота и лекота на използване във всяка организация и за всеки процес. Процесите на организацията могат да се оценяват по 5-бална система, резултатите могат да се сравняват помежду си, като извършването на този вид оценка не изисква сериозни материални, времеви и персонални разходи. Недостатъкът на използването е липсата на подробни характеристики на нивата на процеса. В случай, че моделът се прилага към цялата система за управление, той ви позволява да оцените всяка точка от стандарта и по този начин да покриете всички детайли и области на дейност. Прилагането на модела за оценка на отделни процеси не засяга такива основни характеристики на процесите като изпълнение на изискванията на клиента, ефективност и ефикасност на процеса.

Нива на зрялост на изпълнение

Зрелост	Ниво на изпълнение	Управление
	Няма формализиран подход	Няма доказателства за систематичен подход, няма резултати, лоши или непредвидими резултати
	Реактивен подход	Проблем или предупреждение на базата на систематичен подход; минимални данни за наличие на резултати от подобрение.
	Силно формализиран систематичен подход	Систематичен подход, базиран на процеса, ранен етап на системно подобрение; Налични са данни за съгласуването на целите и съществуващите тенденции за подобрение.
	Непрекъснатото подобряване е от съществено значение	Процес на подобрение в употреба, добри резултати и тенденции за непрекъснато подобрение
		Силно интегриран процес на подобрение, демонстриран чрез сравнителен анализ, водещи в категорията резултати.

Горните модели се използват в практиката не само за директна оценка на процеса, но и като инструмент за неговото подобряване. Текущото ниво на зрялост на процеса осигурява еталон за подобрение, а характеристиките на следващото ниво се считат за цели за по-нататъшно подобрение. В допълнение, оценката на зрелостта позволява да се приложи още едно условие за подобряване на системата за управление: като се вземе предвид, от една страна, степента на зрялост на процесите, а от друга, класификацията и предназначението на съвременните методи за управление, тя е възможно да се установи съответствие, което позволява оптимизиране на дейностите по промяна.

ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ НА ПРОЦЕСА =

Възможност за постигане на желаните резултати

ПРОЦЕДУРА *)

(„Определен начин на извършване на дейност или процес“ може или не може да бъде документиран)

ПРОЦЕС

(„Набор от взаимосвързани или взаимодействащи дейности“)

ВХОД

ИЗХОД

ПРОДУКТИ

(„Резултатът от процеса“)

(включва ресурси)

ЕФЕКТИВНОСТ НА ПРОЦЕСА =

Възможности за наблюдение и измерване

(Преди, по време и след процеса)

Постигнати резултати по отношение на използваните ресурси

ПРОЦЕС А

ПРОЦЕС Б

ПРОЦЕС C

Влезте в процес A

Изход от процеса A

преминете към процес Б

Изход от процесаб

Влезте в процеса C

Изход от процеса C

Други подобни произведения, които може да ви заинтересуват.vshm>
19836.		Процесен подход към управлението	111,48 KB
	Описание на бизнес процесите. Моделиране на бизнес процеси.23 Литература25 Въведение Бизнес процесите са един от мощните инструменти за повишаване на бизнес ефективността. Технологията за описание на бизнес процесите осигурява прозрачност на всички бизнес операции, позволява да се анализират възможните последствия от неизправности на един или друг етап от работата, както и да се откриват и коригират грешките своевременно.
2621.		Системен анализ на предметната област	112,92 KB
	Предметната област определя предназначението и функциите на базата данни. За да се определи функционалността на бъдещата база данни, е необходимо да се извърши системен анализ на предметната област. Релационно моделиране трансформация на модела същност-връзка в съответствие с изискванията на релационния модел Генериране на схема на база данни.
1784.		Системен подход към управлението на организацията	401,07 KB
	Очевиден факт е, че основният показател за ефективно управление е устойчивото развитие на организацията и нейния просперитет в съвременните пазарни условия. Разглеждането на системния подход е актуална тема днес, тъй като въпросите за ефективността на създадената система остават важни...
20117.		Системен анализ на проблемите на глобализацията	33,11 KB
	В първия раздел на работата се формира списък на всички проблеми, включително проблема на самата система, целите и задачите на изследването. Във втория раздел изследваният обект се разглежда като система, определя се целта на задачата, структурата на системата, нейното място в класификационната система и характеристиките на средата. Третият раздел съдържа общосистемни принципи на работа на системата. Четвъртият раздел описва проблемите при управлението на функционирането на системата, а след това петият раздел дава препоръки за решаване на системния проблем.
2562.		Лекции по управление	98,08 KB
	Основната цел на училището по поведенчески науки беше да повиши ефективността на една организация чрез повишаване на ефективността на нейните човешки ресурси. Дейностите на всяка организация имат много направления, всяка от които трябва да се управлява.
10551.		Методи за управление	53,77 KB
	Методите за управление на управлението се основават на законите и моделите на управление, за да се гарантира научното и технологичното ниво на производството и нивото на развитие на управлението на технологиите. Методите са важен елемент в процеса на управление. Откриването на прогресивни методи на управление и същевременно тяхното подобряване на ефективността на управлението. Методите за управление на работната сила ще осигурят висока ефективност на работата на екипите от тяхната всеотдайна работа и максимална мобилизация на творческата активност на кожения работник.
3909.		Японска система за управление	25,74 KB
	Управлението в Япония, както във всяка друга страна, отразява нейните исторически характеристики, култура и специална психология. Няма нужда от връзване поради безопасния и икономичен дизайн на ръба. Японските методи на управление са коренно различни от европейските и американските.
10550.		Принципи и методи на управление	44,4 KB
	Управление за получаване на различни видове дейности. Съвременни концепции и подходи към развитието на управлението Съвременните теоретици на управлението разграничават такива концепции и подходи към развитието на науката за управление: поведенческа концепция, системен подход, ситуационен подход към процеса на управление Id концепция...
16378.		А [имейл защитен]СИСТЕМНА КРИЗА НА РУСКАТА ИКОНОМИКА.	17,32 KB
	Професор Икономически институт RAS ru СИСТЕМНА КРИЗА НА РУСКАТА ИКОНОМИКА. Но тези регулаторни механизми, които в началния етап допринасяха за икономическото развитие, в крайна сметка доведоха до пълната загуба на държавните лостове за регулиране на икономическите процеси и отделянето на финансовата и кредитната система от реалната икономика. В основата на настоящата международна икономическа криза по същество е нарушение на възпроизводствения механизъм, движението на стойността от реалния сектор на икономиката се премести във финансовия и...
10760.		Предмет и същност на иновационния мениджмънт	11,83 KB
	Формулата за новост по нов начин. Ключови понятия: иновация управление на иновации иновативно управление вина формула за иновативни вина. Това, което е важно тук е, че иновациите идват на първо място в резултат на увеличеното разпространение. От резултатите може да се разпознае следното: използването на метода за производство на реч към микроорганизма на културата от клетки на растения и животни, както и новата стагнация на използвания преди това метод за производство на реч към щама.

училища. Опитвайки се да дадат ясна дефиниция на неговите функции, те ги разглеждат независимо една от друга.

От друга гледна точка процесният подход показва взаимосвързаност. В този случай управлението се разглежда като система от дейности, която представлява непрекъсната поредица от взаимосвързани действия, чрез които се постигат целите. А те, представени от своя страна чрез определена последователност от действия, се наричат ​​управленски функции, които заедно съставляват управление на процеса.

Процесният подход към управлението като цяло се състои от функциите на планиране, мотивация, организация и контрол, комбинирани чрез комуникационни процеси и системи за вземане на решения. Управлението трябва да се разглежда като самостоятелна дейност. Той е надарен със способността да влияе върху отделна група служители, за да насочи работата към постигане на целта и цялостния успех на организацията.

Процесният подход към управлението се използва активно за постигане на качеството на извършената работа. Разработчиците на най-новите международни стандарти за сертифициране на качеството (серия ISO 9000) подчертаха, че този вид качество може да бъде постигнато само чрез прилагане на определени дейности в рамките на конкретен процес.

За да функционира успешно, една организация трябва сама да определя и впоследствие да управлява взаимосвързани дейности. Това се случва, когато дейностите на предприятието използват ресурси, управлението на които се разглежда като процес на формиране на подходяща трансформация на входовете в изходи. Често изходът от един процес е директно вход към следващия.

Процесният подход към управлението има известно предимство, което се състои в непрекъснатостта на управлението, която той осигурява на границата на отделните етапи в рамките както на една система, така и на нейните комбинации.

Когато се използва този подход в рамките на система за управление, човек може да осъзнае важността на:

Разбиране и посрещане на специфични изисквания;

Необходимостта от изучаване на процеса от ценностна гледна точка;

Постигане на положителни резултати в процесите.

Когато се разглежда в детайли по отношение на качеството, процесният подход в управлението включва детайлно разглеждане на определени действия в рамките на непрекъснат технологичен процес, чийто краен резултат е голям брой работници, които допринасят за всеки продукт. Общият производствен резултат зависи от приноса на всички участници. С други думи, ако поне един участник сгреши, това се отразява на общия резултат.

В ерата на всеобщо желание за постигане на високо качество има нужда от процесен подход, като същевременно се поддържа висока производителност. За да се покрият напълно основните подходи към управлението, е необходимо да се разгледат основните принципи за въвеждане на подходи в работата на съвременна организация.

Както беше посочено по-горе, за да се постигнат по-добри резултати, дейностите и свързаните с тях ресурси трябва да се разглеждат като отделни процеси, интегрирани в бизнес процес. В него участват всички и някои служители на предприятието.

Бизнес процесът включва комбинация от няколко вида дейности, които произвеждат резултат, който има определена стойност както за самата организация, така и за външни потребители (клиент, потребител или клиент).

• Унисекс парфюми: неопределен пол или борба с условностите?
• Истинската причина принцеса Даяна да има публично погребение
• Икономично седмично меню за зимни бургери в Coyote Ugly
• Кейт Мидълтън: какъв маникюр прави херцогинята?
• Кой е Евгений Базаров?
• В специалните части на МВР. История. Специални сили на руския флот
• Проблемът за взаимоотношенията между поколенията и начините за разрешаването му Неразбиране между хората от различни поколения
• Въздушнодесантните войски са елитът на руската армия
• Дидактически игри за предучилищна възраст на тема: „Опасни ситуации
• Презентация "Славянски божества"

• Процесен подход към управлението на качеството
• Кои качества заедно съставляват човешкия капитал?
• Формиране, натрупване и развитие на човешкия капитал
• Определение за макроикономика в икономиката
• Макроикономическата теория изучава определящите фактори
• Методи на аналитичната химия. Сорбционни методи на разделяне и концентриране
• Квалификационна работа "система за стимулиране на преподавателския състав" Система за стимулиране на служителите на образователна организация
• Неоезическите организации в Русия Неоезическите организации имат национален характер
• Нова модна тенденция - мрежа
• Дамски, мъжки и унисекс парфюми