• Tajne geste masona i iluminata koje iluminati obožavaju
• Ekspedicija do imanja Tenisheva
• Kako zapravo trebaju izgledati Heroji Game of Thrones (fotografija) "Vuk s Wall Streeta" - broker Jordan Belfort
• Fonbet - za one koji se znaju kladiti na sport
• Fonbet za Android - pregled moderne aplikacije za klađenje
• Ko pametno buha prezime prezime prezime
• Ivan Fedorov: biografija, godine života, fotografija
• TV zapis u 312 kadru skeniranja
• Malevičev "crni kvadrat" je plagijarizam
• Zašto Adolf Hitler nije postao umjetnik?

Da bi stvorili uvjete za suradnju, menadžeri međunarodne razine trebali bi proučavati ne samo običaje, pravila ponašanja, već i razumjeti njihov nacionalni karakter, tradiciju upravljanja i način razmišljanja.

Najopsežnija analiza kulturnih razlika napravio je nizozemski znanstvenik Geert Hofstede. u 1967. - 1969. i 1971 - 1973

Ova je studija postala klasik. U 1970-ima G. Hofstede ( Geert hofstede), dok je tvorac i voditelj odjela za istraživanje osoblja u IBM Europe, završio veliki interkulturalni projekt. Prema njegovom upitniku testirano je više od stotinu tisuća zaposlenika iz različitih IBM-ovih odjela smještenih u 72 zemlje svijeta. Njegov je opis uključen u udžbenike ne samo o komparativnom i međunarodnom upravljanju, već i u udžbenicima općeg upravljanja. Značaj ove studije objašnjava impresivnom empirijskom podlogom. Hofstede, pokušavajući identificirati utjecaj nacionalnih kultura na korporacijsku kulturu multinacionalnih kompanija, prikupio je preko 116 tisuća upitnika koje su IBM-ovi zaposlenici podijelili u 40 zemalja, a svaki upitnik sadrži 150 pitanja), Faktor analiza, u kojoj je svaka zemlja bila jedinica analize, a varijable su prosječna vrijednost pokazatelja za zemlju pokazala je prisutnost 4 kulturne dimenzije (indeksa).

G. Hofstede je identificirao indekse pomoću kojih možete opisati poslovnu kulturu, modele upravljanja.

Mogućnosti poslovne kulture - To su dileme ili sklonosti gdje svaka nacionalna kultura zauzima svoje mjesto na ljestvici između ekstremnih pokazatelja od 0 do 100%. Na primjer, ako se apsolutno privrženost individualizmu označi kao 100%, a njegova apsolutna odsutnost (apsolutni kolektivizam) kao 0, onda svaka nacionalna kultura, prema rezultatima socioloških istraživanja, može zauzeti svoje mjesto na ljestvici vrijednosti. Parametri poslovne kulture su uvijek relativni, a ne apsolutni.

Klasifikacija menadžmenta različitih europskih zemalja prikazana je u tab. 6

Tablica 6. Parametri kulture prema H Hofstedeu,%.

	Udaljenost snage	Stupanj izbjegavanja nesigurnosti	Muškost i ženstvenost	Individualizam i kolektivizam
Australija
Arapske zemlje
Brazil
Velika Britanija
Njemačka
Irska
Nizozemska
Norveška
Portugal
Rusija
Finska
Švicarska
Japan

Prvi indeks– « udaljenost snage„Odraz je stupnja nejednakosti u raspodjeli moći u organizaciji koju članovi organizacije shvaćaju kao normalnu i uzimanu zdravo za gotovo.

Mjera ove neravnine je centralizacija vlasti i autoritarnost vodstva. Udaljenost moći je stupanj spremnosti društva da prihvati nejednakost raspodjele moći u odnosima, u organizacijama.

Povijesno, razlike u udaljenosti moći u različitim kulturama formirale su se u različitim smjerovima. Dakle, na ovaj pokazatelj kulture utjecali su različiti čimbenici, poput uvjeta u okolišu, stupnja ekonomskog, tehnološkog razvoja zemlje, demografske situacije, religije, kao i razine obrazovanja, na primjer. u sjevernim zemljama Europe opstanak je bio usko povezan sa sposobnošću da se samodovisi i minimalnom ovisnošću o jačini. "Debljina" sloja srednje klase uvijek je određivala udaljenost moći s ekonomske i demografske strane. Razina obrazovanja i tehnološki razvoj približili su kompetencije, smanjujući ovisnost podređenih o vođi. U katolicizmu, protestantizmu, pravoslavlju postoji dvosmisleno tumačenje odnosa moći. Ispovijed ideja Konfucija, Machiavellija ili Marxa također može utjecati ne samo na razumijevanje udaljenosti moći, već i na praktičnu provedbu onoga što se razumije. Parametar „Udaljenost snage obuhvaća sljedeće faktore:

učestalost podređenih izražavajući neslaganje s mišljenjem voditelja:

broj zaposlenika koji više vole demokratski (savjetodavni) stil upravljanja nego direktivu (autokratski)

broj zaposlenika koji vjeruju da je stil njihovog neposrednog nadzornika još uvijek autokratski.

Definicija "udaljenosti snage" temelji se na odgovorima ispitanika na sljedeća pitanja:

koliko se često ne slažete s mišljenjem vođe? ("često", "rijetko")

s kojom vrstom menadžera radite raditi? 9 "autokratskih", "savjetodavnih")

Indeks "udaljenost snage" izračunava se formulom:

IDV \u003d 135 - 25+ b – c,

gdje - ponderisana prosječna vrijednost odgovora na pitanje o učestalosti neslaganja s voditeljem;

b - prosječna ponderirana vrijednost odgovora onih koji su kao pravi tip vođe odabrali autokratske;

iz- prosječna ponderirana vrijednost odgovora onih koji su savjetovali stil savjetovanja po želji.

Teoretski, rasipanje vrijednosti indeksa "udaljenost snage" je od - 90 do + 210

90 - znači, znači da se niko ne boji prigovoriti vođi, svi žele raditi na demokratski način, nema vođa - autokrata.

210 znači da se svi boje prigovoriti vođi. Nitko ne želi raditi s izvršnim savjetnikom.

Visoki indeks znači prepoznavanje koje:

nejednakost je normalna u ovom svijetu, gdje svatko ima pravo na mjesto onih koji su iznad, i onih koji niže brane ovaj poredak;

hijerarhijska struktura je prirodna nejednakost;

samo su neki ljudi apsolutno slobodni, većina ovisi o drugim ljudima;

podređeni smatraju svoje vođe "drugim" ljudima;

top management nije dostupan;

o naredbama se ne raspravlja: vlast prethodi zakonu;

značajan dio osoblja čine rukovodeće osoblje;

obično velika razlika u plaćama.

Nizak indeks ukazuje da:

u organizaciji je nejednakost uloga prilično jasno naznačena;

podređeni smatraju svoje najviše rukovodstvo ljudima poput njih;

stariji rukovoditelji dostupni;

u organizaciji zakon prevladava nad moći;

svi ljudi imaju jednaka prava;

najbolji način za promjenu postojećeg sustava je preraspodjela vlasti;

postoji skriveni sklad između ljudi sa i bez moći;

sudjelovanje ljudi bez moći temelji se na solidarnosti.

Predstavnici kultura s velikom udaljenosti moći ili širokom raspodjelom moći vjeruju da su ljudi rođeni nejednako, svaka ima svoje mjesto u životu, zbog složene hijerarhijske strukture društva, a udaljenost između različitih društvenih slojeva je značajna. Postoji čvrsto uvjerenje da se oni na vlasti u osnovi razlikuju od običnih zaposlenika, pa se svako očitovanje moći smatra normom. Ovaj indeks kreće se od 11 (Austrija) do 95 (Rusija). Posebnost ovog indeksa je u tome što on pokazuje ne samo koliko je ideja o centraliziranju moći prožeta od strane vođa, već koliko je duboko prodrla u poslovnu kulturu organizacije, kako je zapažaju obični zaposlenici. Prema hipotezi, u društvima u kojima je udaljenost moći velika, podređeni teže sklonosti i međuovisnosti. Udaljenost moći je najveća u istočnim kulturama. Znanstvenici su takve zemlje uputili Filipinima, Venezueli i Indiji.

Značajka upravljanja u francuskim organizacijama je udaljenost od velike moći. Francuska ima dugu tradiciju hijerarhijskih odnosa, štovanja moći i centralizacije. Ključni koncept u francuskoj organizaciji je moć, koja Francusku općenito razlikuje od organizacija drugih zemalja, za koji poredak može biti takav koncept (Njemačka), jednakost (skandinavske zemlje). Visoka stopa individualizma u Francuskoj može se objasniti činjenicom da Francuzi, budući da su „ovisni individualisti, osjećaju potrebu za jasnim moćima vođa, ali istodobno ističu svoju osobnu neovisnost od bilo kojeg oblika kolektivizma.“ Ova karakteristika francuske poslovne kulture je velika udaljenost moći i visok stupanj individualizam - iako se međusobno protive, ali u okviru birokratskog sustava mogu se slagati, jer anonimna pravila i centralizacija omogućuju uravnoteženje apsolutističkog koncepta moći i odsutnosti neposrednih odnosa ovisnosti.

U Rusiji se primjećuje velika udaljenost moći.

Istovremeno, u zemljama u kojima je vrijednost ovog indeksa mala, društvo smatra da bi nejednakost trebalo svesti na najmanju mjeru. Hijerarhija je uvjetna konsolidacija nejednakosti. Podređeni smatraju sebe istim ljudima kao i njihovi vođe, a potonji dijele ovo mišljenje. i više vole liberalni (savjetodavni) stil vođenja, menadžeri često komuniciraju s običnim zaposlenicima i pokušavaju izgledati demokratskijim. Zemlje poput SAD-a, Austrije, Australije, Danske i nekoliko drugih mogu poslužiti kao primjeri uske raspodjele moći.

Udaljenost u maloj moći u australijskom upravljanju očituje se u poštovanju pojedinca i jednakosti među ljudima. Znanje, ljubav i sreća smatraju se uvjetima "blagostanja".

Skandinavske zemlje karakterizira mala udaljenost moći.

Za stil upravljanja, u onim zemljama u kojima indeks udaljenosti s malim snagama karakteriziraju sljedeće značajke:

očituju se egalitarne vrijednosti.

poštovanje osobnosti

načelo hijerarhije se ne poštuje uvijek,

neformalni odnosi

beznačajna razlika u statusu između razina upravljanja,

visok stupanj decentralizacije i demokracije.

razine upravljanja u organizaciji su mnogo manje.

U Danskoj i Norveškoj cijene se vještine timskog rada koje se uče iz škole.

Udaljenost vlasti može se opisati u pogledu upravljanja organizacijom (vidi tablicu 7).

Tablica 7.

Parametri kulture	Kultura udaljenosti male snage.	Kultura s visokom razinom snage
Organizacijska politika.	Minimalna nejednakost među radnicima. Ravnopravnost i pristupačnost vodstva. Poštivanje vodstva.	Nejednakost je prepoznata kao norma. Čast i mala dostupnost vodstva. Privilegiranje za vodstvo smatra se normom.
Učestalost da podređeni izražavaju svoje neslaganje
Preferiranje stilova upravljanja	demokratski	Direktiva
Percepcija nejednakosti	Nejednakost uloga	Nejednakost ljudi
Stav prema zakonu	U organizaciji zakon ima prednost nad moći.	O naredbama se ne raspravlja: vlast prethodi zakonu.
	Nejednakost uloga. Naglasak na ulozi zaposlenika. Rad s prioritetnom skupinom. Prednost horizontalnih priključaka u širokoj upravljivosti.	Nejednakost u statusima. Naglasak na ulozi menadžera. Prioritet pojedinačnih zadataka. Prednost vertikalnih spojeva je uska skala upravljivosti.
Struktura organizacije	Ravna, decentralizirana tendencija.	Višerazinski, trend centralizacije
Veličina upravljačkog osoblja	Menadžerski tim je mali.	Veliki broj menadžera.
	Osnova moći temelji se na zakonitosti i kompetentnosti; pravo je onaj na čijoj je strani zakon. Službena osnova vlasti prevladava. Prenošenje ovlasti sudjelovanjem.	Temelj moći temelji se na snazi \u200b\u200bi karizmi .; u pravu je onaj koji ima moć .. Prevladava osobna osnova moći. Delegiranje vlasti putem decentralizacije
Rukovodstvo	Pluralističko vođenje temeljeno na izboru većine. Vođa izgleda poput manje snage nego što zapravo ima.	Oligarhijsko vodstvo, Vođa pokazuje maksimalnu snagu koju zapravo posjeduje.
Stimulacija	Jaz u plaćanju nije značajan. Razlikovanje plaćanja zbog "socijalnih" plaćanja	Značajan jaz u isplati Diferencijacija plaćanja zbog izravnih plaćanja i privilegija.
Kvalifikacija radnika niže razine

Nastavak tablice 7.

Drugi indeks - "i prevladavanje (strah) neizvjesnosti ", mjeri stupanj u kojem se društvo smatra rizičnim za neizvjesnu ili dvosmislenu situaciju. U tom pogledu. G. Hofstede definira izbjegavanje neizvjesnosti kao stupanj u kojem predstavnici određene kulture percipiraju i reagiraju na prijetnje iz neizvjesnih i nepoznatih situacija. Izbjegavanje neizvjesnosti stupanj je društvene nestabilnosti i dvosmislenosti, koji se u određenoj kulturi doživljavaju kao normalni i u kojima se članovi društva osjećaju ugodno. Budući da ekstremna nesigurnost stvara neprihvatljivu anksioznost, ljudi su osmislili načine za smanjenje ove razine anksioznosti. Prema G. Hofstedeu, to se postiže kroz tri komponente: tehnologiju, zakone i religiju. Štoviše, tehnologija se bavi onim dijelom neizvjesnosti koji proizlazi iz prirode; zakoni - s neizvjesnošću iz ljudskog ponašanja; religija - s neizvjesnošću snaga Svemogućeg

Izbjegavanje nesigurnosti ne treba miješati s izbjegavanjem rizika. Rizik je povezan sa strahom, a neizvjesnost s anksioznošću. Visok stupanj izbjegavanja nesigurnosti u društvu obično podrazumijeva emocionalnu spremnost mnogih ljudi na počinjenje rizičnih djela.

Poznato je da su u nekim kulturama ljudi više zabrinuti nego u drugima. Više "uznemirujuće" kulture imaju tendenciju da budu više "ekspresivne", što se može očitovati u stupnju emocionalnosti razgovora, visokom kontekstu komunikacije. Predstavnici kultura s visokim stupnjem straha od neizvjesnosti pokušavaju izbjeći nejasne situacije, štiteći se raznim formalnim pravilima i normama, odbacujući odstupanja od norme u mislima ili ponašanja. Karakterizira ih veća razina tjeskobe i stresa, uvijek su zaokupljeni pitanjima sigurnosti i sigurnosti i imaju snažnu potrebu za pisanim uputama. pravila i zakoni koji daju životnu sigurnost. Ljudi koji pripadaju takvim kulturama više vole stroge rasporede, rasporede.

Istovremeno, takva društva imaju visoku razinu anksioznosti i agresije, što stvara snažnu unutarnju želju za napornim radom. U zemljama s visokim indeksom nesigurnosti, anksioznost se ublažava ispoljenjem emocija i agresivnosti.

Sljedeće društvene asocijacije povezane su s visokim vrijednostima indeksa izbjegavanja nesigurnosti:

neizvjesnost u životu shvaća se kao prijetnja protiv koje se treba boriti;

postoji unutarnja želja za napornim radom;

vlastito agresivno ponašanje i drugi;

preferira se otvorena manifestacija emocija;

rašireni nacionalizam;

mnogo se pozornosti posvećuje pitanjima sigurnosti

Što je veći ovaj indeks, to je veća želja za izbjegavanjem slične situacije zbog:

veća stabilnost u profesionalnoj karijeri;

stvarajući formalna pravila.

Promjena situacije povezana je ne s brojem normi i pravila, već s njihovom kvalitetom ili snagom:

netolerancija neslaganja;

vjerovanje u prisutnost apsolutnih istina

Zemlje s visokim stupnjem izbjegavanja nesigurnosti uključuju Njemačku, Austriju i zemlje Južne i Zapadne Europe.

U kulturama s niskom vrijednošću ovog indeksa manifestacija emocija se ne potiče. S niskom razinom straha od neizvjesnosti, ljudi su nezadovoljni prekomjernom regulacijom i organizacijom, viškom pravila i uputa, vole kreativno rješenje problema. Predstavnici ovih kultura lakše uočavaju nepredvidivost života, ne boje se organizacijskih promjena, novosti ideja. Ti su ljudi manje stresni i opušteniji, visoko vrijedne inicijative, fleksibilnosti u odlučivanju. Uz malo izbjegavanja nesigurnosti, očituje se manje žurnosti; Dopušten je ne samo poznati, već i nepoznati rizik (ljudi lakše i češće mijenjaju posao ili su lako uključeni u aktivnosti u kojima se pravila ne rade) Ljudima se pruža veća neovisnost i mogućnost pogreške. Ovaj indeks pokazuje značajne razlike: od 23 (Danska) do 99 (Grčka).

Zemlje s niskim stupnjem izbjegavanja nesigurnosti uključuju Englesku, skandinavske zemlje (osim Finske), Dansku i SAD.

U Rusiji je ta brojka vrlo visoka - 80.

Francusku poslovnu kulturu karakterizira visoka razina izbjegavanja neizvjesnosti, koja se očituje u postojanju brojnih pravila i propisa koji reguliraju prava i obveze zaposlenika. Francuska je primjer široke uporabe formalnih procedura, pisanih pravila, obrazaca i struktura. Francuska kultura je daleko manje sklona riziku od engleske ili švedske. Stoga su francuski načini planiranja i prognoziranja upravljanja prilagođeni za kontrolu rizika. U Francuskoj, visoka razina izbjegavanja nesigurnosti može objasniti predanost menadžera tijekom njihove karijere u jednoj organizaciji.

Lako je predvidjeti probleme koji nastaju tijekom međukulturne komunikacije između predstavnika kultura na različitim polovima razmjera: tijekom pregovora: neki će polako i pažljivo raspravljati o situaciji i donositi odluke, trebat će im pažljivo planiranje, što može izazvati negativnu reakciju predstavnika druge kulture.

Za organizacijsko upravljanje, izbjegavanje nesigurnosti može se opisati izrazima (vidjeti tablicu 8).

Tablica 8.

Parametri kulture	Kultura izbjegavanja male neizvjesnosti	Kultura izbjegavanja velike neizvjesnosti
Odnos prema vremenu	Spremnost osoblja da živi u sadašnjosti	Radnici su jako zabrinuti za budućnost.
Preferirana veličina organizacije	Radnici više vole male organizacije	Radnici više vole velike organizacije
Identifikacija sebe u organizaciji	Kao dio ukupnog broja. Identifikacija podređenih je pitanje upravljanja	Kako posebno. Podređeni su dužni sebe identificirati za vodstvo kroz formalne simbole (identifikacija)
Odnosi s kolegama	Povjerenje kolege ostaju prijatelji različitih mišljenja.	Sumnja; razlike u mišljenjima uvelike povećavaju nepovjerenje.
Menadžeri srednjih godina	mladež	Srednji i stari
Učenje	Uljudnost i povjerenje; lekcije se uče na greškama.	Ukočenost i nepovjerenje; greške se kažnjavaju.
Motivacija cilja	Održivi
Stav prema radu i motivacija.	Stres nije vrlina. Naporan rad, bez unutarnje motivacije za kontinuiranu aktivnost. Primarna motivacija za postignuće, samopoštovanje i saučesništvo.	Unutarnja potreba za naporom. Želja naporno raditi i uvijek biti zauzet nečim. Primarna motivacija za sigurnost. samopoštovanje i saučesništvo.
	Podređeni mogu uglavnom postaviti kratkoročne ciljeve. Više izraženo u pogledu kvalitete.	Uglavnom dugoročni ciljevi; uspostavljeno od strane menadžmenta, izraženije u kvantitativnom smislu.
Stav prema uspjehu	Nada za uspjeh	Strah neuspjeha

Nastavak tablice 8.

Strateško planiranje	Postoji velika potreba za strateškim planiranjem zbog slabog operativnog planiranja.	Zbog razvoja operativnih ne postoji velika potreba za strateškim planiranjem. planiranje.
Rizični apetit
Dizajnerski rad	Orijentacija uloge. Široka specijalizacija. Mala potreba za jasnim uputama i uputama. Visoka neovisnost. Naglasak na složenosti djela .. Slučaj za čovjeka.	Usredotočite se na zadatke. Uska specijalizacija. Široka specijalizacija. Velika potreba za jasnim uputama i uputama.
Dizajn strukture	Minimalna formalna pravila i propisi. Prioritetne vodoravne veze. Upravljanje širokim mjerilima s nekoliko razina. Načelo jedinstva zapovjedništva može se prekršiti.	Maksimalna formalna pravila i propisi. Okomite veze prioriteta. Široka upravljivost razmjera na mnogim razinama. Načelo jedinstva zapovjedništva nužno se poštuje.
	Neizvjesnost je svakodnevna stvar. Prepoznaje se nestrukturiran problem. Postoji tolerancija prema razilaženju. Vjera u nedostatak jedino točnog odgovora i predispozicija za raspravu o problemu.	Postoji sve vrsta opasnosti u svemu što bi trebalo isključiti. Vjera u stručna i specijalistička znanja. Prepoznat je samo strukturirani problem, vjerovanje u jednu ispravnu opciju .. odluke se donose na razini konsenzusa; razilaženja su opasna i netolerantna.
Odjel za istraživanje i razvoj	Visoka sposobnost stvaranja novog, ali niska sposobnost savladavanja	Mala sposobnost stvaranja novih, ali visoka sposobnost posudbe
komunikacije	Niska važnost konteksta. Vještine slušanja. Poštovanje pisane komunikacije. Umjerena tajnost.	Visoka važnost konteksta. Stil visoke otvorenosti i emotivnosti. Jaki neverbalni aspekt .. Visoka razina tajnosti.
Spremnost za radnu nesigurnost
Kvalifikacije menadžera	Predstojnik nije stručnjak za upravljanje	Menadžer mora biti stručnjak iz područja menadžmenta

Nastavak tablice 8.

Odnos moći	Glava za podređene. Podređeni su spremni osporiti pogrešnu odluku glave.	Podređeni glavi. Ako se ne slažete s odlukom glave, podređeni zauzimaju pasivan položaj
Konkurencija među zaposlenicima	Normalna i produktivna pojava	Rivalstvo nije dobrodošlo
Spremnost na kompromise s protivnicima
Sukob	Dopušteno je na jednakoj osnovi i koristi se konstruktivno.	Izaziva agresiju i treba je izbjegavati ili rješavati silom. Sukobi su nepoželjni.
Preferirana vrsta karijere	Prednost karijere menadžera u odnosu na karijeru stručnjaka	Preferiranje specijalističke karijere nad menadžerskom karijerom

Treći indeks – « individualizam / kolektivizam ” , Na ljestvici ga prikazuje G. Hofstede, od kojih je jedna od krajnjih tačaka individualizam, a druga kolektivizam. Ova ljestvica odražava odnos pojedinca i društva u cjelini. Suština razlike između kultura, prema Hofstedeu, je temeljno pitanje za čovječanstvo: uloga pojedinca za razliku od uloge grupe ili kolektiva.

Pod, ispod kolektivizam takav sustav vrijednosti razumijeva se u kojem osoba sebe percipira prvenstveno kao dio grupe, a tek potom kao zasebnu osobu.

U individualističkom sustavu vrijednosti čovjek dolazi na prvo mjesto.

Glavna premisa individualizma je razina blagostanja. Gospodin Hofstede otkrio je značajnu povezanost između udjela u bruto nacionalnom proizvodu po glavi stanovnika i ozbiljnosti individualizma. Smatra se da financijsko blagostanje dovodi do socijalne i psihološke neovisnosti. Migracije, socijalna mobilnost i urbanizacija također doprinose rastu individualizma. Istodobno, očitovanje individualističkih ili kolektivističkih tendencija ovisi ne samo o kulturi, već i o društvenom kontekstu: osoba može pokazati kolektivističke sklonosti u obitelji i među prijateljima i individualističko ponašanje - na poslu ili sa strancima.

Značajan dio čovječanstva živi u društvima u kojima interes za grupu prevladava nad interesom pojedinca. Kretanje prema individualizmu u prvom redu znači sklonost pojedinca da brine o sebi i svojoj obitelji. Povijesni korijeni individualizma bili su individualno poljoprivredno gospodarstvo, kao i mala veličina obitelji koja se stalno dijelila.

Individualističke kulture karakteriziraju:

komunikacija među ljudima je manje važna.

ispunjenje zadatka prevladava nad bilo kojim osobnim odnosima. Osobni su ciljevi važniji od grupnih ciljeva.

individualna odanost grupi je niska, svaka osoba ulazi u nekoliko skupina, prelazeći iz jedne u drugu po potrebi i jednako lako mijenja svoje mjesto rada.

u tim kulturama prevladava samosvijest i daje prednost konkurenciji i nadmetanju, a ne suradnji i suradnji.

ljudi ne pokazuju emocionalnu ovisnost o organizaciji.

cijenimo se pravo svakoga na osobno vlasništvo, privatno mišljenje i svoje stajalište.

naglašava se važnost pojedinačnih inicijativa i pojedinačnog uspjeha, pozdravlja se sposobnost samostalnog donošenja odluka.

ljudi nastoje napraviti razliku u svoju korist.

U zemljama s visokim stupnjem individualizma, visoka razina demokracije svojstvena je poslovnoj kulturi.

Kolektivnost podrazumijeva pripadnost grupi kao glavnoj vrijednosti i, sukladno tome, uzajamnu brigu članova grupe (kolektiva) u zamjenu za lojalnost. Kolektivnost se više uzgajala u velikim otvorenim prostorima i u velikim (nekoliko generacija) obitelji.

Kolektivističke kulture karakteriziraju:

ljudi percipiraju svijet i oblikuju svoj stav prema njemu kroz prizmu grupe

predanost organizaciji, obitelji i prijateljima najvažnija je, a kolektivizam karakterizira kruta društvena struktura koja ljude dijeli na "prijatelje" i "neprijatelje" u grupe

društvene norme i odgovornosti određuje grupa

osobni su odnosi uvijek važniji od zadatka

velika spremnost za suradnju unutar grupe

osoba je od rođenja dio velike obitelji ili klana koji ga štite i podržavaju u zamjenu za odanost i predanost

samosvijest prevladava na razini "MI"

značaj osobe određuje ne osobne kvalitete, već mjesto u društvenoj hijerarhiji

pojedinac je emocionalno ovisan o organizaciji

organizacija intervenira u privatnost

odluke donosi tim

Ova dimenzija ima u mnogim zemljama izraženu moralnu i etičku konotaciju. U SAD-u se na individualizam gleda kao na pozitivno svojstvo nacionalnog karaktera. A u Japanu ili Kini može se osuditi izraziti individualist. Timski duh je karakterističan i za zemlje s visokom razinom ovog indeksa. 1990. primijećeno je da oko 70% svjetskog stanovništva živi u kolektivističkim kulturama. Ovo je dokaz da su vrijednosti i komunikativno ponašanje kolektivističkih kultura primjenjivo.

Povezanost individualizma i kolektivizma kreće se od 27 (Portugal) do 89 (Velika Britanija). U Europi kolektivistička kultura uključuje Španjolsku, Portugal, Grčku, Austriju. Do individualističke kulture - sjeverne zemlje. Australija je individualistički tip kulture. Ljudi se u međusobnim odnosima oslanjaju na norme pravde. Francuska ima reputaciju individualističke kulture. Francuzi nisu baš osjetljivi na potrebe drugih ljudi, nisu skloni pratiti gomilu. U francuskoj motivaciji za suradnju i suradnju, naravno, treba uzeti u obzir i njihovo samopoštovanje i samopoštovanje. Rusija - prije je pripadala kolektivističkom tipu kulture, ali rezultati nedavnih studija ukazuju na promjenu kulture Rusije, naime prijelaz ruske kulture s kolektivizma na individualizam.

Tablica 9.

Individualizam	Kolektivizam
Svaki član zajednice mora se brinuti o sebi i svojoj obitelji	Članovi društva vode računa o državi.
Identitet se temelji na osobnim kvalitetama osobe.	Identitet na temelju članstva u društvenim grupama
Uključenost u organizaciju temelji se na racionalnim motivima.	Etička uključenost
Naglasak je na privatnoj inicijativi i postignućima, ideal je liderstvo	Naglasak je na pripadnosti nekoj organizaciji, a članstvo je ideal.
Svatko ima pravo na privatnost i vlastito mišljenje.	Osobni život kontroliraju organizacije ili grupe kojima pojedinac pripada.
Karakterističan je pojedinačni postupak odlučivanja.	Karakterističan je postupak kolektivnog odlučivanja.

Tumačenje povezanosti individualizma i kolektivizma u pogledu upravljanja organizacijom može se izvršiti, kao što je prikazano u donjoj tablici. deset.

Tablica 10.

Kulturne mogućnosti	Individualistička organizacijska kultura	Kolektivistička organizacijska kultura
Identifikacija sebe prilikom ulaska u organizaciju	Svijest o sebi kao "Ja", poistovjećivanje sebe samo sa sobom kao osobom	Svijest o sebi kao "Mi", poistovjećivanje sebe s društvenom mrežom po pripadnosti
advokatura	Zaposlenici vjeruju da bi se trebali osloniti samo na sebe, u obranu svojih interesa.	Zaposlenici očekuju da će kompanija zaštititi njihove interese.
Komunikacija s organizacijom.	Emocionalna neovisnost pojedinca od organizacije; naglasak na inicijativi, postignućima i u idealnom slučaju vodstvu.	Emocionalna ovisnost pojedinca o organizaciji; naglasak na pripadnost, postignuće i u idealnom slučaju članstvo
Standardi odnosa prijateljstva i moral	Potrebna su specifična prijateljstva, određena određenim osobinama pojedinca.	Prijateljstvo je predodređeno stabilnošću društvenih odnosa s ispoljenom potrebom za prestižem unutar odnosa
Odnosi s kolegama	Imaju ugovornu osnovu i grade se na međuovisnosti i interakciji; svaki čovjek za sebe.	Percipirana u moralnom smislu, poput obitelji; Jedan za sve i svi za jednoga.
Učenje	Znanje i vještine za veće blagostanje i samopoštovanje.	Znanje i vještine za veći status u grupi
Dizajnerski rad i struktura	Orijentacija uloge. Trend široke specijalizacije. Koncept niskog rada. Uglavnom vodoravne veze Koordinacija utemeljena na diferencijaciji. Upravljanje širokim mjerilima, s nekoliko razina. Radite za muškarca.	Usredotočite se na zadatke. Trend uske specijalizacije, naglasak na skali rada. Pretežno vertikalne komunikacije Koordinacija utemeljena na integraciji uske razmjere upravljivosti, s velikim brojem razina. Čovjek za posao.
Rješavanje problema i odlučivanje.	Orijentacija na "vanjske" probleme. Vjerovanje u moć pojedinačnih odluka.	Orijentacija na "unutarnje" probleme. Vjerovanje u moć grupnih odluka
komunikacije	Mala važnost povratne veze s kontekstom kroz samoostvarenje.	Velika važnost povratne veze s kontekstom kroz otvaranje drugima
Motivacija	Vođstvo koristi nove ideje i metode, potiče aktivnost pojedinaca i grupa	Uprava koristi tradicionalne metode

Nastavak tablice 10.

Sukob	Više se vidi kao konstruktivan početak: temelj zdrave konkurencije. Suradnja kao način rješavanja sukoba.	Više se vidi kao destruktivan početak. Strah od raspada grupe. Kompromis kao način rješavanja sukoba
Rukovodstvo	Rezultati su važniji od odnosa; upravljanje pojedincem u grupi.	Odnosi su važniji od rezultata; upravljanje grupom pojedinaca.
	Veliki prikaz individualnih sposobnosti i vještina. Postupci su formalizirani.	Veliko razmatranje mišljenja grupe. Postupci nisu formalni i mogu se promijeniti.
Napredovanje u karijeri	Unutar ili izvan organizacije na temelju kompetencije	Isključivo unutar organizacije u skladu s iskustvom.
Intervencija u privatnost	Zaposlenici ne žele ometanje privatnosti	Zaposlenici očekuju da će organizacija sudjelovati u njihovim osobnim poslovima.

Na primjer, jedno od glavnih obilježja japanskog upravljanja jest naglašavanje grupne predanosti

Kolektivnost je visoko cijenjena u svijetu japanskog poslovanja. Vjeruje se da kada nešto zajedno radite, morate razmišljati na isti način.

Kolektivnost je neodvojiva od hijerarhije. Svaka na svom mjestu. Japanska tvrtka može biti ujedinjena, ali sigurno nije demokratska. Japancima, u stvari, nije toliko važno hoće li pobijediti ili uspjeti: glavno je da svi djeluju zajedno. Rad na zajedničkom cilju je najvažniji. Ne možete postići svoj cilj, ali puno je časnije letjeti svi zajedno na bojnom polju, umjesto pobjeći, oslanjajući se na vlastite snage. Japanski gospodarstvenici koji uživaju u kolektivnom samosažaljenju jednako su vrijedni poštovanja kao i oni koji slave zajedničku pobjedu.

U brojnim istraživanjima ustanovljeno je da su Korejci više individualistički u usporedbi s Japancima, jer njihovo „ja“ koegzistira sa „mi“. Zbog individualističkih i hijerarhijskih karakteristika kulture u korejskom upravljanju ne može se postići stupanj kolektivizma koji je karakterističan za japanski model. Ovaj se zaključak, međutim, podudara s procjenama povezanosti individualizma i kolektivizma dobivenih u Hofstedeovim studijama: 18 (Koreja) i 46 (Japan). Prema Hofstedeu, ispada da je kolektivizam povezan s nepotizmom karakterističniji za korejsku kulturu.

Kolektivizam je socijalni regulator ponašanja Rusa, što je posljedica teškoće preživljavanja samog u sjeveroistočnoj Europi. Kolektiv nije regulirao svoje odnose krutim normama, već promjenom modela kolektivnog djelovanja kao okoline. No, kolektivizam Rusa vrlo je specifičan.

Rusi su vanjski kolektivisti, ali interno izraženi individualisti. Ruski čovjek koristi se za pronalaženje različitih načina da zaštiti svoju ličnost od napada vlasti u raznim oblicima. Grupiranje je jedna od metoda ograde pomoću koje možete ublažiti negativne učinke vanjskog okruženja. U isto vrijeme, u odnosu na grupu, Rus se manifestira kao egocentrik i uspostavlja distancu od drugih, pokušavajući spriječiti negativan utjecaj same skupine na njegovo „Ja“.

Tablica 11. Razlike između nacionalnih znakova.

Američki model	Japanski model
Nadređenost pojedinca nad skupinom, neovisnost su dobrodošli	Nadmoć grupe u odnosu na pojedinca, međuovisnost je dobrodošla.
Podjela odgovornosti	Kolektivna odgovornost
Podaci se doziraju na zahtjev.	Dužnost informiranja svih u grupi
Zatvoreni poslovni prostor	Otvoreni planski uredi
Organizacijska hijerarhija.	Društvena hijerarhija i složena mreža osobnih odnosa i obveza.
Natjecanje se promatra kao kreativan i konstruktivan proces, jer je dobitak važan.	Pobjeda je malo važna i svako sučeljavanje nije dobrodošlo.
Posvećenost i upornost, nespremnost na povlačenje, tvrdoglavost vrlo su cijenjeni. To su znakovi snage karaktera.	Krajnja prijetnja, nefleksibilnost, želja za otvaranjem svojih osjećaja, nadmašivanjem drugih, manifestacija je slabosti lika.
Cijenjen je tvrd, dominantan stil vodstva.	Pozitivna je sposobnost sakrivanja nečijih ambicija, a ne pokazivanja snage i utjecaja kao vođe.
Poricanje službene etikete i službene odjeće.	Službeni etiket i svečana odjeća su široko korišteni, a u pozivu zaposlenima koriste se naslovi.
Otvorenost emocija je dobrodošla.	Otvorenost emocija nije dobrodošla
Ljubaznost se temelji na normama i pravilima ponašanja razvijenih u korporacijskoj kulturi.	Ljubaznost se temelji na izvinjenju i samoosudi. Osjećaj dužnosti prema timu
Zatvorena veza	Otvorenost u odnosima. Vrlo visok stupanj tolerancije prema profesionalnoj ili ljudskoj slabosti ..
Zahtjevi za točnost uglavnom ovise o situaciji.	Visoki zahtjevi za tačnošću
Radni dan se normalizira	Radni dan nije normiran, praznici se rijetko uzimaju.
Aktivna uporaba moralnih i psiholoških metoda utjecaja na ličnost	Aktivna uporaba organizacijskih, upravljačkih i ekonomskih metoda utjecaja na ličnost
Blaga podjela društva	Minimalna podjela društva

Nastavak tablice 11.

Četvrti indeks je omjer " muškost / ženstvenost, ili maskulinizam - feminizam koja se razmatra kao dominacija u društvu tradicionalnih muških vrijednosti, poput uspjeha, upornosti, rigidnosti u postizanju cilja, novca, materijalnih vrijednosti. materijalno blagostanje Podaci mjerenja odražavaju prijelaz od dominacije tradicionalnih ženskih vrijednosti (briga o drugima, kvaliteti života) do dominacije muških ideja. Kulture s muškim podrijetlom postižu uspjeh u proizvodnji, pogotovo tamo gdje je potrebno produktivno, kvalitetno i brzo raditi.

Muškost kao model ponašanja „prosječnog građanina“ karakterističniji je za društva s jasno razlučivim socijalnim ulogama muškaraca i žena. Vjeruje se da je muškarac obično stroži, strožiji i usredotočen na materijalnu stranu života, a žena je mekša, umjerenija i zainteresirana za kvalitetu života. Za društvo su važne vrijednosti koje se tradicionalno smatraju muškim. Oni uključuju asertivnost (samopouzdanje), sposobnost izvršenja djela (usredotočenost na zadatak), ambicioznost, ambicioznost, usredotočenost na postizanje uspjeha i posjedovanje materijalnih vrijednosti. Uloge spolova su jasno razgraničene, a muškarci dominiraju. Neka društva tradicionalne muške vrijednosti vide kao neophodne za opstanak; što znači da muškarac mora biti agresivan i žena mora biti zaštićena.

Ženstvenost - posvećenost vrijednostima kao što su izgradnja ravnopravnih odnosa, sklonost kompromisu, skromnost, briga za bližnjega i kvalitetu života. Ženstvenost kao mjera kulture točnije opisuje „prosječno“ ponašanje u društvima u kojima su socijalne uloge obaju spolova uglavnom iste, to jest da i muškarac i žena mogu biti mekani, umjereni i razmišljati ne samo o materijalnom blagostanju. Muškarci ne bi trebali biti asertivni i treba ih prihvaćati sudjelovanje u roditeljstvu. Čovjek i svijet oko njega su vrijednosti. Društvo propovijeda socijalnu jednakost spolova, suosjećanje s gubitnicima. U takvim kulturama uslužne djelatnosti su najuspješnije.

Povijest zemlje i njezine tradicije imaju veliki utjecaj na formiranje i razvoj tih kultura. Stoga su „ženske“ kulture iz više razloga češće u društvima sa hladnom klimom, gdje partnerstvo muškaraca i žena povećava šansu za opstanak i razvoj. U sjevernim zemljama i gdje su se muškarci pretežno bavili brodarstvom i trgovinom, žene su morale obavljati farme u uvjetima dužeg odsustva muškaraca. Za ovo potonje, uspjeh u aktivnosti bio je predodređen sposobnošću održavanja dobrih međuljudskih odnosa kako u timu tako i s klijentima. Tradicionalno, visok stupanj ženstvenosti u organizacijskoj kulturi karakterističan je za sjeverne zemlje: Švedska (5), Norveška (8), Danska (16). To objašnjava snažnu socijalnu orijentaciju gospodarstava ovih zemalja.

Francuska se može smatrati umjereno ženskom kulturom, jer je pažljivije, osjetljivo, a ne agresivno ponašanje, kako kod muškaraca, tako i kod žena, više cijenjeno. Kompromis i pregovaranje bolji su od bilo koje „dobre borbe“, a karakteriziraju preferirane metode rješavanja sukoba.

Austrija ima najviši indeks muškosti (79). Zemlje hrabre kulture uključuju SAD, Njemačku, Švicarsku, Englesku. Nijemci cijene "hrabre vrijednosti" jer su konkurentni i ambiciozni. Kritični su prema sebi i prema drugima, ne otkrivajući njihove neuspjehe i ne simpatiziraju druge. Sram ih je što su nezaposleni, a bankrot se smatra profesionalnom sramotom.

Prema kulturolozima, Rusija se smatra ženskom vrstom kulture, a Australija muškom. Glavne vrijednosti ruske kulture uvijek su se temeljile na razmjeni duhovnih resursa (informacija, obrazovanja, ljubavi, prijateljstva) No, prema novim podacima, indeks muškosti trenutno je u Rusiji uzdiže se

Ova kvaliteta (žensko - muško) najviše utječe na komunikaciju: u muškim kulturama prevladava sklonost agresivnijem komunikacijskom stilu, konkurencija je važnija od suradnje, ljudi su impulzivniji nego što su skloni razmišljanju. Komunikativni stil ženskih kultura potpuno je drugačiji.

Na primjer, Francuska se može smatrati državom s prilično umjereno ženskom kulturom, jer je pažljivije, osjetljivije, a ne agresivno ponašanje, kako kod muškaraca, tako i kod žena, više cijenjeno. Kompromis i pregovaranje su bolji od bilo koje „dobre borbe“ karakteriziraju preferirane metode rješavanja sukoba.

Odnos između muškosti i ženstvenosti u odnosu na upravljanje organizacijom može se ilustrirati u sljedećoj tablici.

Tablica 12.

Kulturne mogućnosti	"Muška" organizacija organizacije	„Ženska“ organizacijska kultura
Razumijevanje ponašanja uloga	Muškarac bi trebao biti tvrd, a žena meka i brižna; muške i ženske uloge treba jasno razlikovati; čovjek bi trebao dominirati	Čovjek bi trebao biti tvrd, ali brižan; treba postojati jednaka uloga muškaraca i žena; ni muškarac ni žena ne bi trebali upotrijebiti silu.
Dominacija	Čovjek mora dominirati u bilo kojoj situaciji	Razlika između spolova ne utječe na zanimanje za autoritet

Nastavak tablice 12.

Životne vrijednosti i odnosi s kolegama.	Uspjeh se cijeni; razina izvedbe je važna; novac i stvari materijalnog svijeta su važni; ideal je stanje neovisnosti za sebe i ovisnost za drugoga; naglasak na vlasništvu i konkurenciji.	Vrijedna briga; kvaliteta života je važna; raditi za život; ljudi su važni i ono što ih okružuje, ideal je međuovisnost u odnosima s drugima; naglasak na jednakost i solidarnost.
Motivacija	Osigurano ambicioznim, materijalnim poticaji i postignuća; idoli - snažni i uspješni.	Dava se kroz brigu; moralni poticaji i uvjeti rada; žaljenje za nesretnima i slabima.
Estetske orijentacije	Poštivanje ispoljavanja snage i asertivnosti	Uvaženi um i plemenitost.
Učenje	Želja da budemo najbolji; neuspjeh je katastrofa; vođa cijeni stručno znanje;	Želja da bude obična; neuspjeh je običan problem; odnos s vođom smatra se važnim.
	Kratkoročno, ustanovljeno od strane pojedinca.	Dugoročno, koje postavljaju drugi.
Dizajnerski rad i struktura	Orijentacija zadatka; sklonost uskoj specijalizaciji, naglašavanje razmjera rada.	Orijentacija uloge; trend široke specijalizacije.
Rješavanje problema i odlučivanje.	Interes za probleme čije je rješenje usmjereno na dobivanje novog; pažnja na činjenice; vjera u moć pojedinih odluka; odlučnost i logika su važni.	Zanimanje za probleme čije je rješenje usmjereno na korištenje inovacija; pažnja na mišljenja drugih; važna je intuicija i postizanje konsenzusa.
komunikacije	Verbalni aspekt je važan; neposrednost i otvorenost; nemogućnost slušanja.	Neverbalni aspekt je važan; ravnoteža i razboritost; vještine slušanja.
Sukob	Dopušteno silom.	Dopušteno putem kompromisa i pregovora.
	Uglavnom su izvori moći	Uglavnom osobni izvori moći
Rukovodstvo	Rezultati su važniji od odnosa;	Odnosi su važniji od rezultata;

Nastavak tablice 12.

Peti indeks mjereno dugoročnom ili kratkoročnom orijentacijom u ponašanju članova društva. M. Bond istražio je nacionalne - kulturne razlike u percepciji vremena. Bond je intervjuirao studente iz 23 zemlje i potvrdio tri faktora navedena u Hofstedeovim radovima, a također je zaključio peti faktor, koji nije spomenut u Hofstedeovim radovima. M. Bond ovaj je faktor nazvao „konfucijanskim dinamizmom“, koji razdvaja kratkoročne i dugoročne orijentacije u društvu, kao i dijeli kulture orijentirane prema budućnosti i orijentirane prema prošlosti.

Dugoročna orijentacija karakterizira pogled u budućnost i očituje se u želji za štednjom i akumulacijom, u upornosti i upornosti u postizanju ciljeva.

Kratkoročno usmjerenje karakterizira pogled u prošlost i sadašnjost, a očituje se kroz poštivanje tradicija i baštine, kroz ispunjavanje socijalnih obveza

Na primjer. u Brazilu je društvo usmjereno na kratkoročne vrijednosti, a vrednuju se sposobnost trošenja novca, a ne štednje, zaštita interesa i očekivanje brzih rezultata. Sposobnost da uporno i mukotrpno idete svom cilju svojstvena je jedinicama.

Tablica 13. Rezultati mjerenja varijabli u kulturama 9 zemalja.

Zemlja	Udaljenost snage	Individualizam i kolektivizam	Muškost i ženstvenost	Izbjegavanje nesigurnosti	Dugoročna orijentacija
Brazil
Njemačka
Holandija
Indonezija
zapadna Afrika
Rusija

Pokažimo primjer usporedbe ruske i američke poslovne kulture. Slika 1 pokazuje da je područje preklapanja polinoma koje prikazuju kulture Rusije i Sjedinjenih Država dovoljno veliko. To ukazuje na određenu blizinu uspoređenih kultura. Slijedom toga, prirodno ponašanje osobe koja pripada jednoj od njih, s velikim stupnjem vjerojatnosti, ispravno će razumjeti predstavnici druge kulture.

Postavši 23 nacionalnosti na "konfucijsku ljestvicu", Bond je otkrio sljedeće: - Zapadni Europljani i Sjeverni Amerikanci imaju kratkoročne smjernice i zabrinuti su za prošlost.

većina ljudi u južnoj Aziji dugoročno je usmjerena i više se brine za prošlost.

Različiti stavovi prema vremenskom faktoru u različitim društvima pokazuju se i u studijama Trompenarasa, na primjer, u nekim zemljama postignuće osobe u prošlosti nije glavna stvar. Još važnije, kakvi su mu planovi za budućnost. U drugim kulturama, dosadašnje zasluge mogu ostaviti više dojma od stvarnih.

Kako bi prepoznao kulturološke razlike u percepciji vremena, Trompenaars je od ispitanika tražio da nacrtaju tri kruga koji predstavljaju prošlost, sadašnjost i budućnost.

Za Rusiju je tipičan odgovor bila tri odvojena kruga, što je ukazivalo da ne postoji veza između generacija, iako se budućnost smatra važnijom od prošlosti i sadašnjosti (o čemu svjedoči veličina krugova). U francuskom jeziku sva tri kruga značajno "prelaze" jedan na drugog.

Na temelju različitih kombinacija parametara, gospodin Hofstede je izvršio kulturno mapiranje organizacija u mnogim zemljama svijeta.

Prema parametrima "udaljenost moći" i "individualizam - kolektivizam" "otkriveno je da Kanada, SAD, Velika Britanija, Nizozemska, Norveška, Švedska, Danska, Australija imaju sljedeću kombinaciju parametara: - mala udaljenost moći - individualizam; i Španjolska, Francuska, Italija , Belgija - velika udaljenost moći - individualizam.

U zemljama kao što su Pakistan, Turska, Tajvan, Kolumbija, Venezuela, Portugal, Meksiko, Grčka, Indija, Japan, prevladavaju parametri - velika udaljenost moći - kolektivizam.

Tablica 14. Rezultati mjerenja varijabli u kulturama.

Zemlja	Individualizam / kolektivizam	Udaljenost snage	Izbjegavanje nesigurnosti	Muškost
Rusija	kolektivizam	velik	visok	visok
Australija	individualizam
	individualizam
	individualizam
	individualizam
	kolektivizam
	individualizam

Nastavak tablice 14.

	kolektivizam
	kolektivizam
Singapur	kolektivizam
	individualizam
	individualizam	mali	nizak	visok
Venecuela	kolektivizam

Rezimirajući gore, htio bih napomenuti da napad informacijskog društva u cjelini pojačava "ženstvenost" kulture. To je zato što preostali neautomatski rad i dalje zahtijeva jednake muške i ženske pristupe, a rast „bijelih, menadžerskih ogrlica“, gdje je uloga ženskog ponašanja jednostavno prirodno veća, značajno proširuje „ženska“ ponašanja (na primjer, rješavanje sukoba kompromisom ili pregovora). Mjerenja ruskih nacionalnih kultura omogućuju da se primijeti da, prema nizu uparenih usporedbi parametara (na primjer, "individualizam je udaljenost moći"), ruska populacija je na istoj udaljenosti od skupina "zapadnoeuropskih etničkih grupa, uključujući Sjedinjene Države" i grupa afričkih, azijskih i latinoameričkih zemalja. bliske prosječnim karakteristikama Rusije su Japan i Kina. Istraživači su pokazali da su za ruske vođe odnosi ljudi važniji od poslovnih (za Sjeverne Amerikance, naprotiv), ljudi rade da žive, a Amerikanci žive da rade, domaći menadžeri potiču mirnu atmosferu unutar organizacije i želju za kolektivnim rezultatom, a Amerikanci potiču konkurenciju i želja za postizanjem individualnih rezultata. Rusko upravljanje smatra da je upravljanje kroz tim koji koristi psihologiju grupe ispravno, a američki model upravljanja zasnovan je na psihologiji pojedinca, a upravljanje se vrši kroz utjecaj na pojedinca.

Poznavanje vodeće vrste kulture i organizacije omogućava nam da procijenimo kompatibilnost kultura različitih zemalja svijeta, predvidimo razvoj njihove interakcije i upravljamo kontroverznim pitanjima.

G. Hofstede rođen je 3. listopada 1928. u Haarlemu u Nizozemskoj. Geert Hofstede magistrirao je tehnologiju strojarstva i doktorat iz društvene psihologije. Njegova profesionalna biografija povezana je s industrijom i s akademskim poljem.

Wall Street Journal u svibnju 2008. uvrstio je Geerta Hofstedea među dvadeset najutjecajnijih poslovnih intelektualaca. Hofstede je održao predavanja u Hong Kongu, Havajima, Australiji i Novom Zelandu. Počasni je doktor sedam europskih sveučilišta, član Akademije za menadžment i Akademije za međunarodno poslovanje u SAD-u, počasni član Međunarodne asocijacije za kulturalnu psihologiju.

Nazivaju ga "ocem" etnometrije - smjer etnosocijalnog istraživanja, koji analizira mentalne karakteristike različitih etničkih skupina koristeći formalizirane (matematičke) metode. Bio je prvi koji je počeo sakupljati kvantitativne baze podataka; tehnika koju je razvio sada je najpopularnija.

Hofstede je 1965. osnovao istraživački odjel IBM (koji je vodio do 1971.). U razdoblju od 1967. do 1973. proveo je veliko istraživanje karakteristika nacionalnih vrijednosti i razlika među državama svijeta. Usporedio je odgovore u istom istraživanju na 117 tisuća zaposlenika IBM-a iz različitih zemalja. U početku je svoje istraživanje usmjerio na 40 najvećih zemalja, a zatim je popis proširio na 50 zemalja i 3 regije (u to je vrijeme to vjerojatno bila međunarodna baza podataka s najvećim uzorkom). Odgovori su ocjenjivani na skali od pet bodova, a zatim je izračunat prosjek. Na temelju prosječne vrijednosti za svaki pokazatelj izračunao se njegov vlastiti indeks: broj 3 oduzeo je od prosječne vrijednosti, rezultat se pomnožio s 25 i dodao mu se broj 50, odnosno odgovori su preneseni sa skali od pet točaka na ljestvicu s jednom točkom. Podaci za SSSR nisu izračunati standardnom metodom, već na temelju neizravnih statističkih podataka. Kasnije je popis zemalja proširen na 70. Teorija je bila jedna od prvih kvantitativnih teorija koja se može upotrijebiti za objašnjenje uočenih razlika među kulturama.

Ova početna analiza otkrila je sustavne razlike u kulturama različitih nacionalnosti, koje su klasificirane prema četiri glavna parametra: udaljenost od moći (PDI), individualizam (IDV), izbjegavanje nesigurnosti (UAI) i orijentacija (MAS), koje su opisane u nastavku. Kako Hofstede objašnjava na svojoj akademskoj web stranici, ove dimenzije istražuju "četiri antropološka problematična područja s kojima se različita društva bave različito: načini suočavanja s nejednakošću, načini suočavanja s neizvjesnošću, odnos pojedinca s njom ili njegovom glavnom skupinom i emocionalne posljedice za one koji su rođeni djevojka ili dječak. "

Studije su objavljene u dva djela Hofstede - „Posljedice kulture“ (1980) i „Mjerenja nacionalnih kultura u pedeset zemalja i tri regije“ (1983). 1984. godine objavio je knjigu Važnost kulture, koja kombinira statističku analizu iz anketnog istraživanja s njegovim osobnim iskustvom.

Kako bi se potvrdili preliminarni rezultati IBM studije i raspodijelili ih različitim populacijama, šest naknadnih međunacionalnih studija uspješno je provedeno između 1990. i 2002. Obuhvaćali su od 14 do 28 država, među ispitanicima su bili piloti komercijalnih aviokompanija, studenti, šefovi javnih službi, potrošači „tržišta“ i predstavnici „elite“. Kombinirane studije ukupno su procijenile četiri dimenzije u 76 zemalja i regija.

1991. Michael Harris Bond i njegovi kolege proveli su studiju među studentima u 23 zemlje koristeći alat razvijen zajedno s kineskim radnicima i menadžerima. Rezultati ove studije pokazali su Hofstedeu da je potrebno dodati novu petu dimenziju modelu: dugoročnu orijentaciju (LTO), koja se u početku naziva "konfucijanskim dinamizmom". Na temelju novih istraživanja, Hofstede je razvio novu verziju svoje metodologije - „Modul za istraživanje vrijednosti 1994.“ (VSM 94), kratki upitnik od 20 osnovnih pitanja (četiri za svaki od pet kulturnih pokazatelja). Upravo su je oni uglavnom koristili sljedbenici Hofstedea. U novije vrijeme pojavila se nova verzija metodologije - "Modul za istraživanje vrijednosti 2008" (VSM 08).

Tijekom 2010. godine u anketu su bile uključene 93 zemlje zbog činjenice da je Michael Minkov koristio Hofstede metodologiju kao dio svjetske ankete vrijednosti. Studije su razjasnile neke početne vrijednosti i razlikovale podatke o državama i pojedinačne podatke. Ova je studija također pomogla Hofstedeu da identificira šestu dimenziju - pretpostavku.

U metodologiji Hofstede izračunati su indeksi pet mentalnih vrijednosti:

· Individualizam;

· Udaljenost snage;

· Izbjegavanje nesigurnosti;

Muškost;

· Dugoročna orijentacija (izvorno se ovaj pokazatelj zvao "konfucijanska dinamika").

Svaka zemlja proučena pomoću Hofstede metodologije dobiva brojčane procjene za ovih pet dimenzija, koje se obično kreću u rasponu od 0 do 100. Tablica prikazuje Hofstede indekse u nekim zemljama; ukupan broj zemalja koje se proučavaju po njegovoj metodologiji sada je oko 60.

Individualizam(IDV) je pokazatelj onoga što ljudi više vole - brinuti se samo o sebi i vlastitoj obitelji ili se ujediniti u određene skupine koje su odgovorne za tu osobu u zamjenu za njegovu odanost grupi.

Da bi se identificirao ovaj pokazatelj, Hofstede je proveo istraživanje koristeći sljedeća pitanja:

Individualizam se može nazvati kulturom u kojoj pojedinačni ciljevi njegovih članova nisu manje važni od grupnih, a odnosi među pojedincima nisu opterećeni strogim obvezama zajedničkog djelovanja. (Posljedice Hofstede G. Kulture: Međunarodne razlike u vrijednostima povezanim s radom. L .: Beverly Hills, 1980)

Nuklearna obitelj djeluje kao ćelija individualističkih kultura u kojima se djecu uči da budu neovisni i da se oslanjaju na vlastite snage. Kolektivističku kulturu, naprotiv, karakterizira činjenica da u njoj grupni ciljevi prevladavaju nad pojedinačnim. Ovdje ljudi pokazuju početni interes za kohezivne skupine. Odanost grupi jedna je od najvažnijih vrijednosti; izravno sučeljavanje nije dobrodošlo, jer narušava opću harmoniju.

Udaljenost snage (PDI - Udaljenost udaljenosti), odnosno udaljenost u odnosu na moć, parametar je koji opisuje spremnost ljudi da prihvate neravnomjernu raspodjelu moći u institucijama i organizacijama.

MALA UDALJENOST SNAGA	VELIKA POGLAVLJA
Nejednakost u društvu treba smanjiti.	Potiče se nejednakost u društvu.
Ne postoji ovisnost ljudi bez moći o ljudima koji imaju moć	Ljudi s manje moći trebali bi biti u velikoj mjeri ovisni o ljudima s moći
Roditelji djecu vide kao partnere	Učitelji uče djecu poslušnosti
Djeca ne igraju ulogu u osiguravanju sigurnosti roditelja	Djeca su izvor roditeljske sigurnosti.
Učitelji očekuju inicijative od učenika u učionici	Učitelji preuzimaju vodstvo
Kvaliteta obrazovanja ovisi o komunikaciji između učitelja i učenika i izvrsnosti učenika	Kvaliteta obuke ovisi o izvrsnosti nastavnika
Politika učenja fokusira se na srednje škole	Obrazovna politika fokusirana je na sveučilišta

Kako aforizam prolazi, "Moć

sklon je korupciji i apsolutno

vlast apsolutno korumpira. "

U kulturama s visokom udaljenosti snage snaga se smatra najvažnijim dijelom života. Naglasak je na prisili, a podređeni i rukovoditelji nalaze se na dva različita pola, što se doživljava kao prirodni poredak stvari. Prema tome, u društvu je uobičajeno iskazivati \u200b\u200bpoštovanje i poslušnost u odnosima s višim hijerarhijskim ljestvicama. Kritika, konfrontacija i neposlušnost se ne potiču. U kulturama s malom udaljenošću moći prevladava mišljenje da je glavna odredna snaga njegova kompetencija. Posljedično, odnosi među članovima zajednice grade se na poštivanju pojedinca i jednakosti, a nejednakost u odnosima „šef-podređeni“ neće biti odobrena. Ovdje svi mogu slobodno izraziti svoje mišljenje, bez obzira na to je li kritično ili ne i podudara li se s mišljenjem vlasti na vlasti. Rezultat takvih prilično bliskih odnosa su manje formalizirani odnosi.

Izbjegavanje nesigurnosti (UAI - Izbjegavanje neizvjesnosti) - pokazatelj koliko su ljudi tolerantni prema neizvjesnim situacijama, pokušavajući ih izbjeći razvijanjem jasnih pravila, vjerovanjem u apsolutnu istinu i odbijanjem toleriranja devijantnog ponašanja.

Predstavnici kultura s visokim stupnjem izbjegavanja nesigurnosti vode se jasnim pravilima. Razlikuje ih potreba za formaliziranim smjernicama i normama ponašanja, visokom razinom anksioznosti, groznicom na poslu ili "hitnom slučaju", sklonošću unutargrađanskom pristanku i niskom tolerancijom prema ljudima ili skupinama s različitim idejama ili ponašanjem. Ove su kulture otpornije na bilo kakve promjene i manje su podložne riziku. U kulturama s niskom razinom izbjegavanja nesigurnosti, naprotiv, prihvaćen je tolerantan odnos prema situacijama neizvjesnosti. Ljudi koji u teškim situacijama improviziraju i preuzimaju inicijativu, karakterizira ih veći apetit za rizikom. U zemljama s takvom kulturom uočava se negativan stav prema uvođenju strogo formaliziranih pravila, pa se ona uspostavljaju samo u slučaju velikih potreba. Općenito, ljudi ovdje vjeruju da su u stanju riješiti probleme bez detaljnih formalnih pravila. Budućnost potencijalno nosi mnoge neizvjesnosti. Da bi se oslobodili straha, ljudi stvaraju uvjete koji im pružaju veću sigurnost i stabilnost (na primjer, tehnologija pomaže u upravljanju prirodom, pravila i zakoni određuju ljudsko ponašanje u društvu, a religija je način kontrole budućnosti, što određuju više, natprirodne sile )

Osjećaj nesigurnosti nije isključivo osobna karakteristika neke osobe, dijelom je dijele i ostali članovi društva. Stupanj do kojeg se ljudi pokušavaju nositi s nepoznatim aspektima budućnosti određuje kultura. Neka društva potiču svoje članove da prihvate nesigurnost, druga da ih pokušaju kontrolirati. Kao rezultat toga, ponašanje ljudi u jednom društvu možda nije prihvatljivo u drugom.

Studije koje su proveli razni znanstvenici pokazali su da postoje neizravni pokazatelji stupnja izbjegavanja nesigurnosti u zemlji. Na primjer, statistika samoubojstava (veći je stupanj izbjegavanja nesigurnosti, veći je i stupanj smrtnosti); prosječni unos kalorija dnevno (tjeskoba uzrokuje stres i osoba počinje jesti više); količina mentalne bolesti (zbog niske razine anksioznosti, osoba postaje depresivna i dosadna); konzumiranje kofeina (kava i čaj imaju poticajan učinak, stoga se oni više konzumiraju u zemljama sa niskom razinom izbjegavanja nesigurnosti); ili brzina vožnje (u zemljama s niskom razinom izbjegavanja nesigurnosti, ljudi ne osjećaju hitnost i žurnost da nešto učine, zato voze prilično sporo).

U kulturama s visokom razinom neizvjesnosti ljudi se razlikuju po emocionalnosti, agresivnosti i aktivnom načinu života (primjer je ludi ritam života Amerikanaca koji se negdje neprestano žuri, uvijek nešto urade). Predstavnike kulture s niskom razinom neizvjesnosti karakteriziraju smirenost, tolerancija, bezbrižnost, kao i sporost i relativna lijenost (na primjer, Jamajka, gdje vrijeme polako teče i gdje ne možete žuriti nigdje).

Mlinari s niskim stupnjem izbjegavanja nesigurnosti uključuju Ujedinjeno Kraljevstvo, Dansku, skandinavske zemlje (osim Finske). U zemlje s visokim stupnjem - Njemačka, Belgija, Japan, zemlje Latinske Amerike.

Ispitajmo kako kultura utječe na formiranje sustava vrijednosti osobe u zemljama snažnog i slabog stupnja izbjegavanja nesigurnosti putem društvenih institucija kao što su obitelj, škola i rad.

Prvo što se dijete uči u obitelji jest razlikovati što je dobro od lošeg. Ovisno o kulturi, razumijevanje ispravnog i pogrešnog varira. U zemljama s jakom razinom izbjegavanja nesigurnosti jasno se zna što je dobro, a što loše, što je opasno, a što nije opasno, što je moguće a što nije. Osiguravanje pravila i postupaka pomaže u smanjenju neizvjesnosti i nepredvidivosti. Sve što se razlikuje od utvrđenih standarda opasno je jer stvara nesigurnost. Stroga razlika između dobra i zla odnosi se i na ljude. Upravo u obiteljima nastaje osjećaj rasizma. Djeca su poučena da postoje ljudi iz određene kategorije koji su opasni i treba ih izbjegavati. Osoba se osjeća zaštićenom ako zna da je okružena samo "dobrim" ljudima koji mu neće naštetiti. Već od rane dobi dijete osjeća potrebu za formaliziranim smjernicama i standardima ponašanja.

Potpuno drugačije ponašanje primjećuje se u zemljama sa niskim stupnjem izbjegavanja nesigurnosti. Časovi nisu strukturirani, tj. Učitelj dolazi na satove bez pismenog plana rada (naravno, priprema se za lekcije, razmišlja tijekom predavanja, ali ne izračunava koliko vremena treba da se upozna s novom temom, koliko raspravlja o njoj i daje domaće zadatke ) Na predavanjima postoji dijalog između učitelja i učenika, neka se pitanja detaljnije razmatraju ovisno o zanimanju učenika. Studenti uživaju radeći raznolike domaće zadatke. Pokušavaju uključiti roditelje u proces učenja svoje djece: učitelje zanima koje prijedloge i ideje imaju i razgovaraju o tome kako najbolje odgajati dijete.

Smatra se normalnim ako učitelj kaže: "Ne znam odgovor na pitanje", jer njegov zadatak nije znati sve, već pomoći učeniku u procesu učenja, da ga usmjeri. Ne možete se složiti s mišljenjem učitelja i raspravljati se s njim. Na pitanje može biti nekoliko točnih odgovora; originalnost je dobrodošla.

Na radnom mjestu nastavlja se potreba za formaliziranim usmjeravanjem i željom da se maksimalno uklone nejasne situacije u kulturama sa snažnim stupnjem izbjegavanja neizvjesnosti. Potreba za pravilima i zakonima je psihološka - ljudi su od djetinjstva navikli živjeti u strukturiranom društvu. I zaposlenici i rukovoditelji djeluju prema uputama i pravilima. Upute su napisane na gotovo svemu, pomaže kontrolirati tijek rada, pratiti strukturu organizacije, što vam omogućuje predviđanje budućih događaja, što je više moguće kako biste izbjegli neizvjesne situacije. Nijemci, na primjer, mrze nesporazume, ali vole sadržaj, detalje i jasnoću. „Temeljito proučite pravila i postupke koje su donijele njemačke organizacije, sami morate dati čvrste i nedvosmislene naloge. Ako želite da nešto bude napisano crnom, a ne plavom tintom, to trebate izgovoriti izravno. "

„Želja da se sve pojednostavi i sve prožima sve aspekte njemačkog života izvor je većine njihovih nacionalnih snaga i slabosti. Strani novinari dijele „zastrašujuće“ priče iz svakodnevnog života Nijemaca: jedna je ljubavnica neprestano krivila da nije htjela vješati opranu odjeću po redu i veličini, čineći je potpuno kaotičnom; susjedi su terorizirali drugog zbog neobrađenog travnjaka, dok su pokušaji da ga obrežu doveli do novih žalbi, jer se ispostavilo da je to zabranjeno činiti vikendom. U Njemačkoj je objavljen poseban vodič za gužve u prometu s detaljima gdje i u koje vrijeme ih treba očekivati. Ali prometne gužve još uvijek nisu uvijek racionalizirane, ponekad se događaju i spontano, a to užasno smeta Nijemcima. Te "neovlaštene" prometne gužve čak su dobile posebno ime - "prometne gužve niotkuda", a za proučavanje ovog fenomena dodijeljene su velike državne subvencije. "

Potreba da se poštuju zakoni i propisi ponekad doprinosi besmislenim i oprečnim situacijama. Na primjer, „U Jemenu je sud osudio pokojnog glavnog urednika oporbenih novina na 80 trepavica. Prema RIA Novosti, slučaj je otvoren 1997. po tužbi uglednog vjerskog lika koji je za klevetu optuživao novine Al-Shura, organ oporbene Narodne unije, za širenje klevetničkih informacija.

Tada je prije četiri godine glavni urednik Abdullah Said osuđen da plati kaznu i 80 trepavica, a objavljivanje novina obustavljeno je na šest mjeseci. S obzirom na mogući javni nered, Said se dobrovoljno javio da se okrene, ali izvršenje kazne je odgođeno. Godinu dana kasnije, Said je odstupio s dužnosti glavnog urednika i preminuo je sljedeće godine. Međutim, to nije spriječilo sud da povjeri glavnom tužitelju odluku prije četiri godine. "

Za Nijemca je zakon također iznad zdravog razuma. "Engleski novinar jednom u 2 sata bio je svjedok nesreće: najednom se pojavio auto koji je pješaka prešao potpuno praznu cestu. Nakon što je žrtva odvedena u bolnicu, novinarka, pomalo šokirana onim što se dogodilo, pitala je što će se sada dogoditi. Njemački policajac odgovorio je: "Ništa posebno, ako preživi, \u200b\u200bplatit će kaznu od 50 maraka, jer je prešao cestu na pogrešnom mjestu."

U zemljama sa malo izbjegavanja nesigurnosti, formalne upute su svedene na minimum. Mnogi su, na primjer, šokirani kako Britanci disciplinirano i uredno stoje u autobusima ili trgovinama. U stvari, u Velikoj Britaniji ne postoje upute koje bi upućivale kako se ponašati u linijama, ponašanje Britanaca temelji se na društvenoj navici. U zemljama sa niskim stupnjem izbjegavanja nesigurnosti, pravila se uspostavljaju samo kad ih se ne može izbjeći. Zanimljivo je da iako se zakoni pišu samo u ekstremnim slučajevima u društvu s niskim indeksom izbjegavanja nesigurnosti, s njima se postupa s većim poštovanjem nego u društvu s visokim indeksom izbjegavanja nesigurnosti.

Mirno ponašanje predstavnika kulture sa slabim stupnjem nesigurnosti, odražava se na radni proces. Ljudi rade mirno i sustavno. Naprotiv, ne vodi ih unutarnja motivacija za djelovanje, već nužnost, pa je ponekad potreban pritisak u menadžmentu. To ne znači da su radnici lijeni i da ih moraju prisiljavati na rad. Osoblje je odgovorno za ispunjavanje postavljenih zadataka i postizanje ciljeva tvrtke. Ali osjećaj povjerenja u sutra i smiren stav prema neizvjesnostima stvaraju atmosferu opuštenosti. Predstavnici kulture s niskom razinom izbjegavanja neizvjesnosti ne slijede vrijeme, vole se opustiti i odmoriti. Čovjek živi danas i ne brine se što će se dogoditi sutra. Točnost i preciznost mogu se naučiti, ali takvo ponašanje nije prirodno za predstavnike ove vrste kulture.

U društvu s visokim indeksom izbjegavanja neizvjesnosti ljudi naporno rade jer im je stalo do budućnosti. Marljivost osoblja doprinosi visokoj produktivnosti tvrtke. Japanci su, na primjer, potpuno predani radu i nastoje ostvariti ciljeve tvrtke. Što više slobodnog vremena, to više neizvjesnosti, pa su ljudi stalno zaokupljeni nekim poslom. Svaka sekunda se računa, jer vrijeme je novac. Potreba za pravilima doprinosi preciznom i točnom ponašanju radnika, opreznosti u izvršavanju dodijeljenih zadataka i visokoj razini discipline. Stoga su olakšani oblici kontrole rada. Ljudi pokušavaju izgraditi dobre odnose sa svojim kolegama, jer to stvara osjećaj sigurnosti i sigurnosti.

Hofstede je proveo studiju i analizirao čemu vodeći menadžeri u različitim zemljama vode kada upravljaju tvrtkom. Pokazalo se da se u zemljama s niskim stupnjem izbjegavanja nesigurnosti (na primjer, Velika Britanija) menadžeri uglavnom bave strateškim upravljanjem i ne posvećuju dužnu pažnju svakodnevnim zadacima. Najvažnije im je identificirati glavne zadatke. A u zemljama sa snažnim stupnjem izbjegavanja nesigurnosti (na primjer, Francuska i Njemačka), menadžeri, naprotiv, fokusirani su na svakodnevno operativno upravljanje, menadžeri se fokusiraju na privatna pitanja i detalje, moraju znati sve sitnice. To je zbog činjenice da je strateško upravljanje povezano s nesigurnošću, rizikom i zahtijeva veću odgovornost od operativnog upravljanja.

Hofstede dijeli inovativne kulture (koje stvaraju nove ideje) i provedbene kulture (koje osiguravaju ispunjenje tih ideja). Prva vrsta uključuje zemlje s niskim stupnjem izbjegavanja nesigurnosti, a druga uključuje zemlje s visokim stupnjem izbjegavanja nesigurnosti. Ovo razdvajanje je zbog činjenice da iako zemlje sa niskim indeksom izbjegavanja nesigurnosti potiču inovacije i inovativne ideje, teže ih je u potpunosti provesti. Ovo zahtijeva osobine znakova poput detalja, točnosti i dimenzionalnosti, za koje je vjerojatnije da će biti svojstvene zemljama s visokim indeksom izbjegavanja nesigurnosti. "U Velikoj Britaniji ima više nobelovaca (slabi indeksom izbjegavanja nesigurnosti), ali Japan (slabom indeksom izbjegavanja nesigurnosti) pušta više proizvoda na svjetsko tržište." To je zbog činjenice da su Japanci osjetljivi na nove ideje i usredotočeni su na njihovu brzu provedbu. Oni posuđuju i brzo uče nove tehnološke metode i procese te kupuju patente i licence skupno. Inovacija je osnova gospodarskog rasta, a Japanci su joj se iskreno založili.

U stolu. Slika 39 prikazuje glavne razlike između zemalja s jakim i slabim izbjegavanjem nesigurnosti u vezi s obitelji, školom i radom.

Ovisno o kojoj vrsti kulture zemlja pripada, stanovništvo ima različit stav prema radu državne vlasti. Niži je stupanj izbjegavanja nesigurnosti, više ljudi vjeruje vlastima. U zemljama sa niskim indeksom izbjegavanja nesigurnosti, građani poštuju vladu i vjeruju da mogu utjecati na političke odluke kroz skupove ili prosvjede.

U zemljama sa snažnim stupnjem izbjegavanja neizvjesnosti ljudi imaju veću vjerojatnost da će osjetiti negativne osjećaje prema političarima i ne vjeruju u rad vlasti. Stanovništvo zemlje ne vjeruje da obični ljudi mogu utjecati na političke odluke. Štoviše, prihvaćeno je da su postupci vlasti po definiciji ispravni. Građani su u potpunosti ovisni o državi. Stoga bojkoti, štrajkovi glađu ili demonstracije nisu dobrodošli. Građani trebaju sa sobom nositi identifikacijsku kartu koju su dužni predočiti vlastima radi identifikacije. U društvu postoji snažna potreba za redom. Zakoni u takvim zemljama vrlo su pažljivo razrađeni. Za sve moraju postojati pravila (i formalno i neformalno). Mladim političarima se obično ne vjeruje. U zemljama s visokim indeksom izbjegavanja nesigurnosti često se pojavljuju tajne ekstremističke političke stranke (budući da je njihova službena djelatnost zabranjena od strane države) koje pribjegavaju terorizmu.

Jedan od načina ograničavanja nesigurnosti je politička ideologija. U zemljama s visokim indeksom izbjegavanja nesigurnosti, prevladavajuća politička ideologija ne prihvaća drugačija politička stajališta, u zemljama sa niskim indeksom izbjegavanja nesigurnosti oni su prihvatljivi.

Muškost (MAS - Muškost) je procjena sklonosti ljudi za asertivnost i krutost, usmjerenost na materijalni uspjeh na štetu interesa drugih ljudi.

Kultura se smatra hrabrom ako su seksualne uloge muškaraca i žena jasno razdvojene u društvu, tj. Muškarci su žilavi, agresivni, usredotočeni na materijalni uspjeh i pobjedu, a žene su skromne, nježne i usredotočene na osiguranje kvalitete života i moralnog komfora u obitelji.

Ženstvenost je karakteristična karakteristika društva u kojem razlika u spolnim ulogama nije značajna, tj. I muškarci i žene mogu se podjednako usmjeriti na materijalni uspjeh i na osiguranje kvalitete života

Riječ je o tome jesu li najvažniji "muški" (poput "upornosti", "samopouzdanja", "uspjeha i natjecanja") ili "ženstveni" ("životna udobnost", "održavanje toplih osobnih odnosa", "briga za slabe"). , vrijednosti „solidarnosti“, „skromnosti“). U društvima s povećanom muškošću socijalne uloge muškaraca i žena vrlo su različite. Tamo se smatra općeprihvaćenim da se muškarci usredotoče na materijalni uspjeh i krutost svojih položaja, za razliku od ženskih vrijednosti, među kojima su glavne skromnost i osjetljivost. U kulturama ove vrste dobrodošli su natjecanje, natjecanje i želja za pobjedom. U radu se prednost daje rezultatu i dodjeljuje se prema načelu stvarnog doprinosa uzroku. U ženskim kulturama razlike u ulogama između muškog i ženskog dijela stanovništva ne pridaju se velikoj važnosti. Štoviše, obojica pokazuju veliku sličnost u svojim stavovima i pogledima. Posebna pažnja svih članova društva posvećuje se duhovnim, a ne materijalnim vrijednostima, kao što su: održavanje odnosa među ljudima, briga za druge, pažnja prema ljudima. Preferirani način rješavanja sukoba je pronalaženje kompromisa, a nagrađivanje za rad događa se na načelu jednakosti.

Razmotrimo specifičnu situaciju. „Jedan mladi nizozemski inženjer odlučio je naći posao u američkoj tvrtki. Diplomirao je s odličom na dobrom sveučilištu, imao tri godine iskustva u vrlo poznatoj nizozemskoj tvrtki i aktivno sudjelovao u javnom životu. Inženjer je poslao kratak životopis američkoj tvrtki i pozvan je na razgovor. Tijekom razgovora ponašao se pristojno i skromno, kao što bi se prema njegovom mišljenju trebao ponašati svaki podnositelj zahtjeva, i očekivao je da će mu postaviti pitanja koja bi trebala odrediti razinu njegove kvalifikacije. Na svoje iznenađenje, američki menadžer postavio mu je vrlo malo pitanja o kvalifikacijama. Umjesto toga, postavljao je pitanja privatnoj produkciji, koristeći se engleskim posebnim izrazima koje nizozemski inženjer nije poznavao i, sukladno tome, nije mogao razumjeti značenje pitanja. Bila su to pitanja koja bi mogao savladati u roku od nekoliko tjedana ako se zaposli.

Pola sata nakon vrlo neugodnog razgovora američki je menadžer rekao: "Oprosti, ali nama ne odgovaraš."

Zašto je američki menadžer odbio nizozemskog inženjera. Činjenica je da Amerikanci i Nizozemci imaju otprilike iste pokazatelje indeksa udaljenosti snage i indeksa individualizma, ali razlikuju se u indeksu muškosti. U vrijednosnom sustavu poslovne kulture Amerike (gdje prevladavaju hrabri principi) smatra se važnim pokazati sebe u svoj svojoj slavi. Stoga u životopisu uvijek ističu svoje izvanredne sposobnosti, navodeći sve moguće bonuse, nagrade i članstva u raznim udrugama. Amerikanci su u jednom intervjuu samopouzdani. Američki menadžeri znaju da trebaju kritički procijeniti vrijednost informacija koje su zapisane u životopisu i koje čuju tijekom intervjua.

U Nizozemskoj, gdje prevladava ženska kultura, vjeruje se da se treba ponašati skromno, bez patosa. Nizozemci obično pišu skromne i male životopise kako ne bi izgledali kao bahači. Očekuju da će tijekom razgovora moći pokazati svoju razinu znanja odgovaranjem na pitanja. Zbog razlike u vrijednosnom sustavu Nizozemca i Amerikanaca, došlo je do međukulturalnog nesporazuma. Nizozemski inženjer nije bio u stanju dokazati američku vlastitu vrijednost, stoga ga nisu zaposlili. Da bi se izbjegli nesporazumi i sukobi, radi povećanja učinkovitosti upravljanja, potrebno je uzeti u obzir kulturne karakteristike ljudskog ponašanja u različitim zemljama.

Razmotrimo kako se sustav vrijednosti formira u hrabrim i ženskim kulturama u tri glavne faze „kolektivnog programiranja“ svijesti: u obitelji, školi i na poslu. U obitelji se svjetonazor osobe počinje oblikovati. Svaka kultura ima svoje tradicije odgajanja djece. Dijete je nadahnuto kulturnim stereotipima muškosti i ženstvenosti, prihvaćenim u društvu. Veliki utjecaj na dijete ima kako su uloge muža i žene raspodijeljene u obitelji. Ponašanje roditelja utječe na formiranje određenog sustava vrijednosti djeteta, uspostavljanje razlika između uloga dječaka i djevojčica u društvu.

U hrabrim zemljama je uobičajeno razlikovati uloge roditelja. Muž je pokretač obitelji, strog je i rijetko pokazuje svoje osjećaje. Supruga se treba ponašati pokorno, održavati coziness i skladne odnose kod kuće. Ona obraća pažnju na osjećaje, pokazuje nježnost i žaljenje. U ovom modelu odnosa, dječaci odrastaju neovisni i asertivni, ne bi trebali plakati, ali mogu se boriti da pokažu snagu i brane svoj položaj. Djevojke su ljubazne i brižne, vrlo su senzualne i trebaju im zaštitu. Sin pomaže ocu, a kći pomaže majci.

U ženskim zemljama ne postoji jasno razdvajanje roditeljskih uloga. Oboje se brinu o kvaliteti života i o odnosima u obitelji. Stoga sin može zamoliti majku za savjet kako zabiti nokat, a kći može otići do oca i reći mu o svojim poteškoćama, računajući na podršku i razumijevanje.

Treba imati na umu da udaljenost moći i razina individualizma također utječu na odnos roditelja i djece. Stoga je moguće da će u ženskoj kulturi doći do nejednakosti među spolovima i da će u hrabrom ocu biti senzualniji, a u majci strožiji.

Dijeljene vrijednosti rodno uvjetovane u vrlo mladoj dobi. Studije Hofsteada pokazuju da se u hrabrim kulturama djecu uči ambicioznost, suparništvo i ambicioznost. Osoba bi trebala težiti postati najboljima, postizati uspjeh vlastitim naporima. Primjer kako se jaki ljudi u hrabrim kulturama dive junacima holivudskih filmova (na primjer, "Batman", "Rambo", "Superman" itd.).

U ženskim kulturama podučavaju skromnost i poslušnost, djeca pomažu roditeljima. Osoba mora održavati skladne odnose s drugima, slijediti moralne i etičke standarde ponašanja. Čak je i u kinu uobičajeno simpatizirati pobijeđene i antiheroje, nego hvaliti usamljene junake koji pokazuju nevjerojatnu hrabrost u borbi za istinu i svoje interese (na primjer, u Rusiji obično suosjećaju s Ostapom Benderom, glavnim likom u Ilfovom i Petrovom djelu "Dvanaest stolica", i modernim razbojnik Sasha Bely iz serije "Brigada" prilično je popularan u društvu).

U školi se nastavlja formiranje sustava vrijednosti djeteta. U zemljama s hrabrom kulturom cijene se lideri i najbolji studenti. Ako niste uspjeli, niste se izdvojili iz gomile, onda je to ravno katastrofi ("U zemljama s visokom razinom muškosti, na primjer, u Japanu i Njemačkoj, novine godišnje objavljuju izvještaj o studentima koji počine samoubojstvo jer nisu uspjeli na ispitima. „). Uglavnom žene predaju u školi, a muškarci na sveučilištu. Učitelji su cijenjeni zbog izvrsnosti i akademskog znanja.

U zemljama sa ženskom kulturom studenti se ne žele isticati, bolje je biti poput svih ostalih. Potpuno je normalno biti siromašan u školi. Učenici ne teže postizanju visokih rezultata, jer to nije najvažnije što treba naučiti u školi. Glavno je naučiti se prilagođavati društvu, održavati dobre odnose u timu. Stoga su učitelji cijenjeni zbog svojih društvenih kvaliteta i susretljivosti. I muškarci, zajedno sa ženama, mogu predavati u nižim razredima škole.

Vrsta kulture utječe na to koje specijalnosti mladići i žene biraju prilikom upisa na sveučilište. U hrabrim zemljama specijalnosti se dijele ovisno o tome koji je tip ponašanja karakterističan za određeni spol. Na primjer, pedagogiju uglavnom biraju žene (jer je to specijalnost koja zahtijeva sposobnost komunikacije s djecom), muškarci i zakon odabiru inženjering (budući da su to specijalnosti koje zahtijevaju krutost i tehničke vještine). Studenti biraju svoju buduću profesiju ovisno o veličini budućeg dohotka ili, barem, očiglednim prednostima. U ženskim se zemljama socijalne uloge muškaraca i žena ne razlikuju. Otprilike isti broj muškaraca i žena studira na istim specijalnostima. Odabir buduće profesije ne određuje želja za novcem, već interes za određeni predmet.

Hofstead ističe sljedeće aspekte koji su najvažniji predstavnicima hrabrih i ženstvenih kultura pri odabiru posla.

Za hrabre kulture:

1. Zarada. Ljudi imaju tendenciju da rade s visokim plaćama.

2. Svjesnost njihovih zasluga u obavljanju određenog djela.

3. Mogućnost profesionalnog rasta, izvođenje složenijih poslova.

4. Želja za radom koja će dati osjećaj samospoznaje.

Za ženske kulture:

1. Imati dobar odnos sa šefom.

2. Radite u prijateljskom timu.

3. Važno je živjeti u dobrom području.

4. Uvjerenje da nećete izgubiti posao.

U hrabrom društvu čovjek "živi za rad". Ljudi radije rade u velikim organizacijama. Na poslu su dobrodošle takve kvalitete kao što su želja za rastom u karijeri, konkurentnost, asertivnost, samopouzdanje, ambicioznost. Svatko nastoji postići rezultate i dobiti poštene nagrade. Zbog interne borbe za vodstvo, osoba djeluje u teškom natjecateljskom okruženju.

U ženskom društvu je uobičajeno da se "radi za život". Skromnost se potiče u samopoštovanju. Hvalisanje i glasnost nisu dobrodošli. U ženskim kulturama rad bi trebao pružiti više mogućnosti za komunikaciju i međusobnu pomoć. Za učinkovit rad važna je dobra atmosfera u timu. Osoba je usmjerena na skladan obiteljski život, a ne na materijalni uspjeh (mnogo je važnije provoditi vrijeme s obitelji nego ostati do kasno na poslu). U ženskim zemljama ljudi radije rade u malim tvrtkama.

Ovisno o vrsti kulture, postoje načini za rješavanje sukoba. U zemljama s hrabrom kulturom uobičajeno je sukobe rješavati u sporu, u borbi: "neka pobjedi najjači". U zemljama sa ženskom kulturom nije uobičajeno izdvajati pobjednike i gubitnike. Tipična metoda rješavanja sukoba je pregovaranje i postizanje kompromisa.

Specifična situacija. "Rusko-američka tvrtka namještaja nastala je na temelju sovjetske tvornice namještaja. Mogla se uklopiti u tranzicijsku ekonomiju. Namještaj je bio u potražnji, a njegova prodaja bila je profitabilna. Kako je konkurencija na tržištu namještaja rasla, profitabilnost tvrtke počela je opadati. Odlukom dioničara na mjesto financijskog direktora (FD) imenovan je američki menadžer. Sljedeći dijalog odvijao se između njega i ruskog generalnog direktora (DG):

FD: Viši inženjer poduzeća, gospodin Petrov, ne može se nositi sa svojim funkcijama. Predlažem da ga otpuste i na njegovo mjesto zauzmete mlađu, kompetentniju i energičniju osobu.

GD: Ivan Petrovič Petrov radio je u našoj tvornici skoro 40 godina. Svoju tvrtku smatra svojim drugim domom i posvećen mu je. Ljudi ga vole. On je i kristalno pošten čovjek. Naravno, nije mlad i teško mu je ići ukorak s vremenom ...

FD: Agencija za zapošljavanje već mi je ponudila mladog kandidata. Nezadovoljan je radnim uvjetima našeg natjecatelja i spreman je, ako mu platimo više, doći k nama. Ispitivao sam - on je vrlo kompetentan i proaktivan. Tijekom godinu i pol svog rada s konkurentima prodaja je porasla za gotovo 30%.

GD: Ne sviđa mi se toliko. Prvo, kako samo smijeniti najstarijeg zaposlenika. Ovo je sukob. Osim toga, on pokušava. On jednostavno ne uspijeva. Razmislimo kako da mu pomognemo. A u odnosu na vašeg kandidata: osoba koja bježi nakon dugog rublja u drugo poduzeće pobjeći će od nas. Zašto nam je potrebna osoba na koju se ne možete osloniti?

FD: Slušajte, ali zbog činjenice da gospodin Petrov ne ide dobro, naši dioničari gube profit. Sigurna sam da će imenovanje mlade i kompetentne osobe s kojom sam se susreo kao starijeg inženjera imati koristi u tvornici i biti u interesu dioničara. "

Ženstvenost prevladava u poslovnoj kulturi ruskog lidera, a muškost prevladava u kulturi američkog menadžera. Prva ne voli stvarati konfliktne situacije, dakle, protiv otkaza. Za njega je važnije da održava skladne odnose sa svojim zaposlenicima nego da ostvari materijalne koristi. Ruski menadžer emocionalno je vezan za svog podređenog. Cilj američkog menadžera je povećati prodaju i povećati profit. Važna mu je produktivnost zaposlenika, a ne njegova predanost tvrtki. A budući da gospodin Petrov ne upravlja svojim funkcijama, na njegovo bi mjesto trebao doći sposobniji, bolji zaposlenik.

Vrsta kulture određuje način na koji upravitelj donosi odluke. U hrabroj kulturi, menadžer donosi odluke sam, pazeći na činjenice. U ženskim kulturama voditeljica je intuitivnija. Za donošenje odluka potrebno mu je savjetovanje, sazivanje sastanka, povjerenstvo.

Ženstvene i hrabre zemlje uspijevaju u raznim industrijama. Hrabre kulture uspijevaju u proizvodnji, posebno u masovnoj proizvodnji, jer rade brzo i učinkovito. Ženske kulture imaju prednost u onim područjima u kojima je žarište ljudi: uslužni sektor (na primjer, turizam), proizvodnja, usmjerena na individualne želje potrošača, kao i obrada prirodnih materijala.

Dugoročna orijentacija (LTO - Long Term Orientation) pokazatelj je koliko je društvo pragmatično i strateški orijentirano prema budućnosti, za razliku od tradicionalizma i kratkotrajne (taktičke) orijentacije.

U društvima s snažnom dugoročnom orijentacijom ljudi prepoznaju važnost upornosti, statusno načelo odnosa, štedljivost i sramotu. Sve ove vrijednosti doprinose poduzetničkoj aktivnosti. Dakle, upornost i upornost je ključ za svaku poduzetničku aktivnost, skladna i stabilna hijerarhija olakšava izvršavanje uloga, štedljivost doprinosi akumuliranju kapitala, koji se nakon toga može ponovno uložiti u posao, i, na kraju, osjećaj srama čini ljude osjetljivijim na društvene kontakte i nastojati ispuniti svoje obveze. Nizak pokazatelj konfucijanske dinamike ili kratkoročna orijentacija, naprotiv, inhibira poduzetništvo. Želja za stabilnošću i stabilnošću koja prelazi određenu normu koči inicijativu, rizičnost i fleksibilnost koji su toliko potrebni poduzetniku na tržištu koje se stalno mijenja. "Spasenje lica", pretjerano poštivanje tradicija izravno je povezano s odbacivanjem svih vrsta inovacija. Međusobna razmjena darova, čestitki i pokroviteljstva ritual je koji posvećuje više pozornosti besprijekornim manirima nego izvršavanju zadataka.

Pokazatelji vrijednosti u nekim zemljama svijeta

Pošaljite svoje dobro djelo u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite donji obrazac

Studenti, diplomirani studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svojim studijama i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Značajke koncepta organizacijske kulture. Uporedna analiza utjecaja faktora korporativne kulture organizacije rusko-talijanskog poduzeća prema metodi G. Hofstede. Tipologija korporativne kulture u skladu s C. Cameronom i R. Quinnom.

testni rad, dodano 29.11.2010


Pojam i suština organizacijske kulture. Glavne karakteristike, vrste, zadaci i klasifikacija organizacijske kulture. Značajke donošenja organizacijskih odluka. Rad komunikacijskih procesa. Postupak formiranja lojalnosti zaposlenika.

sažetak, dodano 19. prosinca 2008


Suština i mehanizam formiranja organizacijske kulture u organizaciji. Sustav interakcije i međusobne povezanosti upravljačke i organizacijske kulture organizacije. Načini za poboljšanje organizacijske kulture u razvoju Global Trans Logistics LLP-a.

teza, dodana 27.10.2015


Pojam, suština i vrste organizacijske kulture. Značajke ruske organizacijske kulture i etike ruskog poslovanja. Subkulture u organizacijskoj kulturi poduzeća. Upravljanje kulturom u Sibneftu. Provedba promjena.

pojam, dodano 30.11.2014


Pojam organizacijske kulture, njeni elementi. Objektivni i subjektivni aspekti organizacijske kulture. Mogućnosti za interakciju upravljačke i organizacijske kulture. Analiza organizacijske kulture u OJSC Kommunenergo i prijedlozi za njen razvoj.

pojam, dodano 07.07.2013


Fenomen organizacijske kulture, njezino istraživanje u znanosti. Pristupi proučavanju organizacijske kulture. Pojam organizacijske kulture. Komponente organizacijske kulture. Održavanje i razvijanje organizacijske kulture. Organizacijsko ponašanje.

sažetak, dodano 18. siječnja 2008


Pojam i izvori organizacijske kulture. Višerazinski model organizacijske kulture. Značajke i načela organizacijske kulture, strukture i vrste. Promjena i preporuke za promjenu organizacijske kulture. Upravljanje kulturom.

referat, dodan 02.11.2008


Pojam i načela formiranja organizacijske kulture, njena uloga i značaj u aktivnostima modernog poduzeća, elementi, modeli i vrste, upravljanje. Analiza učinkovitosti organizacijske kulture ispitivanog poduzeća, preporuke za njegovo poboljšanje.

teza, dodana 06.05.2014

U fig. 6.3 prikazuje dijagram modela organizacijske kulture koji je G. Hofstede razvio i predložio za analizu poslovnih kultura.

Sl. 6.3. Shema modela organizacijske kulture G. Hofstede

Razina udaljenosti snage označena je na apscisi. Povećava se kako se krećete od nule udesno. Stupanj izbjegavanja nesigurnosti ili stupanj formalizacije odražavaju se na osi y.

Svaki je kvadrant dijagrama modela dobio svoje ime i povezan je s organizacijskom kulturom velike skupine zemalja. Gornja ljevica nazvana je modelom tipa "seosko tržište" i odnosi se na poslovnu kulturu anglosaksonskih zemalja. Donji lijevi kvadrant pripada kulturi njemačkih zemalja (Njemačka, Austrija, Švicarska, Mađarska) i naziva se "dobro podmazan stroj". Gornji desni kvadrant odnosi se na azijske zemlje i naziva se "obitelj ili pleme". Konačno, donji desni kvadrant - "tradicionalna birokratska piramida ljudi" - odnosi se na poslovne organizacijske kulture azijskih zemalja.

Karakteristike modela organizacijske kulture prikazane su u nastavku.

1. Gornji lijevi kvadrant (niska formalizacija ili stupanj izbjegavanja nesigurnosti i male udaljenosti snage), prema ljestvici vrijednosti, najviše je u skladu s anglosaksonskom kulturom. G. Hofstede je ovu vrstu kulture nazvao "seoskom tržnicom".

Ovaj upravljački model ima sljedeće značajke:

• - decentralizacija upravljačkih odluka;
• - veća neovisnost zaposlenika u odlučivanju;
• - prisutnost elemenata poduzeća i poduzetništva u organizaciji;
• - delegiranje ovlasti;
• - međusobna razmjena i uzajamna pomoć;
• - koordinacija aktivnosti putem neformalnih osobnih kontakata;
• - ocjenjivanje performansi na temelju rezultata.
• 2. G. Hofstede donji lijevi kvadrant nazvao je "dobro podmazan stroj". Ovo je vrsta kulture koja je najviše u skladu s njemačkim modelom upravljanja. Ovdje je sve maksimalno centralizirano (visok stupanj izbjegavanja nesigurnosti). Međutim, udaljenost snage je relativno mala.

• - decentralizirani proces odlučivanja o upravljanju;
• - sve odluke trebaju biti strukturirane i promišljene detaljno;
• - upravljanje se organizira po funkcijama;
• - projekti su podijeljeni u faze, postoji kontrola svake faze;
• - kontrola se vrši odozgo prema dolje;
• - najvažnija je profesionalnost zaposlenika i njihova specijalizacija;
• - veća sloboda djelovanja, čiji se stupanj određuje profesionalnošću zaposlenika;
• - timski rad najvišeg nivoa menadžmenta;
• - korištenje benchmarkinga (najbolje iskustvo tvrtki u industriji i njihove tvrtke);
• - koordinacija aktivnosti kroz jasno uspostavljene procedure i pravila;
• - stroga kontrola pokazatelja radne učinkovitosti i troškova proizvodnje.
• 3. Gornji desni kvadrant je "obitelj ili pleme". Ovdje su udaljenosti moći i hijerarhije vrlo velike, ali stupanj izbjegavanja nesigurnosti (stupanj formalizacije) nalazi se na razini od 50% na skali vrijednosti i ispod. U tom pogledu odnosi su ovdje orijentirani na ličnost. Odluke se donose prema situaciji. Pravila i iznimke određuju se i razinom međuljudskih odnosa i situacijom (kontekstom).

Ovaj je model kulture najtipičniji za azijske zemlje i afričke kulture. Ovdje se nalazi Singapur, čiji ekonomski razvoj na polju kombiniranja tržišta i regulacija s takvim zanimanjem proučavaju ruski vladini stručnjaci posljednjih godina.

Ovaj model uključuje mnoge zemlje u Aziji (Hong Kong, Indonezija, Indija, Pakistan, Nepal, Malezija, Filipini, Vijetnam, itd.) I Africi (Etiopija, Tanzanija, Kenija, Zambija, Gana, Nigerija, Sijera Leone itd.).

Ovaj model upravljanja ima sljedeće značajke:

• - centralizacija upravljačkih odluka;
• - paternalistički stil upravljanja;
• - kolektivističke tradicije i pristupi organizaciji rada;
• - najvažniji uvjet za rast u karijeri je odanost kompaniji i menadžerima;
• - važnost osobnih kontakata i veza;
• - Važnost poslovne društvene odgovornosti;
• - opću (grupnu) kontrolu nad aktivnostima pojedinca.
• 4. Donji desni kvadrant karakterizira i velika udaljenost snage i visoki stupanj izbjegavanja nesigurnosti. G. Hofstede je ovaj model organizacijske kulture nazvao "tradicionalnom birokratskom piramidom ljudi". Tipično je za Latinsku Ameriku (Meksiko, Argentina, Venezuela, Peru, Čile, Urugvaj itd.), Južne i rimske države Europe (Grčka, Turska, Cipar, Francuska, Belgija, Španjolska, Portugal, Italija itd.), Djelomično Azija i arapske zemlje.

Nedaleko od granice s gornjim desnim kvadrantom ("obitelj ili pleme"), ali svejedno, u ovoj skupini postoji skupina azijskih i arapskih zemalja: Tajvan, Tajland, Japan, Koreja, Iran, Irak, Egipat, Kuvajt, Libanon, Saudijska Arabija, Ujedinjeni Arapski Emirati (dalje UAE) itd.

Ovaj model upravljanja ima sljedeće značajke: visoki stupanj centralizacije upravljačkih odluka;

• - nizak stupanj delegiranja zadataka i funkcija;
• - koordinacija aktivnosti vrši se odozgo prema dolje;
• - visoka razina specijalizacije;
• - birokratija;
• - veliki broj analitičkih materijala;
• - visoka piramida snage;
• - usprkos visokom stupnju formalizacije, postoji velika uloga u osobnim neformalnim vezama;
• - glasine i junaštvo kao dio organizacije rada;
• - veliku važnost statusa i radnih mjesta;
• - tvrd sustav upravljanja.

U svojoj teoriji kulturnih dimenzija nizozemski sociolog, specijalist teorije upravljanja Geert (Gerard Hendrick) Hofstede (rođ. 1928.) predložio je skup pokazatelja koji određuju kulturne karakteristike različitih naroda. Studija koju je proveo G. Hofstede (slika 4.1) sastojala se u istraživanju velikog broja zaposlenih (više od 1000) transnacionalnih korporacija u više od 100 zemalja u pogledu njihovog odnosa prema radu i ponašanja na radnom mjestu. Kao rezultat toga formulirano je pet pokazatelja ( kriteriji), po kojem je razlikovao kulture:

• 1) udaljenost od snage (niske do visoke):
• 2) izolacija (kolektivizam - individualizam);
• 3) asertivnost (muškost - ženstvenost);
• 4) izbjegavanje nesigurnosti (odbacivanje neizvjesnosti);
• 5) strateško razmišljanje (kratkoročna ili dugoročna orijentacija prema budućnosti).

Kao empirijska osnova korišteni su rezultati pismenog istraživanja provedenog u 1960-1970-im. u 40 zemalja svijeta (s izuzetkom bivših socijalističkih zemalja). Te su studije omogućile utvrđivanje da se različiti kulturni fenomeni mogu mjeriti s nekoliko navedenih parametara, koji se u praksi pojavljuju u različitim kombinacijama među sobom, što određuje mentalitet odgovarajuće kulture. Rezultati istraživanja G. Hofstede objavljeni su u člancima Posljedice kulture (1980) i Mjerenje nacionalnih kultura u pedeset zemalja i tri regije (1983).

Udaljenost od snage - stupanj do kojeg društvo prihvaća neravnomjernu raspodjelu moći među svojim članovima. Na primjer, u kulturama s malom udaljenosti od vlasti, u Skandinaviji, komunikativni stil političara primjetno se razlikuje od onog koji je usvojen, na primjer, u Turskoj, gdje političar mora zračiti značajom, moći i moći.

Sl. 4.1.

Neke kulture imaju hijerarhijsku, vertikalnu organizacijsku strukturu. U ostalim kulturama hijerarhija nije tako jaka, njezina struktura ima horizontalni karakter izgradnje odnosa. U hijerarhijskim društvima s velikom udaljenosti moći, moći između podređenih raspoređuju se neravnomjerno. U takvim je kulturama uobičajeno podvrgnuti se svim osobama višeg ranga: svatko tko ima moć tradicionalno uživa podvučeno poštovanje. U takvim kulturama nije dopuštena oštra kritika vodstva.

Za usjeve sa velik udaljenost od moći karakterizira percepcija moći kao najvažnijeg dijela života, obožavanje vlasti. To su arapske zemlje, Latinska Amerika, jugoistočna Azija, Rusija.

U kulturama s nizak udaljenost od vlasti usvojila je stajalište da bi nejednakost u društvu trebalo svesti na najmanju mjeru. Ljudi koji pripadaju ovoj vrsti kulture vide hijerarhiju kao uvjetno učvršćivanje nejednakosti ljudi u društvu. U takvim kulturama važnije su vrijednosti poput jednakosti u odnosima, slobode pojedinca i poštivanja pojedinca. Podređeni sebe smatraju istim ljudima kao i njihovi vođe. Komunikacija u kulturama na maloj udaljenosti od moći nije tako formalizirana, jednakost sugovornika izražena je snažnije, komunikacijski stil je savjetodavne prirode. Kao primjer možemo navesti načela zapadne poslovne kulture, koja su karakterizirana staklenim vratima u uredima, slobodnim pristupom šefu, međusobno respektabilnim oblikom komunikacije između rukovoditelja i podređenih, što u konačnici ukazuje na malu udaljenost od vlasti. Nasuprot zapadnoj poslovnoj kulturi zemalja s velikom udaljenosti od vlasti, ona uključuje dvije ili tri hijerarhijske razine, veliki broj uputa svojih vođa do svojih podređenih na svakoj od njih, što značajno produžuje udaljenost između šefa i podređenog i komplicira rješenje svih pitanja.

Do kultura s malim distanciranjem od vlasti, koje karakteriziraju izgradnja odnosa na osnovi jednakosti, poštivanja pojedinca, uključuju Austrija, Danska, SAD, Njemačka.

Razdvajanje (kolektivizam - individualizam) - stupanj u kojem se društvo slaže da pogledi i postupci pojedinca mogu biti neovisni o kolektivnim ili grupnim uvjerenjima i radnjama. Na primjer, u SAD-u je uspjeh osobe povezan s njegovim individualnim postignućima, naglašava se individualna odgovornost za postupke, za razliku od Japana gdje se cijeni članstvo u timu.

individualistički naziva se kulturom u kojoj su individualni ciljevi njezinih članova važniji od grupnih ciljeva. Individualizam je čest u društvima sa slobodnom društvenom strukturom u kojima svi moraju voditi brigu o sebi i svojoj obitelji. U individualističkim kulturama odnosi među ljudima ovise o individualnim interesima i tvrdnjama njihovih sudionika i zato se mijenjaju kako se mijenjaju interesi i zahtjevi. Tip individualističkih kultura (razvijen „I“) uključuje kulture Njemačke, SAD-a, Australije, Velike Britanije, Kanade, Nizozemske, Novog Zelanda.

kolektivistički kulturu karakterizira prevladavanje grupnih ciljeva i vrijednosti nad pojedinim. Kolektivizam je svojstven društvima sa strogom društvenom strukturom, jasnom podjelom na društvene skupine, unutar koje je svakom pojedincu zajamčena briga i pažnja drugih u zamjenu za bezuvjetnu odanost grupi. Vrsta kolektivističke kulture (razvijeni kolektivni početak) uključuje većinu tradicionalnih azijskih i afričkih kultura, kao i katoličke zemlje Južne Europe i Latinske Amerike, koje se odlikuju povećanom pažnjom za obiteljske i zajedničke odnose i vrijednosti.

Prema G. Hofstedeu, velika većina ljudi živi u kolektivističkim društvima u kojima interesi skupine prevladavaju nad interesima pojedinca.

Asertivnost (muškost - ženstvenost) sugerira to muški (muško) treba smatrati kulturama u kojima se vrednuju ispraznost, želja za uspjehom, prepoznavanje osobnih dostignuća i zabrinutost za veliku imućnost. Žena (žensko) treba prepoznati kulture u kojima prevladavaju važnost međuljudskih odnosa, suradnje, težnje za razumijevanjem i brige za druge.

U muškim kulturama dominiraju vrijednosti poput upornosti, snage, neovisnosti, materijalnog uspjeha, otvorenosti. Takve su kulture karakteristične za Austriju, Veliku Britaniju, Venecuelu, Njemačku, Grčku, Irsku, Italiju, Meksiko, Švicarsku, Filipine, Japan. Seksualne razlike između muških i ženskih uloga u društvu su jasno označene: dječaci su naučeni da budu odlučni i uporni, a djevojke naučene da budu fleksibilne i brižne. U radu ovdje se rezultat najviše cijeni, a nagrađivanje se temelji na načelu stvarnog doprinosa ovom rezultatu.

Na primjer, u ženskim kulturama, u kulturama Danske, Nizozemske, Norveške, Portugala, Finske, Čilea, Švedske, više se cijene emocionalne veze među ljudima i briga za druge članove društva. Muškarci u takvim kulturama ne bi trebali biti asertivni, trebaju biti uključeni u odgajanje djece. U skladu s tim, u odgoju djece veliki značaj pridaje se razvoju osjećaja solidarnosti i skromnosti. Ovdje se propovijeda socijalna ravnopravnost spolova i suosjećanje s gubitnicima, a sukobi se obično rješavaju pregovaranjem i kompromisom.

Izbjegavanje neizvjesnosti (odbacivanje nesigurnosti) - stupanj u kojem se članovi društva osjećaju nesigurno u neizvjesnim, nestrukturiranim situacijama i pokušavaju ih izbjeći razvijanjem pravila, formula i rituala te odbijanjem ponašanja koje odstupa od norme. Društva s visokim stupnjem neizvjesnosti izbjegavaju strah od inovacija, dobrodošli u potrazi za apsolutnom istinom.

U kulturama s visoka razina izbjegavanja neizvjesnosti u situaciji neizvjesnosti ljudi neprestano doživljavaju stres i osjećaj straha. Postoji visoka razina agresivnosti, za izlazak iz koje se stvaraju posebni kanali u društvu. Predstavnici takvih kultura nastoje izbjeći nejasne situacije, štiteći se raznim formalnim pravilima, odbacivanjem odstupanja od norme u ponašanju i vjerom u apsolutnu istinu. Ljudi koji pripadaju ovoj vrsti kulture netolerantni su prema ljudima drugačijeg ponašanja, otporniji su na bilo kakve promjene, osjetljivi su na nejasnoće, zabrinuti su za budućnost, manje su skloni riziku. Više vole jasne ciljeve, detaljne zadatke, uske rasporede rada i rasporede rada.

Ova vrsta kulture uključuje kulture Belgije, Njemačke, Gvatemale, Grčke, Perua, Portugala, Urugvaja, Francuske, Japana. Na primjer, tijekom razgovora u Francuskoj, nije uobičajeno odmah dotaknuti pitanje koje ispitivača najviše zanima. Prilaze mu postupno, nakon dužeg obilaska o raznim neutralnim temama, i kao da ležerno, bez pritiska, često na kraju ručka ili večere.

Za usjeve sa malo izbjegavanje neizvjesnosti karakterizira optimističniji stav prema bilo kojoj situaciji od ljudi koji pripadaju kulturama s visokom razinom izbjegavanja neizvjesnosti, nada u uspjeh u bilo kojem poslu, želja za životom u sadašnjosti. Predstavnici ovih kultura skloni su riziku, odupiru se uvođenju formaliziranih pravila zapovijedanja, manje su podložna stresu u neobičnim situacijama. Takvi su ljudi vrlo učinkoviti i aktivni, kao i skloni kritičkom razmišljanju.

Takve kulture uključuju kulture Singapura, Jamajke, Danske, Švedske, Belgije, Irske, Velike Britanije i SAD-a. Na primjer, za učenike koji pripadaju ovoj vrsti kulture, sasvim je prihvatljivo ako učitelj odgovori na njihovo pitanje: "Ne znam." To NS smatra nesposobnošću učitelja, ali kao ravnopravnost učenika i učitelja, učitelja i učenika, spremnost za dijalog i razmjenu mišljenja.

Strateško razmišljanje (kratkoročna ili dugoročna orijentacija prema budućnosti) - Ovo je orijentacija na rješavanje strateških, dugoročnih ciljeva, želja za gledanjem u budućnost. Za usjeve sa veliki vrijednosti ovog parametra (Jugoistočna Azija) karakteriziraju razboritost, upornost u postizanju ciljeva, upornost za usjeve s mali Značaj (europske zemlje) - predanost tradiciji, ispunjenje društvenih obveza.

Važno je zapamtiti

Vrijednost teorije G. Hofstedea koju je formulirao kao rezultat opsežne studije je ta što su identificirana obilježja koja mogu opisati nacionalne kulture prema njihovom položaju u odnosu jedna na drugu. Znakovi dobiveni rezultatom statističke obrade omogućili su važna zapažanja o kulturnim kontrastima.

Općenito, sustav kulturnih tipologija nastalih u 19. - 20. stoljeću vrlo je raznolik, omogućava suvremenim istraživačima da koriste različite metodološke temelje i principe klasifikacija te ih koriste za analizu kultura.

• Hofstede G. Organizacijska kultura. URL: nashaucheba.ru/v8114 (pristupljeno: 28.10.2015.)

• Drevne skulpture Grčke: od kurosa do torza Belvedera
• Skulptura drevne Grčke
• Najstrašniji čovjek na svijetu
• Kako nacrtati djecu svećenika i ćelavog radnika
• Čestitka za tatu "Graničnik sa psom
• Kako nacrtati moidodir?
• Različite bojanje na mreži. Djeca bojanje online
• Slike bojanje pijetaoa
• Katalizatori za kulturne promjene
• Modeli organizacijske kulture G

• Najbolji filmovi o putovanju motociklima Putovanja motociklima i još mnogo toga
• Priča o majčinskoj ljubavi i žrtvi mačke koja se zove scarlett Kratka priča o majčinskoj ljubavi
• Pregled biografskog stvaralaštva Cao Wenxuan
• Rudyard Kipling napisao je knjige samo crnom tintom: zanimljive činjenice iz biografije pisca
• Biografija Rudarda Kiplinga
• Što je književna bajka: definicija, primjeri Tko je stvorio književne bajke
• Nikolaj Nosov: biografija za djecu
• Ime je perro. Biografija Charlesa Perraulta. Zakašnjeli osobni život
• Bajkoviti likovi ruske narodne književnosti
• Heroji ruskih narodnih bajki - detaljan opis: skupne slike i pojedinačne značajke