• Alla Dukhova: „Kakvi spojevi?
• Alejandro casona - drveće umire stojeći Recenzije drveća za igru ​​umiru stojeći
• Zong horor opera "TODD" iz rock mjuzikla "The King and the Jester" grupe Todd The King and the Jester
• Dmitrij Bertman: „Alexander Blok živio je u mojoj kući, biografija Dmitrija Bertmana
• Sergej Polunin, biografija, vijesti, fotografije Sergej Polunin, plesač: karijera
• Centralna kuća glumca nazvana po
• Nagrade i nagrade za veliki uspjeh
• Artik & Asti: biografija grupe i fotografije
• Kako plastika pomaže u izgradnji Astijeve karijere (fotografija)
• Ermitaž opis slike benois madonna

TEMA 12 Organizacijska kultura industrijskih poduzeća

Pod, ispod organizacijska kultura uobičajeno je razumjeti sustav kolektivno podijeljenih vrijednosti, simbola, uvjerenja, obrazaca ponašanja članova organizacije koji su izdržali test vremena. Kultura daje ujednačenost zajedničkim djelovanjima ljudi, čini zajedničku psihologiju za sve.

Koncept kulture poduzeća razvijen je početkom 1980 -ih. u Sjedinjenim Državama pod utjecajem istraživanja u području strateškog upravljanja, teorije organizacije, ponašanja pojedinca.

Postoji nekoliko osnovnih znakovi organizacijske kulture, po čemu se međusobno razlikuju. Posebna kombinacija takvih obilježja svakoj kulturi daje njezinu individualnost, omogućuje da se na ovaj ili onaj način identificira.

Glavne značajke organizacijske kulture uključuju:

1) odraz u misiji poduzeća njegovih osnovnih ciljeva;

2) usredotočenost na rješavanje proizvodnih problema poduzeća ili osobnih problema njegovih zaposlenika;

3) stupanj prihvaćanja rizika;

4) mjera omjera konformizma i individualizma;

5) sklonost grupnim ili individualnim oblicima odlučivanja;

6) stupanj podređenosti planovima i propisima;

7) prevalencija suradnje ili rivalstva među sudionicima;

8) lojalnost ili ravnodušnost ljudi u odnosu na poduzeće;

9) usmjerenost prema neovisnosti, neovisnosti ili podređenosti;

10) prirodu odnosa uprave prema osoblju;

11) usredotočenost na grupnu ili individualnu organizaciju rada i poticaje;

12) orijentacija prema stabilnosti ili promjeni;

13) izvor i uloga moći;

14) sredstva integracije;

15) stilovi upravljanja, odnosi između zaposlenika i poduzeća, metode ocjenjivanja zaposlenika.

Kultura se obično razvija i mijenja tijekom ljudske aktivnosti. Ljudi koji međusobno komuniciraju vremenom stvaraju i razvijaju norme i međusobna očekivanja koja imaju snažan utjecaj na njihovo buduće ponašanje.

Ti su procesi također uzrokovani vanjskim utjecajima, uklj. i usredotočeno. Izvana na organizacijsku kulturu utječu društveno i poslovno okruženje, nacionalno-državni i etički čimbenici.

Poduzetnička kultura sadrži oboje subjektivni i objektivni elementi. DO prvi su uvjerenja, vrijednosti, rituali, tabui, slike i mitovi povezani s poviješću poduzeća i životom njegovih osnivača, prihvaćene norme komunikacije. Objektivni elementi odražavaju materijalnu stranu života poduzeća. To su, na primjer, simboli, boje, pogodnost i dizajn interijera, izgled zgrada, opreme, namještaja itd.

Razmotrimo detaljnije neke od subjektivnih elemenata kulture.

Dakle, pod vrijednosti uobičajeno je razumjeti svojstva određenih objekata, procesa i pojava koji su emocionalno privlačni većini članova organizacije. To im omogućuje da služe kao uzor, orijentir i mjera ponašanja.

Vrijednosti uključuju, prije svega, ciljeve, prirodu unutarnjih odnosa, usmjerenost ponašanja ljudi, marljivost, inovativnost, inicijativu, radnu i profesionalnu etiku itd.
Objavljeno na ref.rf
Prema istraživanjima zapadnih tvrtki, danas vrijednosti poput discipline, poslušnosti, moći i sve više i više - kolektivizam, usmjerenost prema kupcima, kreativnost, sposobnost kompromisa i služenje društvu igraju sve manju ulogu.

Smatra se da je danas iznimno važno ne samo osloniti se na postojeće vrijednosti, već i aktivno oblikovati nove, s tim u vezi važno je pažljivo pratiti sve novo, korisno što drugi imaju na ovom području, na pravedan i nepristran način procijeniti. Istodobno, nemoguće je potpuno uništiti ili potisnuti stare vrijednosti, osobito ako su se ljudi na njih "navikli" (unatoč činjenici da su vrijednosti nelogične, iracionalne). Naprotiv, iznimno je važno pažljivo se odnositi prema njima, koristiti ih kao osnovu za formiranje novih vrijednosti, uključivanjem odgovarajućih mehanizama, uključujući zajedničko stvaralaštvo.

Ključne vrijednosti, kada se spoje u sustav, formiraju filozofija organizacije . Ona odgovara na pitanje što joj je najvažnije. Filozofija odražava percepciju organizacije o sebi i svojoj misiji, glavnim područjima djelovanja, stvara osnovu za razvoj pristupa upravljanju (stil, motivacijska načela, smjernice za informacije, postupak rješavanja sukoba), pojednostavljuje aktivnosti osoblja na temelju zahtjeve uprave, formira opća univerzalna pravila ponašanja.

Obred- to je standardni, ponavljajući događaj koji se održava u određeno vrijeme i za posebnu prigodu. Najrašireniji rituali su odavanje počasti veteranima, ispraćaj u mirovinu, inicijacija u mlade radnike.

Ritual skup je posebnih događaja (rituala) koji imaju psihološki učinak na članove organizacije kako bi ojačali njihovu predanost, zamaglili pravo značenje određenih aspekata njezinih aktivnosti i poučili organizacijskim vrijednostima. Zaposlenici u mnogim japanskim tvrtkama, na primjer, započinju dan pjevanjem hvalospjeva.

Legende i mitovi odražavaju u pravom svjetlu i u kodiranom obliku povijest organizacije, naslijeđene vrijednosti, ukrašene portrete njezinih poznatih ličnosti. Οʜᴎ informirati (što je glavni šef, kako reagira na pogreške; može li običan zaposlenik postati menadžer itd.), Smanjiti neizvjesnost, savjetovati, poučavati, usmjeriti ponašanje osoblja u pravom smjeru, stvoriti uzore. U mnogim zapadnim tvrtkama postoje legende o štedljivosti i razboritosti njihovih osnivača, koji su se zbog ovih kvaliteta uspjeli obogatiti, svojim brižnim, očinskim odnosom prema podređenima.

Prilagođen postoji oblik društvene regulacije aktivnosti ljudi i njihovih odnosa, preuzet iz prošlosti bez ikakvih promjena.

Kao element kulture, usvojen u organizaciji, također se može uzeti u obzir norme i stil ponašanja njegovi članovi - njihov međusobni odnos, vanjske strane, provedba upravljačkih radnji, rješavanje problema.

Konačno, element organizacijske kulture su slogani, odnosno pozivi koji ukratko odražavaju njezine voditeljske zadatke, ideje. Danas se misija organizacije često formulira u obliku slogana.

Vrijednosti, običaji, ceremonije, rituali, norme ponašanja članova organizacije, donesene iz prošlosti u sadašnjost, nazivaju se tradicijama. Potonji su i pozitivni i negativni. Na primjer, pozitivna tradicija može se promatrati kao dobronamjeran stav prema svim novim zaposlenicima koji dođu u organizaciju, a kao negativna tradicija, notorno divljanje.

Način razmišljanja članova organizacije, određen tradicijom, vrijednostima, razinom kulture, sviješću članova organizacije, obično se naziva mentalitet. Ima ogroman utjecaj na njihovo svakodnevno ponašanje i stav prema poslu ili poslovnim obavezama.

Stručnjaci identificiraju dvije važne značajke kulture:

1) Slojevitost ... Površinska razina tvori način ponašanja ljudi, rituale, ambleme, dizajn, uniforme, jezik, slogane itd.
Objavljeno na ref.rf
Srednju razinu čine uvriježene vrijednosti i uvjerenja. Dubinsku razinu predstavlja filozofija tvrtke.

2) Svestranost, višedimenzionalnost ... Kultura organizacije, poduzeća, prvo, sastoji se od subkultura pojedinih pododjela ili društvenih skupina koje postoje pod „krovom“ zajedničke kulture (potonju mogu konkretizirati i razvijati, mogu mirno postojati uz nju ili može mu proturječiti). Drugo, organizacijska kultura uključuje subkulture određenih pravaca i aspekata djelovanja - poduzetništvo, upravljanje, poslovna komunikacija, unutarnji odnosi.

Koncept i osnovni elementi organizacijske kulture - pojam i vrste. Klasifikacija i obilježja kategorije "Koncept i osnovni elementi organizacijske kulture" 2017., 2018. godine.

Razmatranje organizacija kao kulturnog fenomena ima relativno dugu povijest i seže do tradicija M. Webera, T. Parsonsa, K. Levina, F. Selznicka i posebno C. Barnarda i G. Simona (potonji je uvelike predviđao glavne obilježja koncepta "organizacijskog morala" koncepta "organizacijske kulture"). U proteklim razdobljima gospodarskog razvoja kultura organizacija također je bila sastavni dio poslovne prakse, ali nikada nije bila u fokusu menadžmenta. Samo uvođenje pojma "organizacijska kultura" i njegova detaljna razrada datiraju iz kasnih 70 -ih godina. Novi ekonomski uvjeti, dinamika i neizvjesnost vanjskih uvjeta, povećanje obrazovne razine osoblja, promjena motivacije, građanska zrelost radnika dala snažan poticaj razvoju organizacijske kulture u svoj njezinoj raznolikosti i zahtijevala od uprave reviziju odnosa prema njoj.

Općenito je prihvaćeno da je polazište bio sudar zapadnih zemalja s takozvanim "japanskim izazovom" - uspjehom japanskog koncepta organiziranja društvenog i ekonomskog života, čija je osnova specifična organizacijska kultura utemeljena na tradicijama društva. Postalo je jasno da su se tradicionalne teorije upravljanja koje se temelje na upotrebi "krutih" alata (organizacijske strukture, planovi, proračuni itd.), Te metode reguliranja radnog ponašanja i motivacije temeljene na njima, u velikoj mjeri prestale opravdavati. Ista vrsta utjecaja upravljanja u različitim organizacijskim okruženjima uzrokuje različite (ponekad suprotne) reakcije ponašanja, a same metode i metode upravljanja uvelike su određene tradicijama i kulturnim obilježjima.

Posljednjih su godina menadžerske usluge ne samo promijenile svoj stav prema kulturi organizacije, već su i zauzele aktivnu poziciju u njezinoj uporabi kao čimbenika povećanja konkurentnosti, prilagodljivosti, proizvodnje i učinkovitosti upravljanja. Općenito se priznaje njezina prisutnost, kao i utjecaj organizacijske kulture na rad poduzeća. Što je viša razina organizacijske kulture, osoblju je manje potrebno smjernica, priručnika, detaljnih dijagrama i detaljnih uputa. Osim toga, što je viša razina kulture organizacije, to je veći ugled i konkurentnost potonje.

Organizacijska kultura smatra se moćnim strateškim alatom koji omogućuje svim odjelima organizacije i pojedincima da se usredotoče na zajedničke ciljeve, mobiliziraju inicijativu zaposlenika, osiguraju lojalnost i olakšaju komunikaciju.

Strane i domaće studije o pitanjima organizacijske kulture omogućuju nam da identificiramo niz vrijednosnih principa koji su karakteristični za kulturu uspješnih tvrtki:

Orijentacija na djelovanje, postizanje cilja;

Stalan kontakt s potrošačima;

Neovisnost i poduzetništvo (poticanje vođa, inovatora);

Produktivnost ovisna o ljudima (rangirano osoblje smatra se glavnim izvorom povećanja kvalitete i produktivnosti);

Jednostavnost oblika upravljanja, mali broj upravljačkog osoblja;

Istodobna kombinacija slobode i rigidnosti u upravljanju (čini se da je tvrtka i centralizirana i decentralizirana, proširujući autonomiju do trgovina i grupa za razvoj proizvoda, s jedne strane, a s druge strane, dosljedno vodeći strogu centraliziranu politiku u pogledu vrijednosti kojima se zalaže).

Do danas jedinstveno tumačenje koncepta "organizacijske kulture" nije razvijeno, no ipak se može zaustaviti na sljedećoj definiciji koja sažima predložene mogućnosti: organizacijska kultura skup je najvažnijih pretpostavki koje koriste članovi organizacije i izražene u vrijednostima koje je organizacija izjavila i koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Ove vrijednosne orijentacijske načine pojedinac prenosi putem "simboličkih" sredstava duhovnog i materijalnog unutarorganizacijskog okruženja.

Prilikom analize organizacijske kulture potrebno je istaknuti tri glavne točke:

Osnovne pretpostavke kojih se članovi organizacije pridržavaju u svom ponašanju i djelovanju; često su povezani s vizijom ljudskog okoliša (grupe, organizacije, društva itd.) i njezinim regulatornim varijablama (priroda, vrijeme, posao, priroda odnosa itd.);

Vrijednosti kojih se osoba može pridržavati; vrijednosti određuju koje se ponašanje može smatrati prihvatljivim ili neprihvatljivim; prihvaćena vrijednost omogućuje osobi da shvati kako bi se trebao ponašati u određenoj situaciji;

- "simbolika" putem koje se vrijednosne orijentacije prenose na članove organizacije; - posebni dokumenti koji detaljno opisuju vrijednosna usmjerenja, legende i mitove.

Postoje dva aspekta organizacijske kulture: objektivni i subjektivni. Objektivni aspekt obično je povezan s fizičkim okruženjem stvorenim u organizaciji (sama zgrada, njezin dizajn, lokacija, oprema, namještaj, boja i volumen prostora, sadržaji itd.). Subjektivni aspekt proizlazi iz slika, pretpostavki, uvjerenja, očekivanja koja dijele zaposlenici, kao i grupne percepcije organizacijskog okruženja s njegovim vrijednostima, normama i ulogama koje postoje izvan osobnosti. To uključuje niz elemenata simbolike, osobito njezin "duhovni dio" (junaci organizacije, mitovi, priče, ceremonije i rituali itd.). Subjektivni aspekt stvara više mogućnosti za pronalaženje zajedničkih i razlika među ljudima i među organizacijama.

Postoji mnogo pristupa definiranju različitih komponenti koje karakteriziraju određenu organizacijsku kulturu:

Značajke vrijednosti (kao skup smjernica, što je “dobro”, a što “loše”) i norme (kao skup pretpostavki i očekivanja u vezi s određenom vrstom ponašanja);

Svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji (neke kulture cijene prikrivanje zaposlenika unutarnjim raspoloženjima, druge potiču njihovo vanjsko očitovanje; u nekim se slučajevima inicijativa i kreativnost očituju suradnjom, u drugima - individualizmom);

Komunikacijski sustav i jezik komunikacije (pretežna upotreba usmene, pisane, neverbalne komunikacije, "telefonski zakon" različit je u različitim organizacijama; žargon, kratice, geste variraju ovisno o industriji, funkcijama, teritorijalnoj pripadnosti organizacije);

Izgled, odjeća (razne uniforme, radna odjeća, pribor, simboli, poslovni stilovi itd. Potvrđuju prisutnost mnogih mikrokultura);

Svijest o vremenskom faktoru, odnosu prema njemu, njegovoj uporabi (stupanj točnosti i relativnosti računovodstva vremenskog faktora među radnicima; poštivanje vremenskog rasporeda, nagrada za to);

Priroda odnosa među ljudima (prema dobi i spolu, statusu i moći, činu i protokolu, vjeri i građanstvu itd .; stupanj formalizacije odnosa, načini i sredstva rješavanja sukoba);

Vjera, optimističan stav prema životu (vjera u vođu, uspjeh, snaga sebe, profesionalnost, uzajamna pomoć, pravda, etičko ponašanje, odnos prema kolegama, klijentima, konkurentima, prema zlu i nasilju, agresija, utjecaj vjere i morala itd.));

Proces razvoja zaposlenika, njihovo osposobljavanje i prekvalifikacija (formalno ili kreativno obavljanje posla, metode i tehnike stjecanja znanja, vještina, vještina i iskustva u aktivnostima; postupci informiranja zaposlenika; pristupi objašnjavanju razloga itd.);

Radna etika i motivacija (odnos prema poslu i odgovornost za njegovu kvalitetu; podjela i zamjena posla; čistoća radnog mjesta; radne navike; vrednovanje posla i primanja; individualni ili grupni rad; napredovanje itd.);

Navike i tradicija u području prehrane (organizacija obroka za zaposlenike - prisutnost ili odsutnost takvih mjesta u organizaciji; posjet kafeteriji unutar ili izvan organizacije; subvencije za hranu; učestalost i trajanje obroka itd.).

Dijeleći vjeru i očekivanja, osoblje organizacije razvija jezik komunikacije, izvodi radnje koje drugi primjereno percipiraju i izražava osjećaje i emocije koje svi razumiju. Ponašanje pojedinaca i grupa u organizaciji vezano je normama koje proizlaze iz ovih zajedničkih uvjerenja, očekivanja i postupaka.

Model odnosa između sadržaja organizacijske kulture, njezina očitovanja i tumačenja od strane zaposlenika organizacije prikazan je na Sl. 8.13.

Važan aspekt organizacijske kulture je njezina podjela na niz posebnih kultura. U jednoj organizaciji može postojati mnogo subkultura kultura (razine, podjele; profesionalne, regionalne, nacionalne, dobne i druge skupine). Jedna ili više kultura u organizaciji mogu po svojoj prirodi biti u istoj dimenziji kao dominantna kultura u organizaciji ili stvoriti neku drugu dimenziju u njoj. U prvom slučaju to će biti svojevrsna enklava u kojoj se poštivanje ključnih vrijednosti dominantne kulture očituje u većoj mjeri nego u drugim dijelovima organizacije.

Riža. 8.13. Sadržaj odnosa organizacijske kulture

(to je obično slučaj sa subkulturom središnjeg aparata ili sustavom upravljačkih tijela organizacije). U drugom slučaju, ključne vrijednosti kulture koja dominira u organizaciji prihvaćaju članovi jedne od skupina istovremeno s nizom drugih, često nekonfliktnih vrijednosti za sebe (to se može uočiti na periferiji organizacije ili na teritorijalnim razinama upravljanja; na taj način prilagodba može ići u specifičnosti aktivnosti (funkcionalne usluge) ili lokalne uvjete (teritorijalni uredi)).

U organizaciji može postojati treća vrsta subkultura koje prilično tvrdoglavo odbacuju ono što organizacija u cjelini želi postići - kontrakulture, među kojima se mogu razlikovati sljedeće vrste: izravna suprotnost vrijednostima dominantne organizacijske kulture; protivljenje strukturi moći; suprotstavljanje obrascima odnosa i interakcija koje podržava dominantna kultura. Kontrakulture u organizaciji obično se pojavljuju kada su pojedinci ili skupine u uvjetima koji im ne mogu pružiti uobičajeno ili željeno zadovoljstvo. Neke "kontrakulturne" skupine mogu postati prilično utjecajne tijekom velikih transformacija organizacije, značajno slabeći njezinu kulturu u cjelini. Glavni zadatak menadžmenta u ovom slučaju je usklađivanje subkultura s glavnom kulturom organizacije kako bi se izbjegao disfunkcionalni utjecaj njihovih razlika na razvoj organizacije.

8.6.2. Funkcije organizacijske kulture

Organizacijska kultura formira se u procesu zajedničkog prevladavanja poteškoća vanjske prilagodbe i unutarnje integracije od strane ljudi koji rade u organizaciji.

Poteškoće vanjske prilagodbe uključuju sve što je povezano s opstankom organizacije u vanjskom okruženju: definiranje tržišne niše, uspostavljanje kontakata s partnerima, potrošačima, izgradnja odnosa s vlastima, pobjeda u konkurenciji s konkurentima itd. Prevladavajući poteškoće vanjske prilagodbe, organizacije uče preživjeti. Rezultat je dosljedno razumijevanje:

Misije i strategije organizacije;

Ciljevi koji odražavaju misiju organizacije;

Sredstva za postizanje ciljeva;

Kriteriji ocjene uspješnosti;

Strategije za prilagođavanje razvojnih pravaca ako su ciljevi iz različitih razloga nedostižni.

Zadaci s kojima se svaka organizacija suočava u smislu interne integracije uključuju raspodjelu moći, delegiranje ovlasti i odgovornosti, prevladavanje sukoba, "brušenje" stilova aktivnosti, ponašanja, komunikacije itd.

Prevladavajući izazove okupljanja pojedinaca u timove, organizacije stječu znanje o tome kako raditi zajedno. Formirani su zajednički za sve:

Komunikacijski jezik i konceptualne kategorije;

Kriteriji članstva u organizaciji i njezinim skupinama (kriteriji za utvrđivanje tko je "naš", a tko "nije naš");

Kriteriji i pravila za raspodjelu moći i statusa;

Pravila neformalnih odnosa unutar organizacije;

Kriteriji raspodjele nagrada i kazni;

Unutarnja ideologija.

U procesu prevladavanja poteškoća vanjske prilagodbe i unutarnje integracije, organizacijska kultura obavlja niz značajnih funkcija u odnosu na organizaciju, njezine različite strukturne formacije i pojedince (tablica 8.9).

Organizacijsku kulturu kao objekt proučavanja i upravljanja karakterizira sljedeće: (a) društvena je, budući da na njezino formiranje utječu mnogi zaposlenici organizacije; (b) regulira ponašanje članova tima, čime utječe na odnos među kolegama; (c) stvaraju ljudi, tj. to je rezultat ljudskih postupaka, misli, želja; (d) svjesno ili nesvjesno percipirani od strane svih zaposlenika; (e) pun je tradicija, budući da se odvija određeni povijesni razvojni proces; (f) spoznatljivo: (g) može se promijeniti; (h) svjesni i nesvjesni; (i) ne može se shvatiti niti jednim pristupom jer je višestruk i, ovisno o primijenjenoj metodi istraživanja, može se otkriti na različite načine; (k) postoji rezultat i proces, on je u stalnom razvoju.

8.6.3. Metode proučavanja organizacijske kulture

Upravljanje organizacijskom kulturom, tj. formiranje kulture koja bi bila učinkovita u smislu postizanja ciljeva organizacije uključuje niz faza (slika 8.14).

Tablica 8.9. Funkcije organizacijske kulture

Najvažnije i najčešće korištene metode proučavanja organizacijske kulture možemo podijeliti u tri skupine.

Prva skupina - opće metode proučavanja kulture organizacije, odlikuju se izravnom usredotočenošću na predmet koji se proučava, ili daju njegovu specifičnu interpretaciju (sustavna metoda), ili se usredotočuju na poseban pristup tome (usporedna metoda) (slika 8.15).

Riža. 8.14. Faze formiranja organizacijske kulture

Riža. 8.15. Opće metode istraživanja organizacijske kulture

Druga skupina su opće logičke metode koje se ne odnose na proučavanje objekta teorije (organizacije), već izravno na postupak kognitivnog procesa (slika 8.16).

Treća skupina - kognitivna sredstva - metode empirijskog istraživanja, dobivanja primarnih informacija o kulturi organizacija (slika 8.17).

Proučavanje organizacijske kulture pretpostavlja njezinu identifikaciju, t.j. određivanje kojemu tipu pripada kultura određene organizacije. Istraživači predlažu različite klasifikacije ovisno o aspektu istaknute organizacijske kulture. Praktična važnost određivanja vrste organizacijske kulture očituje se u sljedećem:

Riža. 8.16. Opće logičke metode istraživanja organizacijske kulture

Riža. 8.17. Empirijske metode istraživanja organizacijske kulture

Omogućuje predviđanje ponašanja organizacije, reakcije osoblja na odluke i radnje uprave, vanjske događaje;

Poznavanje karakteristika, "prednosti" i "slabosti" karakterističnih za određenu vrstu organizacijske kulture, stereotipa ponašanja zaposlenika, prihvaćenih vrijednosti omogućuje vam razvoj upravljačkih utjecaja s ciljem mogućih promjena, modifikacija kulture, osobito, kako bi opravdali postupke službe za upravljanje osobljem.

8.6.4. Vrste organizacijske kulture i njihove karakteristike

Razmotrimo jednu od uobičajenih klasifikacija organizacijske kulture koju je predložio američki stručnjak u području konzultantskih usluga S. Handy (Tablica 8.10).

Kultura moći temelji se na fenomenu same moći. Tipičan primjer je kultura u kojoj je vođa snažna, "karizmatična" osoba, zahtjevna, ali u isto vrijeme sposobna jasno artikulirati ono što očekuje od svojih podređenih. Ljudi u organizaciji s ovom kulturom općenito su nagrađeni ili pohvaljeni zbog poslušnosti i strogog pridržavanja naredbi i uputa. S druge strane, vođa pokazuje iskrenu brigu za "svoj" narod, za "svoje" odane i odane podređene. U takvoj su kulturi uspješni oni koji su izuzetno lojalni, za koje zahtjevi vođe imaju prednost nad vlastitim potrebama.

Tablica 8.10. Tipologija organizacijske kulture S. Khandy

Prednost ove kulture je u tome što se ljudi mogu ujediniti oko vođe, odnosno unutarnje promjene u takvoj kulturi mogu se učiniti brzo i učinkovito. Međutim, kultura moći postojat će samo u okviru liderske vizije i stupnja fleksibilnosti te će, posljedično, odražavati sve njegove slabosti. Ako organizaciju vodi vođa koji se želi nositi s malim detaljima, a ako je sama organizacija dovoljno velika ili brzo raste, kultura temeljena na moći dovodi do rasipanja resursa. Osim toga, radnici su odvraćeni od bitnosti stvari, jer je takav sustav vrlo „ispolitiziran“, u kojem je vrlo važno izboriti se za mjesto pored vođe. Ponekad je želja voditelja ključna za zaposlenike, čak i ako ometa njihov glavni posao.

Još jedna opasnost koja je povezana s takvom korporativnom kulturom: ljudi se mogu bojati reći vođi loše vijesti, a onda je on izoliran od stvarnosti. Ljudi nisu skloni raspravljati s takvim vođom ili mu postavljati pitanja,

i stoga dovoditi u pitanje njegove pretpostavke ili namjere, čak i ako su evidentne ozbiljne potencijalne pogreške u njegovim planovima. U takvom sustavu "oni koji su bliski moći" ponekad nenamjerno krše bilo koja pravila, a također mogu sebi prisvojiti posebne privilegije koje su nedostupne onima koji su udaljeniji od vođe. Oni ljudi koji se kreću gore nisu uvijek najtalentiraniji (jednostavno su najvjerniji vođi ili ih on tako doživljava).

Zaposlenici se boje djelovati bez dopuštenja voditelja, što značajno ometa razvoj i učinkovitost organizacije.

Zadaci stručnjaka za ljudske resurse. Ako u ovoj kulturi postoji HR služba ili HR menadžer, to znači da je organizacija narasla i, vjerojatno, nastavit će rasti. Jedna od glavnih prepreka daljnjem rastu je kultura koja ne može "prijeći" fazu "moći". Prva stvar koja se ovdje traži od stručnjaka za ljudske resurse jest procijeniti koji negativni fenomeni već postoje i koliko su značajni. Zatim morate pokušati izgraditi kulturu "igranja uloga". Najlakši način za to je započeti stvaranjem posebnih kriterija za ocjenjivanje rada ljudi. Tada zaposlenici koji su ovisili o subjektivnom mišljenju voditelja ili neposrednog nadređenog imaju objektivne kriterije za ocjenjivanje svog učinka. Postupno se počinju oslobađati straha da će reći istinu. Naravno, oni koji su bili privilegirani zbog svoje blizine moći, a ne zbog izuzetnog talenta, mogu patiti od takvih inovacija i stoga će se aktivno opirati. No, ako organizacija želi rasti (to jest, njezin vođa sam tome teži), morat će to prihvatiti ili otići. Još jedna radnja koju je potrebno poduzeti u ovoj situaciji jest utjecati na kulturu već pri zapošljavanju novih zaposlenika prema odgovarajućim kriterijima.

Kultura uloge (birokratska kultura) često je uvjet za „neutraliziranje“ kulture moći, u kojoj, kao što je već naznačeno, postoji mnogo proizvoljnosti snažnog vođe. U kulturi se uloge ljudi ne nagrađuju za odanost i osobnu predanost vođi, već za njihovo strogo pridržavanje pravila. Pouzdanost i dosljednost također se ovdje cijene. Rezultati se mjere prema jasnim kriterijima i sve dok ljudi zadovoljavaju te standarde, mogu se osjećati sigurnima. Nesigurnost i nesigurnost smanjuju se jasnim uputama, jasnim postupcima i sustavima. Organizacija pokušava smanjiti vjerojatnost zlouporabe ovlasti primjenom pravila koja ograničavaju gore spomenutu moć. U takvoj je kulturi definirana odgovornost za različite aspekte, čime se izbjegavaju sukobi i isključuju borbe za moć. Te iste metode smanjuju vjerojatnost i potrebu donošenja neovisnih odluka. U najboljem slučaju, kulture temeljene na ulogama pružaju glatko i uređeno iskustvo. Osim toga, jasna struktura i njezina predvidljivost također stvaraju ozračje sigurnosti i sigurnosti radnika.

Međutim, u organizacijama s dominantnom "kulturom uloga" prilično je teško bilo što promijeniti. Ovo postaje posebno ozbiljan nedostatak ako je okruženje u kojem organizacija djeluje nestabilno. Organizacija se ponekad može jednostavno "paralizirati", jer se nitko ne usuđuje prekoračiti svoja ovlaštenja ili odstupiti od propisanih procedura ako je potrebno riješiti važan problem koji se pravilima ili procedurama ne uzima u obzir. Neizgovoreni slogan ide otprilike ovako: "Važnije je slijediti pravila nego učiniti ono što je potrebno za rješavanje problema." Svatko radi svoj posao, ali nitko ne prati rad tvrtke u cjelini. Ljudi rijetko rade više nego što to zahtijevaju utvrđene procedure, a to dovodi do činjenice da se sposobnosti osoblja nikada ne otkrivaju - posao je tako usko definiran i tako jasno raspoređen da se ne možete pomaknuti ni ulijevo ni udesno.

Zbog toga je takva kultura učinkovita kada štiti ljude od samovolje pojedinaca, a također stvara uvjete za stabilnost i odsutnost sukoba. Smanjuje vjerojatnost sukoba. No, s druge strane, smanjuje autonomiju i kreativnost ljudi, te stoga stvara prepreke mogućnosti zajedničkog rada različitih odjela i odjela.

Zadaci stručnjaka za ljudske resurse. Kako bi se ublažili nedostaci „kulture uloga“, potrebno je razviti kriterije za procjenu učinka ljudi usmjerenih na postignuća. Zaposlenike se procjenjuje prema njihovoj inicijativi na području prijedloga i izrade projektnih planova, na temelju postizanja cilja u planiranom roku prema vlastitim planiranim parametrima kvalitete i količine.

Kultura problema postoji prema načelu "usredotočenosti na postignuća" - općenito ili pojedinačno. U prisutnosti takve kulture u organizaciji, zaposlenici imaju osjećaj uzbuđenja u vezi s mogućnošću postizanja određenih ciljeva, imaju samopouzdanje da rade za nešto veliko, važno, izvan privatnih briga. Ponosni su na svoju pripadnost ovoj organizaciji i njezinim uspjesima te su često u stanju dobrovoljno i bez posebnih uputa upravljati kako bi učinili ono što situacija zahtijeva. Ovdje se pravila i postupci ne koriste kao prepreke. Ljudi mogu raditi satima bez osjećaja ljutnje. Zaposlenici sebe doživljavaju kao elitu. Takva je kultura snažna u koheziji, a njezina učinkovitost leži u činjenici da je potrebna mala kontrola, pa prema tome i nekoliko kontrolora. To znači da je kultura zadataka potencijalno isplativija od one koja troši novac na kontrolu osoblja. Talenti ljudi otkriveni su maksimalno. Takva se kultura sposobna brzo prilagoditi promjenama u vanjskom okruženju.

S druge strane, ima i nedostataka. Na primjer, zaposlenici mogu biti toliko uvjereni da je ono što rade ispravno da im se svaki način postizanja ciljeva čini opravdanim. Osoblje prestaje uzimati u obzir individualne potrebe i počinje žrtvovati svoj osobni život i zdravlje radi posla. Ponekad osjećaj vlastite jedinstvenosti dovodi do činjenice da ljudi komuniciraju samo međusobno i gube potreban kontakt s vanjskim svijetom, ponekad su spremni na suradnju samo sa svojom grupom, a drugi se doživljavaju kao suparnici. Budući da je duh kohezije važan za takvu kulturu, kritika ili neslaganje ponekad su potisnuti. Zbog toga organizacija postupno gubi sposobnost ispravljanja vlastitih pogrešaka. Kad su ljudi jako ponosni na svoju kvalitetu i svoju "posebnost", često izgube osjećaj za mjeru i troše dodatni novac na visoki standard gdje to donosi mali povrat. To dovodi do nepotrebnog trošenja resursa i krajnjeg umora ljudi.

No, unatoč negativnim aspektima, to je vrlo učinkovit tip kulture. Radnici su doista nadahnuti izjavom o misiji tvrtke, a njihovi su prihodi daleko veći nego u kulturama o kojima je ranije bilo riječi.

Zadaci stručnjaka za ljudske resurse. Ako vaša organizacija ima jaku „kulturu zadataka“ i u njoj se pojavljuju negativni aspekti, na primjer, žrtvujući sve za veliki zadatak, možete razmisliti o posebnim mjerama. Konkretno, prilikom zapošljavanja osoblja obratite pozornost na ljude koji također imaju snage, ali potpuno drugačije kvalitete od onih koji dominiraju organizacijom. Ovaj pristup je osobito koristan za "ključne" pozicije, gdje novi zaposlenik, s odgovarajućim ovlastima, može utjecati na kulturu u svom odjelu. Međutim, to bi trebali biti ljudi koji su u stanju izraziti svoje gledište na logičan i uvjerljiv način, tj. komunikacijske vještine ovdje su vrlo važne. Također je potrebno da takve radnje imaju podršku najvišeg menadžmenta. Osim toga, možete koristiti članstvo ili programe poticaja za članstvo u različitim poslovnim udruženjima u vašem području i na drugim područjima, kao i poticaje za sudjelovanje na događajima koji se održavaju u vašem gradu, tako da su ljudi uključeni u život izvan organizacije.

Kultura osobnosti pretpostavlja da zaposlenici međusobno osjećaju prijateljstvo i toplinu te da osjećaju vrijednost i važnost. Budući da su zbrinuti, sami se ponašaju prijateljskije prema kupcima, dobavljačima i kolegama. U ovoj kulturi zaposlenici su prepoznati kao "prijateljski" kroz različite rituale i nagrade. Uživaju provoditi vrijeme jedno s drugim, čak i nakon radnog vremena. Od njih se očekuje najbolje, kad se dogodi nešto loše, radnicima se daje druga šansa. Takva je kultura povoljno okruženje za timski rad jer su ljudi spremni razmjenjivati ​​informacije i otvoreni su za različite ideje koje svaki član tima iznese. Zaposlenici se ne boje tražiti izravne povratne informacije, a to tvrtki pomaže u učenju. U svojim timovima kolege si također pomažu, čak i ako to nadilazi njihove osobne odgovornosti. Osjećaj sigurnosti proteže se i na druge čimbenike, a radnici očekuju da će se organizacija pobrinuti za njih, čak i ako to nije navedeno u ugovoru. Zauzvrat, brinu se o kvaliteti rada, resursima i ugledu organizacije.

S druge strane, takva kultura može dovesti do situacije u kojoj radnici mogu biti toliko zabrinuti za sklad da ponekad izbjegavaju nužni konstruktivni sukob, pa se stoga ne mogu baviti važnim pitanjima. To znači da su usredotočeni na održavanje dobrih odnosa i ne dovoljno na posao. Zbog te "ljubaznosti" zaposlenici počinju izbjegavati najhitnije kadrovske probleme - vrlo je teško otpustiti prijatelja ili mu dati zamjerku.

U organizacijama s takvom kulturom radnici ponekad izbjegavaju čvrste, jasne statistike o svojim postignućima; organizacija se postupno pretvara u "dobrotvornu" organizaciju.

Zadaci stručnjaka za ljudske resurse. Odgovor na negativne aspekte takve kulture može biti sličan odgovoru na kulturu "moći": jačanje objektivnih pokazatelja, jačanje uloga na način da zaposlenici nauče ne miješati prijateljstvo i poslovne obaveze. Jasni kriteriji za procjenu onoga što se od njih očekuje pomažu stvaranju pravednijeg okruženja. Ako se to može učiniti pošteno, tako da se ti "pokazatelji" primjenjuju jednako na sve, tada se na relativnu ozbiljnost njihove primjene neće gledati negativno, već s poštovanjem.

8.6.5. Metode upravljanja organizacijskom kulturom

Metode upravljanja organizacijskom kulturom, tj. tehnike i metode utjecaja na organizacijsku kulturu kako bi se osigurala njezina usklađenost s odabranom strategijom razvoja organizacije prikazane su na Sl. 8.18.

Ponašanje vodstva - Vođa bi trebao postati uzor, pokazujući primjer takvog ponašanja, koje bi trebalo ojačati i razviti kod podređenih.

Izjave, žalbe, izjave uprave - ne smijemo to zaboraviti kako bismo konsolidirali željene vrijednosti rada i modele

Riža. 8.18. Metode upravljanja organizacijskom kulturom

ponašanje je od velike važnosti ne samo za privlačenje uma, već i za emocije radnika.

Objekti i objekti pažnje, procjene, kontrole od strane menadžera - svojim postupcima menadžeri jasno stavljaju do znanja što je važno i što se očekuje od zaposlenika.

Odgovor uprave na kritične situacije i organizacijske krize - menadžeri i podređeni sami otkrivaju organizacijsku kulturu, ponekad u mjeri u kojoj to prije nisu ni zamišljali; dubina krize može zahtijevati od organizacije jačanje postojeće kulture ili uvođenje novih vrijednosti i normi koje je u određenoj mjeri mijenjaju.

Modeliranje uloga, nastavno i obučno osoblje - specifičnosti organizacijske kulture asimiliraju podređeni kroz način na koji bi trebali obavljati svoje uloge.

Kriteriji za određivanje naknade i statusa - od čega organizacija polazi pri uređivanju kadrovskog procesa, odmah postaju poznati njenim članovima kretanjem zaposlenika unutar organizacije.

Kriteriji zapošljavanja, promicanja i otpuštanja jedan su od glavnih načina za održavanje organizacijske kulture.

Sustav poticaja - sustav nagrada i privilegija, koji odgovara određenim obrascima ponašanja, postavlja prioritete zaposlenicima, ukazuje na organizacijske vrijednosti.

Organizacijski simboli i rituali - organizacijska kultura konsolidirana je i prenesena u tradicije i naredbe organizacije; iskustvo najboljih organizacija pokazuje da uvođenje korporativnih simbola (pakiranje gotovih proizvoda, reklamni materijali, dizajn organizacije, radna odjeća) pozitivno utječe na odnos osoblja prema organizaciji.

Održavanje organizacijske kulture u procesu provedbe glavnih upravljačkih funkcija - značajan utjecaj na organizacijsku kulturu ima način na koji se ponašanje osoblja podržava, a što se u dosadašnjoj praksi upravljanja negira, koliko rukovodstvo pozdravlja manifestaciju neovisnost i inicijativu podređenih.

Primjeri organizacijskih rituala dani su u tablici. 8.11.

Tablica 8.11. Vrste organizacijskih obreda

Ovisno o stupnju razvoja organizacije, očituju se značajke upravljanja organizacijskom kulturom:

Tijekom osnivanja i ranih faza razvoja organizacije, glavni poticaj kulturnom obrazovanju dolaze od osnivača. Njihova kulturna paradigma ukorijenjena je u organizaciji ako ona uspije uspješno ispuniti svoju primarnu zadaću i preživjeti. Fokus u ovoj fazi je na izolaciji od okoline i odvojenosti od drugih organizacija. Organizacija u razvoju, u kojoj glavni stvaratelji još uvijek rade, predana je uspostavljenoj kulturi, a prijedlozi koji dolaze izvana ili iznutra radi namjerne promjene kulture često se jednostavno zanemaruju ili nailaze na aktivni otpor. Jedino što može prisiliti organizaciju na promjenu kulture je vanjska kriza preživljavanja u obliku naglog pada stopa rasta, gubitka prodaje ili dobiti, potpunog neuspjeha na tržištu ili drugog događaja koji se ne može zanemariti;

u fazi razvoja, ako organizacija nije pod pretjeranim vanjskim pritiskom i ako su njezini osnivači dugo radili u njoj, kultura se razvija postupno, postupno upijajući sve najbolje prakse iz prošlosti. Ako promjene u budućnosti uzrokuju neravnotežu koja zahtijeva promjene u kulturi, onda se potonje može osigurati sustavnim promicanjem zaposlenika, čije osobne ideje najbolje odgovaraju novim stvarnostima vanjskog okruženja;

u fazi srednje dobi, kada menadžment prelazi s osnivača na drugu, treću, četvrtu generaciju vođa, kulturni razvoj organizacije događa se procjenom snaga i slabosti različitih subkultura, a zatim se mijenja glavna kultura u skladu s jedan od njih kroz sustavno imenovanje predstavnika ove subkulture na ključna rukovodeća mjesta u organizaciji. Nedostatak ovog mehanizma promjene je taj. da radi vrlo sporo. Ako je potrebno povećati brzinu kulturnih promjena, pribjegavaju projektima sustavnog razvoja organizacije, posebice stvaranjem paralelnih sustava osposobljavanja za voditelje. Menadžerska subkultura obično postaje pokretač promjena i prva na koju će te promjene utjecati;

u fazi zrelosti i mogućeg pada organizacije, problem promjene organizacijske kulture uvelike je povezan s njezinom snagom, prisutnošću čvrsto ukorijenjenih ideja o organizaciji i okolišu među zaposlenicima. U takvoj se situaciji promjena u kulturi može osigurati privlačenjem konzultanata trećih strana koji jasno formuliraju alternative za njezin razvoj.

potpunom promjenom sastava vodećih skupina koje dominiraju u organizaciji, razbijanjem upornih organizacijskih mitova, organizacijskim transformacijama i reorganizacijom.

Brojni čimbenici zahtijevaju namjernu promjenu organizacijske kulture:

Temeljna promjena u misiji organizacije;

Brz rast organizacije;

Unutarnji rascjep u organizaciji, sukobi na razini odjela i grupa;

Međunacionalne, međuetničke nedosljednosti;

Uvođenje novih tehnologija;

Rad na tržištu koje se dinamički mijenja;

Formiranje organizacije za samoučenje;

Ulazak u vanjskoekonomsku djelatnost.

Razvoj utjecaja na promjenu organizacije

kulture, potrebno je poći od načela njezina formiranja (tablica 8.12).

Pokazatelji nužnih promjena u organizacijskoj kulturi su povećanje fluktuacije i odsutnosti, smanjenje produktivnosti, pojava sukoba između zaposlenika i uprave, organizacija s tijelima vlasti itd.

Kao rezultat analize organizacijske kulture mogu se identificirati sljedeće strateški važne kritične situacije:

Organizacijska kultura ne odgovara funkcijama strukturnih jedinica;

Organizacijska kultura ne odgovara funkcionalnom ili morfološkom sadržaju organizacije;

Organizacijska kultura ne odgovara upravljačkoj strukturi;

Organizacijska kultura ne odgovara stupnju razvoja organizacije;

Organizacijska kultura ne odgovara strategiji organizacije.

Svaka od kritičnih situacija pretpostavlja pojedinačni složeni niz međusobno povezanih zaključaka i odluka.

Tablice 8.12. Načela upravljanja organizacijskom kulturom

Poslovni uspjeh zahtijeva visok stupanj usklađenosti strategije i kulture organizacije. Postoje sljedeći pristupi rješavanju ovog problema:

Zanemarili su kulturu koja sprječava učinkovitu provedbu odabrane strategije:

Sustav upravljanja prilagođava se postojećoj kulturi u organizaciji. Ovaj pristup temelji se na prepoznavanju postojećih prepreka koje je kultura stvorila za provedbu željene strategije, te razvoju alternativa za "zaobilaženje" ovih prepreka bez velikih promjena u samoj strategiji (tablica 8.13);

Pokušava se promijeniti kultura u skladu s odabranom strategijom;

Strategija se prilagođava postojećoj kulturi.

Svaka organizacija ima jake i slabe strane, uključujući i organizacijsku kulturu. Verbalno „zdrava“ organizacijska kultura može biti podložna mnogim negativnim pojavama, od manije progona do opće depresije, bez ikakvih stavova koji ulijevaju nadu za promjenu situacije u budućnosti.

Tablica 8.13. Prilagodba sustava upravljanja organizacijskoj kulturi

1.1 Koncept i bit organizacijske kulture

Organizacijska kultura skup je vrijednosti, mišljenja, standarda ponašanja, raspoloženja, simbola, odnosa i načina poslovanja koje dijele članovi organizacije, a koji određuju individualnost tvrtke. Glavni elementi organizacijske kulture su: skup tradicija osmišljenih za jačanje unutarnje strukture organizacije, ljudski faktor, lojalnost zaposlenika prema tvrtki.

Čvrsta kultura nije sinonim za klimu. Sama kultura stvara klimu, vrijednosti, stil, odnose u datoj organizaciji. Njegov koncept uključuje neke karakteristike ljudskog ponašanja koje se stalno ponavljaju, na primjer: rituali, oblici poštovanja, držanje, norme samoregulacije proizvodnih skupina; filozofija koja definira politiku organizacije u odnosu na zaposlenike i kupce; interna "pravila igre" 1.

Ruska poduzeća i poduzeća, čak ni na razini kompetentnog upravljanja, još uvijek nisu svjesni činjenice da su ideje o vrijednostima dinamične, da se "klasične" općeprihvaćene ideje, poput discipline, poslušnosti, hijerarhije, moći zamijenjeni drugima: sudjelovanje, samoodređenje, kolektivno, otkrivanje osobnosti, kreativnost— a to zahtijeva nove društvene tehnologije, blage, ali značajne kulturne promjene. Najbrže se razvija i razvija tvrtka čiji tim ima dobro razvijenu korporativnu kulturu.

Druga opća kategorija koju autori uključuju u definiciju organizacijske kulture su vrijednosti (ili vrijednosne orijentacije) kojih se pojedinac može pridržavati. Vrijednosti vode osobu u kojoj se ponašanje treba smatrati "ispravnim" ili "prikladnim", a koje treba smatrati neprihvatljivim, netočnim. Prihvaćena vrijednost pomaže pojedincu da shvati kako bi se trebao ponašati u određenoj situaciji.

Treći atribut koncepta organizacijske kulture je "simbolika", uz pomoć koje vrijednosne orijentacije "nasljeđuju" članovi organizacije. Mnoge tvrtke imaju posebne, javno dostupne dokumente koji detaljno opisuju vrijednosna usmjerenja organizacije. U međuvremenu, sadržaj i značenje potonjeg u cijelosti, i što je najvažnije - u pristupačnom obliku, otkrivaju se radnicima kroz "hodajuće" priče, legende i mitove. Pripovijedaju ih, prepričavaju i tumače članovi organizacijske grupe. Zbog toga ponekad imaju neusporedivo veći utjecaj na pojedince od vrijednosti opisanih u promotivnim materijalima tvrtke.

Mnoga „žarišna“ pitanja vezana za organizacijsku kulturu nisu nova sama po sebi. O tome svjedoči mnoštvo publikacija, a samo neke od njih imaju čisto znanstveni aspekt. Osim toga, postoje empirijska istraživanja, praktične smjernice za analizu pristupa organizacijskoj kulturi, izvještavanje o projektima "kulturne transformacije" i predstavljanje razumljivog ponašanja u različitom stupnju. U posljednjih petnaest do dva desetljeća okupljene su različite ideje, modeli i teorije, sažete u prilično opsežan i univerzalni koncept "organizacijske kulture" 1.

Glavne elemente organizacijske kulture većina znanstvenika naziva: ljudski faktor, lojalnost zaposlenika prema tvrtki, skup tradicija čiji je zadatak jačanje unutarnje strukture organizacije.

Organizacijska kultura može se definirati kao kompleks mišljenja, ponašanja, stavova, simbola, stavova i načina poslovanja koje dijele članovi organizacije koji određuju identitet tvrtke.

Prilikom razmatranja problema organizacijske kulture, istraživači neizbježno imaju potrebu za nekom vrstom "ujedinjujuće" teorijske sheme, koja bi odgovarala glavnim pristupima proučavanju fenomena organizacijske kulture. Štoviše, takva shema ni u kojem slučaju ne bi trebala narušiti integritet svakog položaja, potaknuti njihovu asimilaciju.

Jedna od najpopularnijih tipologija organizacijske kulture je klasifikacija S. Handyja:

Kultura moći.


Kultura uloga.


Kultura izazova.


Kultura osobnosti.


Za potpunije razumijevanje proučavanog područja, predstavljena nam je klasifikacija koja se sastoji od četiri vrste organizacijske kulture, a koju su predložili K. Cameron i R. Quinn.

Klanova kultura (za nju su karakteristične vrste vođa „suučesnik“ - osoba -konzultant i „mentor“ - osoba -odgajatelj). Poduzeća ove vrste organizacijske kulture uključuju japanske organizacije (zaibatsu).


Adhokratska (od lat. "Ad hoc" - "prigodno", odnosno posebna, namijenjena datoj svrsi) kultura. Lider u ovoj vrsti kulture je inovator-eksperimentator, koji neprestano radi na poboljšanju ponuđenih proizvoda ili usluga. Tipični primjeri organizacija ove vrste kulture su Apple, Google, Microsoft, tj. predstavnici inovativnih poslovnih područja.


Hijerarhijska kultura. Lider u takvoj kulturi je koordinator koji održava strukturu koja raspodjeljuje resurse i odgovornost, te instruktor - voditelj informacijske podrške zaposlenicima, kombinirajući kvalitete visokokvalitetnog stručnjaka i učitelja. Hijerarhijski tip organizacijske kulture uključuje poduzeća prirodnih monopola, bankarski sektor i tešku industriju.


Tržišna kultura. Povezujući čimbenici su konkurentnost proizvodnog procesa, želja članova organizacije za pobjedom, ugled i uspjeh. Ovdje su vođe "borac" (agresivan, odlučan, svrhovit vođa) i "direktor" (usredotočeni na rješavanje problema i donošenje menadžerskih odluka, koristeći uporne i razumne argumente u prilog obavljanju poslova, poticanju produktivnosti).


1.2 Ciljevi i funkcije organizacijske kulture suvremene organizacije


Organizacijska kultura provodi sljedeće osnovne društvene funkcije 1:


identifikacija: zaposlenicima daje organizacijski identitet, definira unutargrupni pogled na tvrtku, budući da je važan izvor stabilnosti i kontinuiteta u organizaciji, stvara osjećaj pouzdanosti same organizacije i njihovog položaja u njoj za zaposlenike, doprinosi formiranje osjećaja socijalne sigurnosti;


kognitivno: poznavanje osnova organizacijske kulture svoje tvrtke pomaže novim zaposlenicima da pravilno protumače događaje koji se događaju u organizaciji, definirajući sve najvažnije i najvažnije u njima;


- poticajno: aktivira samosvijest i visoku odgovornost zaposlenika u izvršavanju povjerenih mu zadataka; prepoznavanje i poticanje takvih ljudi u okvirima normi organizacijske kulture, standardizira njihove uzore (uzore).


Važnost organizacijske kulture za razvoj svake organizacije određena je brojnim funkcijama koje ta kultura obavlja tijekom svog postojanja. Tako je G.V. Jaščenko razmatra sljedeće funkcije organizacijske kulture 1:


davanje zaposlenicima organizacijskog identiteta, definiranje unutargrupnog pogleda na tvrtku, organizacijske kulture kao važnog izvora stabilnosti i kontinuiteta u organizaciji. To kod zaposlenika stvara osjećaj pouzdanosti same organizacije i njihovog položaja u njoj, doprinosi stvaranju osjećaja socijalne sigurnosti. Ova se funkcija može okarakterizirati kao identifikacija;


poznavanje temelja organizacijske kulture svoje tvrtke pomaže novim zaposlenicima da pravilno protumače događaje koji se događaju u organizaciji, identificirajući najvažnije i najvažnije točke u njima, - kognitivna funkcija organizacijske kulture;


unutarorganizacijska kultura, kao ništa drugo, potiče samosvijest i visoku odgovornost zaposlenika koji obavlja zadaće koje su mu povjerene. Prepoznajući i nagrađujući takve ljude, organizacijska ih kultura identificira kao uzore (uzore); dakle, treća funkcija organizacijske kulture je poticajno .


Stoga se organizacijska kultura može definirati kao kompleks mišljenja, standarda ponašanja, raspoloženja, simbola, odnosa i načina poslovanja koji određuju individualnost poduzeća, a dijele je i članovi organizacije. S druge strane, glavni elementi organizacijske kulture su: skup tradicija osmišljenih za jačanje unutarnje strukture organizacije, ljudski faktor, lojalnost zaposlenika prema tvrtki. Glavne funkcije organizacijske kulture su: davanje zaposlenicima organizacijskog identiteta, definiranje unutargrupnog pogleda na tvrtku, izvor je stabilnosti i kontinuiteta u organizaciji, kognitivna funkcija organizacijske kulture, potiče samosvijest i visoku odgovornost prema zaposlenik koji obavlja zadatke koji su mu povjereni.


1.3. Glavni elementi organizacijske kulture organizacije


Kultura organizacije predstavlja dvije organizacijske razine. Na najvišoj razini postoje vidljivi vanjski čimbenici poput odjeće, simbola, organizacijskih ceremonija, radnog okruženja i kulturnih elemenata koji imaju vanjski vidljiv prikaz. Na dubljoj su razini vrijednosti i norme koje određuju i upravljaju ponašanjem zaposlenika u organizaciji. Vrijednosti druge razine usko su povezane s vizualnim uzorcima (slogani, svečanosti, stil poslovne odjeće itd.), Prirodno slijede iz njih i označavaju njihovu unutarnju filozofiju. Ove vrijednosti podržavaju i razvijaju zaposlenici organizacije, svaki zaposlenik tvrtke mora ih podijeliti ili barem pokazati svoju lojalnost prihvaćenim korporativnim vrijednostima. 1


S gledišta menadžera, sociologa i konzultanata o upravljačkoj i organizacijskoj kulturi, korporativne vrijednosti i norme uključuju:


svrha organizacije, njezino "lice" (vodstvo u svojoj industriji; visoka razina tehnologije; vrhunska kvaliteta; predanost duhu profesije; inovacije itd.);


staž i moć (ovlaštenja svojstvena položaju ili osobi; poštivanje staža i moći; staž kao kriterij moći itd.);


važnost različitih vodećih položaja i funkcija (važnost vodećih položaja, uloge i ovlasti odjela i službi, općenito - hijerarhija organizacije);


postupanje s ljudima (briga za ljude i njihove potrebe; nepristran stav i favoriziranje; privilegije; poštivanje individualnih prava; mogućnosti osposobljavanja i profesionalnog razvoja; karijera; poštena plaća; motiviranje ljudi);


kriteriji odabira za rukovodeća i nadzorna mjesta (radni odnos ili učinak; prioriteti u unutarnjem izboru; utjecaj neformalnih odnosa i grupa itd.);


organizacija rada i disciplina (fleksibilnost u promjeni uloga; dobrovoljna ili obvezna disciplina; korištenje novih oblika organizacije rada itd.);


širenje i razmjena informacija (jednostavnost razmjene informacija; svijest zaposlenika);


procesi odlučivanja (tko donosi odluku, s kim se konzultira; individualno ili kolektivno odlučivanje; potreba za pristankom, mogućnost kompromisa itd.);


priroda kontakata (sklonost obliku kontakta: osobni ili pisani kontakti; stupanj rigidnosti u korištenju uspostavljenih kanala službene komunikacije; važnost formalnih aspekata; mogućnost kontakta s višim rukovodstvom; korištenje sastanaka ; tko je pozvan i na koje sastanke; standardi ponašanja tijekom sastanaka);


priroda socijalizacije (postojeće prepreke; posebni uvjeti komunikacije; tko s kim komunicira tijekom i nakon posla);


načini rješavanja sukoba (sklonost korištenju formalnih ili neformalnih načina; sudjelovanje najvišeg rukovodstva u rješavanju konfliktnih situacija, želja za izbjegavanjem sukoba i kompromisom);


procjena učinka (što je to: stvarno ili formalno; skriveno ili otvoreno; tko; kako se koriste rezultati).


1.4 Credo tvrtke, ideologija i misija organizacije


Današnji visoko kvalificirani radnik od organizacije želi više od plaće. Pojava i utjecaj brojnih društvenih čimbenika doveli su do formiranja značajnog sloja moderne radne snage, čija su očekivanja vrlo različita od onih koja su prevladavala među prethodnom generacijom radnika. Suvremeni radnici ne očekuju samo financijski uspjeh, već se i radije osjećaju psihološki ugodno u organizaciji čije kulturne vrijednosti odgovaraju njihovim osobnim vrijednosnim usmjerenjima.


Sustav vrijednosti ogleda se u formuliranju kredo organizacije. Kredo tvrtke uključuje cilj njezinih aktivnosti, osnovna načela, stil, određene obveze u odnosu na kupce, dioničare, poslovne partnere, osoblje, društvo. Jasno prezentirani, artikulirani i zabilježeni u dokumentima tvrtke, ova načela i obveze omogućuju ujedinjavanje zaposlenika oko istih jasno definiranih ciljeva i vrijednosti. 1


Poslovno vjerovanje organizacije— to je koncentrirani izraz njegove filozofije i politike, koju je proglasilo i provelo više rukovodstvo, a podijelili su je zaposlenici tvrtke.


Potpuna identifikacija zaposlenika s tvrtkom znači da ne samo da ostvaruje ideale tvrtke, strogo se pridržava pravila i normi ponašanja u organizaciji, već i interno u potpunosti prihvaća korporacijske vrijednosti. U tom slučaju kulturne vrijednosti organizacije postaju individualne vrijednosti zaposlenika, zauzimajući čvrsto mjesto u motivacijskoj strukturi njegovog ponašanja. 1


Temeljne vrijednosti modernih tvrtki percipiraju se kroz vidljivo utjelovljenje u obliku simbola, priča, heroja, mota i ceremonija. Kultura bilo koje tvrtke može se objasniti pomoću ovih čimbenika.


Razvijene korporacijske kulture proizvode prilično raznoliku mitologiju. Mitologija poduzeća postoji u obliku anegdota, metaforičnih priča koje neprestano kruže poduzećem. Obično su povezani s osnivačem poduzeća i pozvani su prenijeti vrijednosti tvrtke zaposlenicima u vizualnom, živopisnom, figurativnom obliku.


Istaknuto mjesto u mitologiji poduzeća imaju "heroji". Ti "heroji" pružaju moguće obrasce ponašanja, oni određuju vrstu, stopu postignuća.


Vidljive manifestacije organizacijske kulture su rituali. Ritual— to je ponavljajući slijed aktivnosti koji izražava temeljne vrijednosti svake organizacije. Rituali služe kao sredstvo za vizualnu demonstraciju vrijednosnih orijentacija tvrtke, osmišljeni su da podsjete zaposlenike na standarde ponašanja, norme odnosa u timu koje od njih očekuje tvrtka. 2


Dakle, temeljni element organizacijske kulture su vrijednosti organizacije. Vrijednosti koje dijele i deklariraju osnivači i najmjerodavniji članovi organizacije često postaju ključna karika o kojoj ovisi kohezija zaposlenika, stvara se jedinstvo stavova i djelovanja, a time i postizanje ciljevi organizacije su osigurani. Organizacijska kultura skup je najvažnijih pretpostavki članova organizacije izraženih u deklariranim vrijednostima organizacije koje vode ljude u njihovom ponašanju i djelovanju. Organizacijska kultura (ponekad se naziva i organizacijska kultura) sastoji se od ideja, pogleda, temeljnih vrijednosti koje dijele članovi organizacije. Općenito je prihvaćeno da su vrijednosti temelj koje određuje korporativnu kulturu u cjelini. Vrijednosti određuju stilove ponašanja i stilove komunikacije s kolegama i klijentima, razinu motivacije, aktivnosti itd.


1.5. Mehanizam za formiranje, provedbu i održavanje organizacijske kulture


Uvjeti za nastanak i funkcioniranje organizacijske kulture određeni su odabranom strategijom upravljanja komunikacijskom interakcijom u poduzećima. S druge strane, temelje se na interakcijama između vođa i menadžera različitih razina u procesu obavljanja njihovih funkcionalnih dužnosti. Strategije upravljanja imaju značajan utjecaj na formiranje organizacijske kulture i diferenciraju se u „zajedničku viziju budućnosti“, „motivaciju temeljenu na društvenoj misiji poduzeća“, „utvrđivanje ostvarivih ciljeva“, „neovisno upravljanje i pozitivno samopoštovanje“. percepcija ”1.


Organizacijska kultura temelji se na vrijednostima organizacije, stvarajući mote, slogane, simbole, rituale društvenog djelovanja, organizaciju događaja, proizvodnju mitova, legendi i heroja. Studija je otkrila da nova kultura upravljanja koja se temelji na sustavu korporativnih vrijednosti zamjenjuje bivšu krutu hijerarhijsku „mehanističku“ strukturu poduzeća. Mehanički pristup upravljanju organizacijom zamjenjuje se korporativnim propisima na ideološkim i kulturnim osnovama.


Društveno-psihološki sadržaj formiranja unutarorganizacijske organizacijske kulture je integracija, diferencijacija i prilagodba. Integracija se provodi u postupcima komunikacije, postavljanjem granica jedinice, moći i statusa, nagrađivanjem i kažnjavanjem. Do diferencijacije dolazi pri identificiranju jedinstvenosti, specijalizaciji kontrolnog objekta za određeni zadatak koji mu je dodijelio kontrolni objekt. Prilagodba omogućuje organizaciji stabilnost u okruženju koje se stalno mijenja i pruža fleksibilnost da brzo reagira na promjene.


Angažman zaposlenika najvažniji je čimbenik učinkovite organizacijske kulture.— sudjelovanje u postizanju rezultata. Kako bi se osigurao i održao angažman, organizacijska kultura mora biti samostalna i dobrovoljna, s elementom napetosti, poštenom usporedbom i brzim priopćavanjem rezultata. Misija organizacije, koja je verbalizirano utjelovljenje ciljeva, ciljeva i ideja tvrtke, određena je njezinom društvenom svrhom. Glavne poteškoće u formiranju i ispunjenju misije organizacije su nedosljednost vanjskih ciljeva s unutarnjim, pretjerana formalizacija i idealizacija zadataka koje je menadžmentu postavilo poduzeće, kao i nesrazmjer u razmjerima poduzeća, potencijala i formulirane misije tvrtke.


Motivacija i demotivacija zaposlenika, kao izazivači ponašanja, jedan su od najvažnijih parametara u mjerenju učinka organizacijske kulture. Unutarnja motivacija podrazumijeva ispunjenje potrebe koja dovodi do osobnog zadovoljstva, i vanjske—
primanje naknade koja osobno nije potrebna. Otkriveno je da je u slučaju razvoja intrakorporativnih odnosa demotivacija neizbježna; stoga je društveni zadatak uprave tvrtke identificirati demotivaciju i primijeniti protumjere kako bi se minimizirale njezine negativne posljedice. 1


Učinkovitost donošenja menadžerskih odluka vezanih uz transformaciju unutarorganizacijske klime, kao i učinkovitost njihove naknadne implementacije u procesu upravljanja poduzećem, izravno ovisi o tome koliko subjekt upravljanja ima jasne, potpune i pouzdane informacije. Dakle, važnost analize podataka dobivenih tijekom proučavanja socio-psihološkog okruženja organizacije podrazumijeva podjelu analize subjektivnih pokazatelja organizacijske kulture na relativne, diferencirane i složene faze. Na temelju podataka dobivenih kao rezultat sve tri faze, stvara se teren za strateške i operativne promjene u organizacijskoj kulturi poduzeća.


Uvjeti za nastanak i funkcioniranje organizacijske kulture određeni su odabranom strategijom komunikacijske interakcije u poduzećima. S druge strane, temelje se na interakcijama vođa, menadžera različitih razina i običnih radnika u procesu obavljanja svojih funkcionalnih dužnosti. Prije razmatranja biti i karakterističnih značajki suvremenih strategija komunikacijske interakcije u inozemnim poduzećima, potrebno je obratiti pozornost na razlike svojstvene glavnoj funkcionalnoj namjeni navedenih kategorija radnika.


Strani istraživači identificirali su sljedeće strategije za gore navedene interakcije u formiranju organizacijske kulture:

Zajedničke vizije.


Vizija je visoko orijentirana na budućnost vizija, valjano oruđe za koncentriranje pažnje, motivacije i volje zaposlenika u određenim točkama proizvodnih aktivnosti.


Postoje 3 faze vida:


Razvoj vizije - proučavanjem izvora informacija i, prije svega, kontakata s ljudima koji su također poput vođa, menadžera itd. razmišljati o budućnosti.


Odlučnost je sposobnost svih alternativnih vizija budućnosti da pronađu najsrazmjernije.


Potraga za dogovorom - potraga za sljedbenicima; stalna svijest organizacije o novom smjeru; postavljanje odgovarajućeg vremenskog okvira za postupnu provedbu vizije.


2. Smislena komunikacija.


Neki zaposlenici uspijevaju spoznati svoje vrijednosti. Istodobno, rast potreba kao rezultat ciljanih radnji može se smanjiti, na temelju korištenja teorija motivacije, koje daju predodžbu o rasponu potreba koje zaposlenici u određenom poduzeću mogu imati. Ovdje je važno napomenuti da su stvarni sadržaj djela i atmosfera pogodna za istinsko samoizražavanje sada došli do izražaja. Hoće li to biti istina u budućnosti, ostaje za vidjeti. Činjenica je da bi se potraživanja u budućnosti mogla povećati, zbog čega će se povećati i poteškoće u usklađivanju kulture zaposlenika s kulturom poduzeća. U tom slučaju zaposlenici se suočavaju s tri najkritičnija pitanja koja zahtijevaju rješavanje: 1) doprinos poduzeća procesu društva; 2) o ciljevima i vrijednostima poduzeća; 3) o preprekama za postizanje ciljeva.


3. Jasan stav poduzeća.


Kao temelj komunikacijske interakcije u organizacijama, ona proglašava potrebu formiranja u njima ostvarivih ciljeva. Ovisno o vremenu, nekoliko se strategija može koristiti za određivanje lokacije tvrtke:


1) Reaktivna strategija. Temelji se na očekivanju značajne promjene vanjskih uvjeta sve dok ne nastane povoljna situacija i tek tada dolazi vrijeme za djelovanje.


2) Aktivna unutarnja strategija. Pretpostavlja svjesnu pripremu za budućnost, koja podrazumijeva iščekivanje vanjskog utjecaja držanjem unutar sebe poduzetničkih aktivnosti.


3) Aktivna vanjska strategija. Sličan je prethodnom, ali se radnje provode s naglaskom na vanjsko okruženje.


4) Strategija usmjerena na integriranje unutarnjih i vanjskih procesa - kroz različite interne organizacijske seminare postiže se objektivnost podataka i o unutarnjem i o vanjskom okruženju.


4. Putem samoupravljanja do pozitivne percepcije sebe.


Ova se strategija temelji na odlučujućoj ulozi vođe u oblikovanju kulture organizacije. Također možemo reći da postoji prijenos na cijelu organizaciju psihopatoloških kriterija svojstvenih pojedincima, koji određuju parametrijsko stanje i razvoj kulture organizacije. U tom smislu razvijena je odgovarajuća klasifikacija organizacija prema kojoj treba razlikovati:


a) paranoične organizacije (čelnici svoje nepovjerenje i strah od mogućnosti progona u najširem smislu riječi prenose na organizaciju koju vode);


b) obvezne organizacije (povećana važnost hijerarhije, strogo pridržavanje uputa vodstva, jasno i globalno planiranje akcija u središtu su ove vrste kulture);


c) dramske organizacije (prevlast oblika proizvodnog procesa nad sadržajem, praktički nema predviđanja razvoja situacije, poteškoće su u razvoju strategija zbog stalne promjene jedne tržišne niše u drugu);


d) depresivne organizacije (čimbenici opstanka takvih organizacija su, prije svega, stabilnost situacije, uvjeti podržanog i reguliranog tržišta, bez značajne konkurencije);


e) shizoidne organizacije (čelnici takvih organizacija ograničavaju se u komunikaciji s podređenima, ne uzimaju se u obzir integrirajuće funkcije u odnosu na zaposlenike, organizacije postoje u svojevrsnom "vakuumu").


Prošavši sve faze, od početka, koju karakterizira određena novost atributa i suprotstavljanje prethodnim oblicima, pa kroz stabilizaciju, kultura nadilazi samu organizacijsku kulturu i postaje međuorganizacijska kultura, a zatim i poslovna kultura u cjelini. U uvjetima nedostatka sredstava jedne tvrtke za provedbu projekata, uprava mora prijeći na razinu međuorganizacijske kulture, tj. promptno prilagoditi sustav vrijednosti, norme, oblike komunikacije itd. Sve to doprinosi razvoju trenda prijelaza iz konkurencije u partnerstvo.


U suvremenim uvjetima nova kultura upravljanja zasnovana na sustavu korporativnih vrijednosti zamjenjuje dotadašnju krutu hijerarhijsku „mehanicističku“ strukturu poduzeća. Ranije, u razdobljima "tihog postojanja tržišta", organizacijska se kultura formirala pod utjecajem dvaju čimbenika: hijerarhijske strukture koju su naslijedile organizacije, te modernog mita o organizacijskom "mehanizmu". Tretiranje poslovanja kao "mehanizma" i tretiranje zaposlenika kao zamjenjivih "zupčanika"— nasljeđe je industrijskog doba. Stvaranje zajednica, a ne sustava "mehanizama" omogućilo je tvrtkama u industriji tehnološke inovacije da brzo budu uspješne. Imajte na umu da danas u formiranju organizacijske kulture stroga hijerarhija nije dobrodošla, iako nije uputno potpuno poricati njezin značaj. Okomito upravljanje potrebno je tamo gdje nema kreativnosti u radu, gdje je rad standardiziran i zahtijeva disciplinu. 1


Važno područje upravljanja organizacijskom kulturom je kadrovski sustav. Zaposlenici agencija za zapošljavanje posjeduju opsežne informacije o specifičnostima pristupa izboru osoblja, sustavu zahtjeva za profesionalne, osobne kvalitete osoblja. Napominju da trenutno, uz profesionalne vještine, zahtjeve poslodavaca za psihološke, imidž i karakteristike ponašanja podnositelja zahtjeva diktiraju specifičnosti organizacijske kulture tvrtke, njezina vrijednosna usmjerenja, etička ograničenja i posebnosti nacionalne mentalitet. Međutim, kadrovsku politiku treba „inspirirati“, „oživjeti“ organizacijskom kulturom i postati dio emocionalnog svijeta svih zaposlenika tvrtke. Tek kad i zaposlenici i menadžeri jasno shvate neslučajnost, korisnost ove ili one odredbe kadrovske politike, tek tada se može reći da je kadrovska politika postala dio organizacijske kulture.


Dakle, snagu organizacijske kulture određuju najmanje dva važna čimbenika: stupanj u kojem članovi organizacije prihvaćaju temeljne vrijednosti tvrtke i stupanj svoje predanosti tim vrijednostima. Očito je da čak i uspješne strane tvrtke s jakom organizacijskom kulturom također moraju stalno održavati i razvijati svoje kulturne vrijednosti. Postajući članom organizacije, svaki njezin zaposlenik postupno usvaja svoja pravila i norme ponašanja, kao i ideale koji kasnije mogu postati vrijednost i životne smjernice pojedinca. Bez sumnje, organizacijska kultura organizacije, unutar koje se nastavlja socijalizacija i formiranje osobnosti, snosi ogromnu odgovornost za daljnju sudbinu svojih članova.


1.6. Uloga lidera u mehanizmu formiranja organizacijske kulture


Voditelji (menadžeri) su osobe koje upravljaju svim aspektima aktivnosti udruge, organizacije, poduzeća, strukturne jedinice radi postizanja postavljenih ciljeva (ostvarivanje dobiti, proizvodnja robe, pružanje usluga, povećanje učinkovitosti proizvodnje, izlazak na nova tržišta itd.) 1 ...


Razlikovati skupine vođa - linearne i funkcionalne. Nadređeni rukovoditelji uključuju šefove udruga i poduzeća, voditelje trgovina, okruga, odjeljenja, nadzornike. Funkcionalni menadžeri (voditelji odjela, službi) obavljaju jednu ili više upravljačkih funkcija koje su im dodijeljene.


Glavni zadaci menadžera su priprema i donošenje odluka te njihova provedba.


U svom radu linijskim i funkcionalnim voditeljima pomažu kvalificirani stručnjaci sa posebnim znanjem i obavljanjem specifičnih poslova. Pomoćni radnici pružaju tehničke i informacijske usluge upravljačkom aparatu.


Glavna odgovornost vođe je postizanje ciljeva poduzeća.


U poduzeću postoje skupine ljudi koji imaju različit status i teže osobnim ciljevima: vlasnici (dioničari) zainteresirani su za dobivanje dobiti i dividendi; rukovoditelji (menadžeri) koji nisu vlasnici osobnih prihoda (uključujući neslužbene prihode); zaposlenici poduzeća - poštene plaće i socijalna zaštita.


Kombiniranje ciljeva poduzeća i osobnih ciljeva različitih skupina ljudi u poduzeću jedan je od najvažnijih i najtežih zadataka menadžera. U sferi aktivnosti menadžera mogu se sažeti tri glavna područja djelovanja: proizvodno-ekonomsko, socio-psihološko i vlastito upravljanje.


Menadžer mora osigurati normalnu proizvodnu aktivnost, razvoj, ekonomsku stabilnost poduzeća. U društveno-psihološkoj sferi zadaće vođe sastoje se u razvoju radne i društvene aktivnosti kolektiva, pojedinca, u koordinaciji društvenih odnosa u kolektivu. Rješavajući organizacijska i upravljačka pitanja, čelnik djeluje kao organizator sustava upravljanja. Samo integrirani pristup rješavanju proizvodnih, ekonomskih, društvenih i upravljačko-organizacijskih problema može osigurati održivo postojanje i razvoj poduzeća. 1


U usporedbi s drugim vrstama poslova u organizaciji, menadžerski rad ima niz specifičnih značajki:


- to je mentalni rad, koji se sastoji od tri vrste aktivnosti: organizacijske, administrativne i obrazovne, analitičke i konstruktivne, informacijske i tehničke;


- sudjeluje u stvaranju materijalnog bogatstva i pružanju usluga neizravno, radom drugih radnika;


- predmet rada su informacije;


- sredstvo rada - organizacijska i računalna tehnologija;


- rezultat rada je odluka uprave.


Da bi izvršavali svoje funkcije, menadžeri moraju imati specijalizirano znanje i sposobnost da ga koriste u svakodnevnom poslu upravljanja poduzećem.


Uvjeti za njihovu stručnu osposobljenost mogu se grubo podijeliti u dvije skupine. Prvi je znanje i vještine za obavljanje profesionalnog posla u menadžmentu. Oni uključuju:


- sposobnost opravdavanja i donošenja odluka u situacijama koje karakteriziraju velika dinamika i neizvjesnost;


- svijest o razvoju industrije u kojoj poduzeće posluje: stanje istraživanja, inženjeringa, tehnologije, konkurencije, dinamika potražnje za proizvodima;


- upoznavanje s iskustvom menadžmenta u drugim organizacijama i industrijama;


- sposobnost upravljanja resursima, predviđanje i planiranje rada poduzeća, posjedovanje načina za poboljšanje učinkovitosti upravljanja;


- sposobnost korištenja suvremene informacijske tehnologije, komunikacija i komunikacija. 1


Druga skupina zahtjeva odnosi se na sposobnost menadžera da rade s ljudima i upravljaju sobom. Menadžeri moraju imati osobine ličnosti koje jačaju povjerenje i poštovanje drugih. Ova grupa uključuje:


- visok osjećaj dužnosti i predanosti;


- iskrenost u odnosima s ljudima i povjerenje u partnere;


- sposobnost jasnog izražavanja svojih misli i uvjeravanja;


- odnos poštovanja prema ljudima, bez obzira na njihov položaj u organizacijskoj hijerarhiji;


- sposobnost brzog vraćanja tjelesne i mentalne snage te kritičke procjene vlastitih aktivnosti.


Voditelj poduzeća u svojim se aktivnostima oslanja na upravljački aparat (tim), uz pomoć kojeg obavlja sve upravljačke funkcije. Istodobno, snosi punu osobnu odgovornost za pravovremenost i ispravnost donesenih odluka i njihovu provedbu.


Svaki vođa ima (bira) određeni stil vođenja - to je skup osebujnih tehnika upravljanja, način svakodnevnog ponašanja vođe u odnosu na svoje podređene. Stil vodstva razvija načine utjecaja na podređene. Stil vodstva određen je prirodom zadataka s kojima se tim suočava, razinom njegova razvoja, osobnošću vođe. Stil vođenja koji dobro funkcionira pod nekim uvjetima možda neće dobro funkcionirati pod drugim. Obično postoje četiri stila vodstva:


- autokratski (direktive, jake volje, autoritarni)- pretjerana centralizacija moći, pridržavanje samo upravljanja jednim čovjekom;


- demokratski (kolektivistički, partnerski) - poštivanje podređenih, minimalno sudjelovanje vođe u donošenju odluka, želja za stjecanjem autoriteta pružanjem podređenima beneficija i oprosta, prebacivanjem odgovornosti za propuste u radu na drugima;


- liberalno -anarhični (lakrdijaški, neutralni) - s jedne strane, naddemokratski, s druge - minimum kontrole, zbog čega se donesene odluke ne provode, rezultati rada su niski, psihološka klima u timu je nepovoljan, sukob;


- situacijski - fleksibilno se uzima u obzir stupanj razvoja podređenih i tima u cjelini, učinkovitost vodstva posredovana je stupnjem kontrole vođe nad situacijom u kojoj djeluje. 1


Nijedan stil vođenja nije čist.


Ovisno o okolnostima, mogu se koristiti različiti stilovi u različitim kombinacijama. Pravi stil određenog vođe uvijek je kombinacija mnogih stilova, ali, naravno, s prevladavanjem jednog od njih. Treba reći da izbor optimalnog stila u rasponu "autoritarnost - demokracija" nije lak zadatak. U svakom konkretnom slučaju, dobar vođa će se pokazati u stanju iskoristiti nastalu situaciju. Da biste to učinili, morate poznavati sposobnosti podređenih, sposobnost izvršavanja trenutnog zadatka, svoje sposobnosti i moći. U procesu izvršavanja zadatka situacija se može promijeniti, što će zahtijevati drugačiji način utjecaja na podređene, tj. promjene u stilu vođenja.


Vođa mora biti vođa. Liderstvo je sposobnost motiviranja ljudi u organizaciji, sposobnost postavljanja uzora i utjecaja na ljude u postizanju ciljeva organizacije. Dakle, vodstvo je umjetnost. Učinkovit vođa je onaj koji je u stanju, ako je potrebno, prilagoditi svoj stil vodstva, tj. voditi se stvarnim uvjetima proizvodnje i okoliša. Vođa nadahnjuje ljude i ulijeva im entuzijazam, prenoseći im svoju viziju budućnosti i pomažući im da se prilagode novom, da prođu kroz tešku fazu promjena u organizaciji. Lideri mogu postići više u organizaciji odabirom tima ljudi koji razumiju i dijele njihova gledišta, posjeduju i znaju koristiti svoje emocije i intuiciju.


Bilo koja osoba u organizaciji može biti vođa, a ne samo oni koji je vode. Vodstvo se također može manifestirati na najnižim razinama hijerarhije; vođe mogu biti predradnik, predradnik ili radnik, koji svojim stavom prema poslu i prema ljudima služe kao uzor.


Organizacijska kultura se može formirati, a postoje načini za njezino održavanje i jačanje. Zapravo, trebali bismo govoriti o tome kakva bi filozofija i praksa upravljanja trebala biti i na što bi uprava trebala obratiti pozornost kako bi održala željenu organizacijsku kulturu, odnosno takvu organizacijsku kulturu koja će podržati razvijenu strategiju razvoja tvrtke. Ovdje se mogu razlikovati brojne metode.


Ponašanje vođe ... Naravno, vođa bi trebao početi od sebe. Odavno je dokazano da ljudi najbolje uče nove obrasce ponašanja oponašanjem. Vođa bi trebao postati primjer, uzor, pokazujući primjer takvog odnosa prema poslu, takvog ponašanja koje bi trebalo konsolidirati i razviti kod podređenih.


Izjave, žalbe, izjave vodstva. Ne treba zaboraviti da je za učvršćivanje poželjnih radnih vrijednosti i obrazaca ponašanja od velike važnosti apelirati ne samo na razum, već i na emocije, na najbolje osjećaje zaposlenika: "Moramo biti prvi ! "," Najviša kvaliteta ključ je naše pobjede nad konkurentima. "," Najbolji stručnjaci rade u našoj organizaciji! "," Ova će godina biti prekretnica za našu tvrtku. "


Odgovor uprave na ponašanje zaposlenika u kritičnim situacijama. Odnos koji se u organizaciji njeguje prema ljudima, prema njihovim pogreškama posebno se jasno očituje u kritičnim situacijama. To dobro ilustrira primjer zaposlenika čija je pogreška tvrtku koštala milijune dolara. Kada je pozvan u vodstvo, unaprijed je napisao ostavku. Zamislite njegovo čuđenje kada mu je ponuđeno novo odgovorno usmjerenje posla. "Vaša obuka nas je previše koštala da nas takvi radnici razbacuju", čuo je od predsjednika tvrtke.


Trening. Obuka osoblja i profesionalni razvoj osmišljeni su ne samo za prijenos potrebnog znanja na zaposlenike i razvoj njihovih profesionalnih vještina. Obuka je najvažniji alat za promicanje i učvršćivanje željenog odnosa prema poslu, prema organizaciji i objašnjavanje kakvo ponašanje organizacija očekuje od svojih zaposlenika, koje će se ponašanje ohrabriti, ojačati i pozdraviti.


Sustav poticaja. Načela izgradnje sustava poticaja i njegov glavni fokus trebali bi podupirati upravo takvo ponašanje, upravo takav odnos prema poslu, one norme ponašanja i rezultate rada u kojima sadržaj i glavni fokus organizacijske kulture koju njeguje i podržava vodstvo nalazi najviše potpuni izraz. Nedosljednost i nesklad između riječi i djela ovdje su neprihvatljivi, jer će čak i jedno kršenje utvrđenih načela poticaja odmah uzrokovati nagli pad povjerenja u politiku koju vodi vodstvo.


Kriteriji odabira organizacije. Kakve zaposlenike želimo vidjeti u organizaciji: profesionalce s potrebnim znanjem i iskustvom ili je sposobnost novog zaposlenika prihvatiti vrijednosti i norme ponašanja koje su se već razvile u organizaciji i čine jezgru njegova organizacijska kultura za nas nije od manje važnosti?


Održavanje organizacijske kulture u procesu provedbe glavnih upravljačkih funkcija. Značajan utjecaj na organizacijsku kulturu ima način na koji se ponašanje osoblja podržava, a što potiskuje prema ustaljenoj praksi upravljanja. Koliko se vodstvo potiče da pokaže neovisnost i inicijativu od strane podređenih.


Organizacijske tradicije i prakse. Poznato je da se organizacijska kultura konsolidira i prenosi u tradicijama i nalozima organizacije. Istodobno, čak i jednokratna odstupanja od uspostavljenog (ili deklariranog) poretka mogu utjecati na organizacijsku kulturu. Na primjer, ako odjednom, iz nekog razloga, uprava, ovaj ili drugi put, nije mogla provesti mjesečni sažetak rada uz čestitke i nagrađivanje najboljih zaposlenika, to ne samo da krši utvrđena pravila, već pokazuje i nespremnost uprave da dijeli deklarirane vrijednosti, što, naravno, umanjuje entuzijazam i želju osoblja da "pruži sve najbolje" na poslu.


Rasprostranjeno uvođenje korporativnih simbola. Iskustvo najboljih organizacija pokazuje da široko rasprostranjeno uvođenje korporativnih simbola (u pakiranje gotovih proizvoda, u reklamne materijale, u dizajn poduzeća, vozila, radnu odjeću, suvenire) pozitivno utječe na odnos osoblja prema tvrtke, povećava predanost zaposlenika svojoj organizaciji i osjećaj ponosa u vašoj organizaciji.


2 Formiranje organizacijske kulture kafića-kluba "Johnny"


Koncepti upravljanja prisiljeni su napustiti model "ekonomskog čovjeka" i uzeti u obzir osobnost zaposlenika u svoj njegovoj raznolikosti. Ovdje je najvažnije traženje osobe za subjektivnim smislom aktivnosti - osobno razumijevanje mogućih opcija ponašanja. Prvi koraci u formiranju "organizacijske kulture" poduzeća trebali bi biti povezani s pojašnjavanjem i učvršćivanjem viših vrijednosnih stavova.


Za dijagnosticiranje i proučavanje organizacijske kulture ovog odjela, kao glavna metodologija korištena je metoda temeljena na tipologiji Kim Cameron i Roberta Quinna. Ovi autori razlikuju dva glavna parametra: fleksibilnost - stabilnost, unutarnja orijentacija - vanjska orijentacija, koji tvore četiri kvadranta, od kojih svaki odgovara svojim vlastitim idejama o učinkovitosti, vrijednostima, stilovima vodstva i formira vlastitu kulturu.


Tako se ističu četiri kulture: hijerarhijska, tržišna, klanova i adhokratska. Upitnik za ocjenu organizacijske kulture predstavlja četiri parametra, između kojih je bilo potrebno raspodijeliti 100%, ovisno o stupnju manifestacije određene karakteristike. Na temelju dobivenih podataka izrađeni su profili organizacijske kulture za rukovoditelje i za njihove podređene.


"sada":


1) Tržište 21%;


Hijerarhijski 22%;


Adhokratski 31%;


Klan 26%.


Po parametru zastupljenosti zaposlenika organizacijske kulture "po mogućnosti":


Tržište 29%;


Klan 27%;


Hijerarhijski 21%;


Adhokratski 23%.


Grafikon ovih omjera prema percepciji zaposlenika o vrstama usjeva prikazan je na grafikonu 1.





Vidimo da prema parametru "sada" prevladava adhokratski tip kulture. Više im se sviđa adhokratski tip, a u manjoj mjeri klanski.


Sada se okrenimo rezultatima ankete poglavara.


Opcija sada


Tržište 43%;


Adhokratski 23%;


Klan 19%;


Hijerarhijski 16%.


Opcija "Poželjno"


Tržište 40%;


Klan 23%;


Hijerarhijski 20%;


Adhokratski 17%.


Grafikon ovih omjera prema zamisli upravitelja o vrstama usjeva prikazan je na grafikonu 2.





Sada se okrenimo rezultatima ankete menadžera i zaposlenika.


Opcija sada


Tržište 32%;


Adhokratski 23%;


Klan 25%;


Hijerarhijski 21%.


Opcija "Poželjno"


Tržište 34%;


Klan 25%;


Hijerarhijski 21%;


Adhokratski 20%.


Grafikon ovih omjera prema zamisli upravitelja o vrstama usjeva prikazan je na grafikonu 3.





Čelnici nisu zadovoljni trenutnim stanjem stvari i htjeli bi ih radikalno promijeniti. Kao što možete vidjeti na grafikonu, tržišna kultura prevladava, no u budućnosti bi je htjeli promijeniti u adhokratsku.


Prema parametru "sada", mišljenja zaposlenika i menadžera o vodećoj vrsti organizacijske kulture prilično se razlikuju. Zaposlenici su to definirali kao adhokratski 31%, a menadžeri kao tržišni 43%. Očigledne razlike pojavljuju se prilikom usporedbe preostale dvije vrste organizacijske kulture, jer zaposlenici imaju jednake pozicije po važnosti - hijerarhijsku (22%) i tržišnu (21%), a menadžeri - tržišne (43%), u vrijeme kada hijerarhijski ukupno 16 %. Postoje razlike u određivanju mjesta drugim vrstama organizacijske kulture.


Prema parametru "preferirano", mišljenja zaposlenika i menadžera također se uvelike razlikuju. Vođe žele da organizacija ima klansku vrstu organizacijske kulture. Mislim da čelnicima nedostaju topli, prijateljski odnosi u timu. U tom smislu zaposlenici imaju različite preferencije. Žele da se njihovo tržište i tip klana izraze približno jednako, ali i dalje s prevladavanjem tržišnog tipa. Zaposlenici žele da tim bude kohezivan i fokusiran na postizanje zacrtanog cilja, uz održavanje prijateljske atmosfere.


Procijenimo psihološku atmosferu u timu prema metodologiji A.F. Fidlera.


Donja tablica prikazuje izračun prosječnih rezultata ankete, uključujući sve zaposlenike.


Tablica 1 - Rezultati izračuna prosječnih vrijednosti


Zaposlenik
Dopredsjednik
Ravnatelji
Barmen
Barmen
Konobar
Konobar
Kuhati
Srednje	2,71	2,43	4,00	4,14	3,14	3,43	2,71	3,57	3,29	3,00

Zaokruživanje bodova bit će uvedeno u smjeru povećanja. Na ljestvici "prijateljstvo-neprijateljstvo" radnu atmosferu u timu treba okarakterizirati kao prijateljsku, postoji dogovor u timu, zaposlenik nije u potpunosti produktivan, postoji određena hladnoća, postoji neka nedosljednost, iako postoji obostrana podršku, postoje elementi neprijateljstva. Vrlo je loše što tim karakteriziraju ravnodušnost, dosadu i neuspjeh.


Sada analiziramo istraživačke upitnike koristeći Fiedlerovu metodologiju za menadžere.


Tablica 2 - Rezultati izračuna prosječnih vrijednosti (upravitelji)


Zaposlenik
Dopredsjednik
Ravnatelji
Srednje

Tablica 3 - Rezultati izračuna prosječnih vrijednosti


Zaposlenik
Barmen
Barmen
Konobar
Konobar
Kuhati
Srednje

Kao što vidite, menadžeri i zaposlenici različito ocjenjuju psihološki kolektiv u organizaciji. Stoga čelnici smatraju tim prijateljskijim, u smislu "dogovora" mišljenja menadžera i zaposlenika gotovo su se poklopila i vrlo različita u smislu zadovoljstva. Zaposlenici smatraju da je kolektiv nezadovoljavajući. Čelnici smatraju da je psihološki tim hladniji. Istodobno, ako vođe u timu ne pronađu prisutnost ravnodušnosti, dosade i neuspjeha, već zaposlenici, naprotiv, vjeruju da su ravnodušnost, dosada i neuspjeh prisutni u njihovom radnom kolektivu.


Analizirajmo upitnike metodom Solomanidina (Prilog 1).


Za zaposlenike maksimalni bodovi za


- hijerarhijska kultura 2,8,9,11,19,34,36,42 (8)


- prema kulturi klana 5.12,15,20,25,26,27,31,32,35,40,43,44,45 (13)


- tržišna kultura 4, 7,13,16,18,21,28,30,34,41 (10)


- adhokratska kultura 3,10,16,17,22,24,30,37,38,41,43 (12)


Za rukovoditelje, maksimalni bodovi za


- hijerarhijska kultura 1,2,8,9,11,19,23,29,34,36,33,42 (12)


- prema klanskoj kulturi 5,12,14,15,20,25,26,27,31,32,35,40,43,44,45 (15)


- tržišna kultura 4,6,7,13,16,18,21,28,30,34,41 (11)


- adhokratska kultura 3,10,16,17,22,24,30,37,38,41,43 (11)


Za cijeli tim maksimalni bodovi za


- hijerarhijska kultura 2,8,9,19,34,42 (6)


- prema kulturi klana 5,12,25,26,31,32,35,1,43,45 (10)


- tržišna kultura 4,7,13,16,18,21,1,30,34,41 (10)


- adhokratska kultura 10,16,17,22,24,30,37,38,41,43 (10)


Kao što vidite, kolektiv u cjelini gravitira klanskoj, tržišnoj i adhokratskoj kulturi te izbjegava hijerarhijsku kulturu. Radni kolektiv u cjelini gravitira klanovskim i adhokratskim kulturama, dok vođe gravitiraju klanovskoj kulturi.


3. Poboljšanje organizacijske kulture poduzeća


1. Vođa mora analizirati ključne vrijednosti
   odjela, kako bi se usredotočili na adhokratske vrijednosti.
   

   Pružite priliku za ostvarenje kreativnog potencijala,
   na primjer, uključiti u razvoj slogana, mota.
   

   3. Razviti sustave poticaja i nagrada za inovativne
   odnos prema poslovanju na svim razinama organizacijske strukture.
   

   4. Poboljšajte sustav planiranja, pozabavite se načinom na koji
   kratkoročno i dugoročno planiranje.
   

   5. Uprava mora održavati i nadzirati sustav
   komunikacije u organizaciji.
   

   6. Treba ih nadzirati i, ako je potrebno, pravodobno
   rješavanje sukoba, uključujući horizontalne sukobe između stručnjaka.
   

   U zaključku valja napomenuti da samo 23% ruskih tvrtki ima posebne odjele uključene u formiranje i provedbu unutarnjih organizacijskih vrijednosti. Ostatak tvrtki otvara se široko polje poboljšanja. Oni tek trebaju shvatiti važnost korporativne kulture, koja se sve više naziva nematerijalnom osnovom za razvoj i uspjeh svake organizacije. Suvremena definicija korporativne kulture podrazumijeva sustav vrijednosti organizacije utjelovljen u različitim aspektima njezinih aktivnosti (mikroklima, atmosfera, stil vođenja i poslovnog ponašanja, norme i pravila, industrijske tradicije itd.). Bez obzira na prisutnost posebnih odjela, korporativna kultura u ovom ili onom obliku postoji u gotovo svakoj tvrtki od njezina početka.
   

   Stvaranje snažne organizacije sa snažnom osobnošću i zajedničkim vrijednostima moguće je samo kao rezultat dosljednog formiranja i provedbe integralnog sustava pogleda. I morate početi s osobnom unutarnjom kulturom osoblja.
   

   Glavna faza u formiranju korporativne kulture je najteža, prvenstveno zbog toga što će kultura nadići granice organizacije. To će osjetiti i cijeniti klijenti, poslovni partneri i ulagači. U ovom slučaju, nedostatak kulture može poduzeću biti jako skupo. U ovoj fazi kultura dolazi odozgo. Za svoje formiranje, najviši menadžment ima pravo osnovati posebnu radnu skupinu koja bi trebala uključivati ​​ravnatelja, voditelja osoblja, voditelje odjela i eventualno obične zaposlenike. Zajedno opisuju i implementiraju sustav vrijednosti poduzeća, načela njegova rada, analiziraju postojeće okruženje u poduzeću i razvijaju norme ponašanja. Naglašavamo da u praksi glavnu ulogu u formiranju korporativne kulture gotovo uvijek preuzima HR menadžer. Često je on voditelj cijelog procesa - od razvoja ideja do primanja povratnih informacija od običnog osoblja.
   

   Među najvažnije elemente organizacijske kulture spadaju: odobravanje ili prilagođavanje određenog stila upravljanja;
   

razvoj odgovornosti osoblja za njihov rad s klijentima;


razvoj i provedba propisa, normi, postupaka (interni propisi, standardi kvalitete usluga korisnicima, informativni materijali za prilagodbu novih zaposlenika), rješavanje drugih tehničkih pitanja.


No, nije dovoljno formirati korporativnu kulturu i prepustiti je samoj sebi, nadajući se autonomnom postojanju ovog sustava. Tempo modernog poslovanja može brzo odagnati takve iluzije. Glavna karakteristika korporativne kulture je njezina varijabilnost. Kao što pokazuje praksa, potreba za reformom korporativne kulture javlja se s kvantitativnom promjenom osoblja, i to u bilo kojem smjeru. U suvremenom gospodarstvu neprestano se odvijaju procesi spajanja i preuzimanja poduzeća, konsolidacija imovine unutar jednog holdinga, smanjenje broja osoblja. Svaki od njih povezan je s dramatičnim promjenama u organizacijskoj kulturi. Pojava novih ljudi u društvu s drugačijom korporativnom kulturom dovodi do sukoba civilizacija i, kao rezultat, do ozbiljnih komplikacija. Problem se može riješiti novim modelom korporativne kulture, prilagođenim mogućim promjenama. Nažalost, glavna metoda nove kulturne politike često je otpuštanje osoblja svih razina. Promjena organizacije i njezine kulture ostvariva je zamjenom ljudi - to je jedna od tehnologija tržišne ekonomije. Međutim, postoje i manje radikalni načini povezani sa selektivnom promjenom strategije i metoda poslovanja, s poboljšanjem tehnologije ili prekvalifikacijom starih zaposlenika.


Zaključno, podsjetimo da se organizacijska kultura u cjelini gradi od potencijala svakog zaposlenika. Tvrtke koje tome pridaju dužnu važnost koriste ljudske resurse mnogo učinkovitije. Čovjek je glavna referentna točka i glavna jedinica učinkovitosti dobro oblikovane kulture. Njegove sposobnosti i poslovne kvalitete povišene su korporativnom kulturom. To je njegova glavna svrha i jamstvo ukupnog uspjeha.


Popis korištene literature

1. Ansoff I. Strateško upravljanje. - M .: Delo, 2008. - 250 str.
   

   Blake R., Mouton D. Znanstvene metode upravljanja. - Kijev: Potencijal, 2000.- 240 str.
   

2. Valuev S.A. A. V. Ignatiev Organizacijski menadžment - M.: Delo, 2007. - 540 str.
   Klasifikacija organizacija prema industriji, prema vrsti zadataka koje rješavaju, karakteristikama organizacija u tržišnim uvjetima u Rusiji Načini poboljšanja kulture upravljanja proizvodnjom

   2013-10-31

Bit organizacijske kulture: osnovni pojmovi i komponente. Definicija pojma organizacijske kulture. Funkcije i svojstva organizacijske kulture

U užem smislu riječi, kultura je duhovni život ljudi, skup etičkih normi, pravila, običaja i tradicija. Prema „Kratkom rječniku sociologije“, to je „osobni sustav kvaliteta uma, karaktera , mašta, sjećanje koje pojedinac percipira kao vrijednosti i cijeni u društvu.primijenjeno u procesu odgoja i obrazovanja. U tom smislu govore o moralnoj, estetskoj, političkoj, svakodnevnoj, profesionalnoj, humanitarnoj, znanstvenoj i tehničkoj kulturi.

U najširem smislu riječi, kultura uključuje rezultate ljudskih aktivnosti u obliku zgrada, tehnologije, zakonodavstva, univerzalnih vrijednosti i društvenih institucija. U rječniku je: „društveni sustav funkcionalno korisnih oblika aktivnosti organiziran uz pomoć normi i vrijednosti, fiksiran u društvenoj praksi i u svijesti društva. Kulturu u društvu predstavljaju materijalni predmeti, društvene institucije (institucije, tradicija), duhovne vrijednosti.

Organizacija - (od kasnog lat. Organize - javljam skladan izgled, uređujem) - 1) vrsta društvenih sustava, udruga ljudi koji zajednički provode određeni program (cilj) i djeluju na temelju određenih načela i pravila (na primjer, služba za zapošljavanje); 2) unutarnji uređenost, dosljednost interakcije s obzirom na autonomne dijelove sustava, zbog njegove strukture; 3) jedna od općih funkcija upravljanja, skup procesa i (ili) radnji koje vode stvaranju i poboljšanju odnosa među dijelovima cjeline (strukturni elementi sustava).

Organizacijska kultura:

Organizacijska kultura skup je uvjerenja, stavova, normi ponašanja i vrijednosti zajedničkih za sve zaposlenike određene organizacije. Oni ne moraju uvijek biti jasno izraženi, ali u nedostatku izravnih uputa određuju način na koji ljudi djeluju i komuniciraju te značajno utječu na tijek rada (Michael Armstrong);

Organizacijska kultura skup je temeljnih uvjerenja koja je samostalno formirala, naučila ili razvila određena skupina dok uči rješavati probleme prilagodbe vanjskom okruženju i unutarnjoj integraciji, koja su se pokazala dovoljno učinkovitima da se smatraju vrijednima, pa se stoga prenose na novi članovi kao ispravna percepcija slike, razmišljanja i stavovi prema određenim problemima (Edgar Shane);

Organizacijska kultura skup je najvažnijih pretpostavki koje su usvojili članovi organizacije izraženi u deklariranim vrijednostima organizacije koje vode ljude u njihovom ponašanju i djelovanju. Ove vrijednosne orijentacije prenose se na pojedince "simboličkim" sredstvima duhovnog i materijalnog unutarorganizacijskog okruženja (OS Vikhansky i AI Naumov);

Organizacijska kultura je društveno-ekonomski prostor koji je dio društvenog prostora društva koji se nalazi unutar poduzeća, unutar kojeg se interakcija zaposlenika odvija na temelju zajedničkih ideja, shvaćanja i vrijednosti koje određuju karakteristike njihovog rada život i utvrditi izvornost filozofije, ideologije i prakse upravljanja danom tvrtkom.

Važnost organizacijske kulture za uspješno funkcioniranje tvrtke općenito je prepoznata u cijelom civiliziranom svijetu. Sve uspješne tvrtke, bez iznimke, stvorile su i održavaju jaku organizacijsku kulturu koja je najviše u skladu s ciljevima i vrijednostima tvrtke i jasno razlikuje jedno poduzeće od drugog. Snažna kultura pomaže procesu formiranja velikih tvrtki.

Ključne karakteristike organizacijske kulture:

Organizacijska kultura- skup materijalnih, duhovnih, društvenih vrijednosti koje su zaposlenici tvrtke stvorili i stvorili tijekom svog rada, a odražavaju jedinstvenost i individualnost ove organizacije.

Ovisno o stupnju razvoja tvrtke, vrijednosti mogu postojati u različitim oblicima: u obliku pretpostavki (u fazi aktivne potrage za njihovom kulturom), uvjerenja, stavova i vrijednosnih usmjerenja (kada se kultura uglavnom razvila ), norme ponašanja, pravila komunikacije i standardi radne aktivnosti (kada je kultura u potpunosti formirana).

Prepoznati su najznačajniji elementi kulture: vrijednosti, misija, ciljevi tvrtke, kodeksi i norme ponašanja, tradicije i rituali.

Vrijednosti i elementi kulture ne zahtijevaju dokaze, uzimaju se u vjeru, prenose se s koljena na koljeno, tvoreći korporacijski duh tvrtke, koji odgovara njenim idealnim težnjama.

Većina tumačenja temelji se na razumijevanju kulture u širem smislu riječi.

Korporativna kultura- sustav materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija, međusobnih interakcija, svojstvenih datoj korporaciji, koje odražavaju njezinu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, očituju se u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okoline (AV Spivak).

Koncept organizacijske kulture ima više smisla kada govorimo o poduzeću, tvrtki, organizaciji. Uostalom, nije svaka organizacija korporacija. Odnosno, pojam "organizacijske kulture" širi je od koncepta "korporativne kulture".

OK funkcije:

Sigurnosna funkcija sastoji se u stvaranju barijere koja štiti organizaciju od neželjenih vanjskih utjecaja. Ostvaruje se kroz različite zabrane, "tabue" i ograničavajuće norme.

Integrirajuća funkcija stvara osjećaj pripadnosti organizaciji, ponos u njoj, želju vanjskih osoba da joj se pridruže. To olakšava rješavanje kadrovskih problema.

Regulacijska funkcija održava potrebna pravila i norme ponašanja za članove organizacije, njihove odnose, kontakte s vanjskim svijetom, što je jamstvo njezine stabilnosti, smanjuje mogućnost neželjenih sukoba.

Prilagodljiva funkcija olakšava međusobno prilagođavanje ljudi jedni drugima i organizaciji. Provodi se kroz opće norme ponašanja, rituale, ceremonije, uz pomoć kojih se zaposlenici također educiraju. Sudjelujući u zajedničkim aktivnostima, pridržavajući se istih načina ponašanja itd., Ljudi lakše pronalaze međusobni kontakt.

Orijentacijska funkcija kultura usmjerava aktivnosti organizacije i njezinih članova u potrebnom smjeru.

Motivacijska funkcija stvara potrebne poticaje za to.

Funkcija oblikovanja slike organizacija, odnosno njezin imidž u očima drugih. Ova je slika rezultat nenamjerne sinteze ljudi pojedinih elemenata kulture organizacije u neku vrstu nedokučive cjeline, koja ipak ima ogroman utjecaj i na emocionalni i na racionalni stav prema njoj.

Svojstva u redu:

Dinamičnost... U svom kretanju kultura prolazi kroz faze nastanka, formiranja, održavanja, razvoja i poboljšanja, prestanka (zamjene). U svakoj fazi pojavljuju se vlastiti "problemi rasta", što je prirodno za dinamičke sustave. Različite organizacijske kulture biraju vlastite načine rješavanja, više ili manje učinkovite. Ovo svojstvo organizacijske kulture pri oblikovanju kulture uzima se u obzir načelo povijesnosti.

Dosljednost je drugo najvažnije svojstvo, što ukazuje da je organizacijska kultura prilično složen sustav koji ujedinjuje pojedinačne elemente u jedinstvenu cjelinu, vođen specifičnom misijom u društvu i njegovim prioritetima. Ovo svojstvo organizacijske kulture u formiranju kulture uzima se u obzir po principu dosljednosti.

Strukturiranje sastavnih elemenata... Elementi koji čine organizacijsku kulturu strogo su strukturirani, hijerarhijski podređeni i imaju vlastiti stupanj hitnosti i prioriteta.

OK posjeduje svojstvo relativnosti, budući da nije „stvar za sebe“, već neprestano korelira svoje elemente, kako sa svojim ciljevima, tako i s okolnom stvarnošću, s drugim organizacijskim kulturama, pri čemu se uočavaju njezine slabosti i prednosti, revidiraju i poboljšavaju određeni parametri.

Heterogenost... Unutar organizacijske kulture može postojati mnogo lokalnih kultura koje odražavaju razlikovanje kulture po razinama, odjelima, odjeljenjima, dobnim skupinama, nacionalnim skupinama itd. zvane subkulture.

Odvojivost Drugo je važno svojstvo organizacijske kulture. Svaka organizacijska kultura postoji i učinkovito se razvija samo zbog činjenice da osoblje dijeli njene postulate, norme i vrijednosti. Stupanj odvojivosti određuje snagu utjecaja kulture na radnike. Što je veći stupanj odvojenosti, to značajniji i snažniji utjecaj na ponašanje osoblja u organizaciji ima norme i vrijednosti, ciljeve, kodekse i druge strukturne elemente organizacijske kulture.

Svojstvo odziva organizacijska kultura leži u njezinoj sposobnosti da ostane stabilna i podnese negativne utjecaje s jedne strane i organski se pretoči u pozitivne promjene bez gubitka učinkovitosti, s druge strane.

Znakovi organizacijske kulture tvrtke:

kultura organizacije je društvena, budući da na njezino formiranje utječu mnogi zaposlenici poduzeća;

kultura organizacije regulira ponašanje članova tima, čime utječe na odnos među kolegama;

kulturu organizacije stvaraju ljudi, odnosno ona je rezultat ljudskih postupaka, misli, želja;

kulturu organizacije svjesno ili nesvjesno prihvaćaju svi zaposlenici;

kultura organizacije puna je tradicija jer prolazi kroz određeni povijesni proces razvoja;

kultura organizacije se može spoznati;

kultura organizacije može se promijeniti;

kultura organizacije ne može se shvatiti niti jednim pristupom jer je višeznačna i, ovisno o korištenoj metodi, svaki put se otkriva na novi način;

kultura poduzeća je rezultat i proces, u stalnom je razvoju.

Metode proučavanja organizacijske kulture poduzeća (strategije učenja):

holistička strategija - terenske metode proučavanja situacije stvarnim uranjanjem u nju;

metaforička strategija (jezična) strategija - strategija koja uključuje proučavanje dokumentarnog i jezičnog arsenala komunikacije i komunikacije zaposlenika, njihovih heroja i antijunaka tvrtke;

kvantitativna strategija uključuje korištenje anketa, upitnika, intervjua i drugih metoda koje kvantificiraju određene manifestacije kulture.

Koncept kulture ima dugu i kompliciranu povijest. Neprofesionalci koriste ovu riječ za označavanje određene profinjenosti ("kulturni čovjek"). Antropolozi definiraju kulturu kao "složenu cjelinu koja uključuje znanje, uvjerenja, umjetnost, pravo, moral, običaje i sve sposobnosti i navike koje je osoba stekla kao član društva" (). U posljednjih deset godina ovaj su koncept koristili i neki istraživači i menadžeri, koji njima označavaju opću klimu u organizaciji i karakteristične metode rada s ljudima, kao i vrijednosti i kredo koje proklamira.

Općenito kulturu je sustav stavova i djelovanja koji izdržava test vremena i čini prilično jedinstvenu zajedničku psihologiju među pripadnicima ove kulturne zajednice. Jedinstvena opća psihologija ovdje je posebno važna. Ona daje smisao raznim odnosima i postupcima. Jedinstvenom psihologijom prepoznajemo ljude koji pripadaju istoj kulturi. Riječ je o dubokoj snazi ​​mišljenja i osjećaja, percepcije i prosuđivanja.

Kultura djeluje kao "specifičan način organiziranja i razvoja ljudskog života, zastupljen u proizvodima materijalnog i duhovnog rada, u sustavu društvenih normi i institucija, duhovnih vrijednosti, u ukupnosti odnosa ljudi prema prirodi, među sobom i prema sebi" ().

Predmet našeg razmatranja je svojevrsna "srednja karika" kulture - njezino rezanje na razini zasebne organizacije - organizacijska kultura(često se naziva i korporativna kultura ili socio-kultura organizacije).

Što je organizacijska kultura i kako se ona određuje? Prije svega, poslovna kultura zemlje, koja je pak određena općom kulturom ljudi.

U općoj kulturi zemlje ističu se svakodnevne, umjetničke, znanstvene, poslovne i druge vrste. Poslovanje kultura postoji na razini zemlje, naroda. Određuje ponašanje ljudi na poslu, u partnerstvu, u pregovorima itd. Vrijednosti poput kvalitete, vremena, predanosti itd. Očituju se na različite načine među ljudima.

Naravno, unutar iste zemlje postoji tzv. potkulture koje razlikuju različite etničke, drugarske, amaterske, godine, spol, profesionalne skupine, obitelji. Takve se subkulture formiraju i u organizacijama.

Postoji i osobna, individualna kultura. Čelnici i drugi zaposlenici poslovnih organizacija svaki put stvaraju jedinstvenu kombinaciju svojih osobnosti.

Konačno, u svakoj društvenoj organizaciji postoje kulture - organizacijske kulture.

Drugim riječima, organizacijska kultura proizvod je interakcije poslovne kulture makro okruženja (kontinent, država, regija, vrsta poslovanja, industrija, profesija) i izvornosti individualnih kultura sudionika u organizaciji ().

Ne može postojati organizacijska kultura. Ona se spontano razvija u bilo kojoj organizaciji neko vrijeme nakon njezina nastanka, budući da ljudi u nju neizbježno unose svoje individualno iskustvo stečeno u drugim subkulturama; dobiva se složena koalicija pojedinih kultura koja tvori, da tako kažem, osobnost organizacije, njezinu jedinstvenost.

Zašto je to važno u menadžerskom smislu? Budući da je kultura, kako je primijetio G. Hofstede, „ kolektivno programiranje ljudskog ponašanja nju ”, posebnosti njihovih aktivnosti u organizaciji. Stoga je menadžment dugo učio utjecati na ovaj programski mehanizam prema većoj integraciji radnika oko korporativnih ciljeva.

Drugim riječima, na prirodan način, spontano, može se formirati organizacijska kultura koja nije najpovoljnija za poslovanje, gdje je, na primjer, uobičajeno raditi sa hladnoćom i na neki način, visokim sukobima, nepoštivanjem tehnologije, prema klijentu itd. Ali kroz vješto definiranje funkcija, motivaciju, razvoj odnosa među zaposlenicima, usklađivanje interesa, uključivanje zaposlenika u razvoj zajedničkih ciljeva itd. posebnim metodama razviti organizacijsku kulturu do razine korporativne kulture, kada su interesi i postupci zaposlenika maksimalno usmjereni na ciljeve organizacije u cjelini.

Pokazalo se da je korporativna kultura prirodno-umjetna formacija koja karakterizira najrazvijeniju osobnost organizacije. No, najviša razina njegova razvoja je razvoj ideologije tvrtke koja mu daje duhovni i emocionalni uzlet, visoku identifikaciju osoblja s organizacijom i odgovarajući radni učinak.

Tako razvoj organizacijske kulture postaje važan (a ponekad i najvažniji) upravljački resurs. Sve više menadžera otkriva mogućnosti povećanja upravljivosti svojih poduzeća i institucija na putu formiranja korporativne kulture u njima.

Pioniri na području organizacijske kulture bili su znanstvenici predvođeni E. Mayo... Danas je poznat veliki broj pristupa definiranju organizacijske kulture.

„Kultura grupe može se definirati kao obrazac kolektivnih osnovnih reprezentacija koje je skupina stekla pri rješavanju problema prilagodbe promjenama u vanjskom okruženju i unutarnjoj integraciji, čija je učinkovitost dovoljna da se smatra vrijednom i prenese na nova grupa članova kao ispravan sustav percepcije i razmatranja navedenih problema "( E. Sjaj) ().

Francuski istraživač organizacijske kulture N. Demetra naglašava da je "kultura poduzeća sustav ideja, simbola, vrijednosti, obrazaca ponašanja koji dijele svi njegovi članovi". Glavna funkcija organizacijske kulture je, prema njegovu mišljenju, stvaranje osjećaja identiteta svih članova organizacije, slike kolektivnog "mi".

Nizozemski znanstvenici Andrel Kammel i Joachim Henue kultura se shvaća kao “kolektivno programiranje” koje razlikuje jednu skupinu od druge. Program koji je tim usvojio i prihvatio svojevrsni je "softver" za upravljanje ponašanjem i ciljevima pojedinca. Vrijednosti sadržane u njemu su apstraktne, tvore strukturu vrijednosti koja je stabilna tijekom vremena, a koje se svjesno ili nesvjesno ostvaruju tijekom života. Na temelju mentalne orijentacije formira se svakodnevno ponašanje pojedinca.

Vikhansky i Naumov: "Organizacijska kultura skup je najvažnijih pretpostavki koje su usvojili članovi organizacije izraženi u deklariranim vrijednostima organizacije, a koji ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i postupke" ().

Temeljni elementi organizacijske kulture, prema njihovom mišljenju, su:

• Pretpostavke koje članovi organizacije drže u svom ponašanju i djelovanju. Često su povezani s vizijom okoliša i varijablama koje njime upravljaju.
• Vrijednosti- pokažite osobi koje ponašanje treba smatrati prihvatljivim, a koje ne.
• Simboli putem kojih se vrijednosne orijentacije prenose na članove organizacije.

Dakle, u odnosu na organizacije, izraz „ organizacijska kultura»Obuhvaća većinu fenomena duhovnog i materijalnog dijela tima, a to su: dominantne moralne norme i vrijednosti u njemu, usvojeni kodeks ponašanja i ukorijenjeni rituali, uspostavljeni standardi kvalitete proizvoda, čak i način odijevanja, itd.

Zaposlenici i menadžeri stalno se suočavaju s očitovanjem organizacijske kulture, posebice pri provedbi određene strategije organizacije, u oblicima prilagodbe mladih radnika, u ponašanju branitelja.

Postoji i malo drugačiji pristup identificiranju elemenata organizacijske kulture (praktičan).

Proučavanje iskustva japanskih i američkih organizacija omogućuje izdvajanje sljedećih glavnih značajki razvijene organizacijske kulture, koje tvore njihov "poslovni kredo", t.j. neki skup njihovih glavnih ciljeva:

• misija organizacije (opća filozofija i politika),
• osnovni ciljevi organizacije;
• Kodeks ponašanja.

Ova tri bitna elementa organizacijske kulture u različitim organizacijama mogu se predstaviti na različite načine ().

Organizacijska kultura- to je temelj životnog potencijala organizacije. Zbog toga ljudi postaju članovi organizacije: kako se među njima grade odnosi; koja stabilna načela i norme života i aktivnosti dijele; ono što misle da je dobro, a što loše.

Sve to ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već i predodređuje uspjeh njezina funkcioniranja i opstanka. Organizacijska kultura ne pojavljuje se na površini, teško ju je "dotaknuti". Ovo je svojevrsna "duša" organizacije.

Dodijeliti subjektivna organizacijska kultura, koja polazi od obrazaca pretpostavki, uvjerenja i očekivanja koje dijele zaposlenici, kao i od grupne percepcije organizacijskog okruženja s njegovim vrijednostima, normama i ulogama koje postoje izvan osobnosti. To uključuje niz elemenata "simbolike", osobito njezin "duhovni dio": heroje organizacije, mitove iz povijesti organizacije i njezine vođe, organizacijske tabue, ceremonije i rituale, percepciju jezika privlačnosti i slogane.

Postoji također objektivna organizacijska kultura... Obično se povezuje s fizičkim okruženjem koje organizacija stvara: samom zgradom i njezinim dizajnom, položajem, opremom i namještajem, bojama i volumenom prostora, sadržajima, recepcijama, parkiralištima i samim automobilima. Sve ovo, u jednoj ili drugoj mjeri, odražava vrijednosti kojih se ova organizacija pridržava.

Iako su oba aspekta vrlo važna, subjektivni aspekt stvara više mogućnosti za pronalaženje zajedničkog i razlika između ljudi i organizacija.

Što je sadržaj organizacijske kulture?

• Stoga F. Harris i R. Moran predlažu razmatranje specifične organizacijske kulture na temelju deset karakteristika:
• svijest o svom mjestu u organizaciji;
• komunikacijski sustav i jezik komunikacije;
• izgled, odijevanje i predstavljanje sebe na poslu;
• što i kako ljudi jedu, navike i tradicije na ovom području;
• svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovoj upotrebi;
• odnosi među ljudima;
• vrijednosti i norme;
• vjera u nešto i stav i raspoloženje prema nečemu;
• proces razvoja i učenja zaposlenika;
• radna etika i motivacija.

Gore navedene karakteristike kulture organizacije, uzete zajedno, odražavaju i daju smisao konceptu organizacijske kulture.

O organizacijskoj kulturi kao monolitnoj pojavi ne treba govoriti. Ovo je samo jedna kultura po organizaciji. Međutim, potrebno je shvatiti da u jednoj organizaciji može biti mnogo „lokalnih“ kultura. To se odnosi na jednu kulturu koja prevladava u cijeloj organizaciji i kulturu njezinih dijelova (razine, podjele; profesionalne, regionalne, nacionalne, dobne, spolne i druge skupine). Te različite subkulture mogu koegzistirati pod krovom jedne zajedničke kulture.

Osim toga, koncept „ organizacijska protukultura»I mogu se razlikovati sljedeće vrste: izravna suprotnost vrijednostima dominantne org. Kultura; protivljenje strukturi moći unutar dominantne kulture organizacije; suprotstavljanje obrascima odnosa i interakcija koje podržava dominantna kultura. Kontrakulture u organizacijama obično se pojavljuju kada se pojedinci ili skupine nalaze u uvjetima za koje smatraju da im ne mogu pružiti uobičajeno ili željeno zadovoljstvo.

Važnost kulture u organizacijama raste iz godine u godinu. Ako su u nedavnoj prošlosti sve inovacije počele uglavnom tehničkim i organizacijskim strukturnim preustrojima, sada su pitanja restrukturiranja sociokulture među prioritetnim problemima. To je zbog činjenice da kultura, budući da je "duša" organizacije, ima značajan utjecaj na potonje utječući na ponašanje zaposlenika. Stoga je sada predmet velike pozornosti vodstva i znanstvene zajednice.

Glavni cilj organizacijske kulture- osiguravanje vanjske prilagodbe i unutarnje integracije organizacije poboljšanjem upravljanja osobljem. Stoga suvremeni lideri i menadžeri vide socio-kulturu kao moćno strateško oruđe koje omogućuje svim odjelima i pojedincima da budu orijentirani prema zajedničkim ciljevima, mobiliziraju inicijativu zaposlenika i olakšavaju produktivnu komunikaciju među njima.

Organizacijska kultura jača organizacijsku koheziju i rađa dosljednost u ponašanju zaposlenika. A što se tiče moći utjecaja na ponašanje ljudi, organizacijska kultura, kao vrlo moćno sredstvo upravljanja, danas je na istoj razini s takvim tradicionalno smatranim globalnim čimbenicima upravljanja kao što su struktura organizacije i motivacija. Vođe mogu promijeniti kulturu svojih grupa kako bi povećale produktivnost radnika zamjenom zastarjelih normi, praksi i postupaka s relevantnijim standardima, praksama i tehnologijama.

Organizacijska kultura, međutim, ne može samo pomoći organizaciji stvaranjem okruženja pogodnog za produktivnost i inovacije, već i raditi protiv organizacije stvaranjem prepreka koje sprječavaju razvoj i provedbu korporativne strategije. Te prepreke uključuju otpor prema novim stvarima i neučinkovitu komunikaciju. Stoga, uz svo pozitivno što korporativna kultura donosi, ne treba podcijeniti njezine moguće negativne manifestacije, koje će imati značajan utjecaj na postizanje ciljeva.

Općenito, procjenjujući stupanj utjecaja sociokulture na aktivnosti organizacije, stručnjaci uzimaju u obzir tri čimbenika: usredotočenost, širinu i snagu. Prvi faktor ukazuje na to kako sociokultura utječe na postizanje cilja organizacije - pomaže ili inhibira; drugi faktor ukazuje na širinu širenja ideje organizacijske kulture među osobljem; treći faktor karakterizira stupanj prihvaćanja od strane osoblja ideja i vrijednosti sociokulture. Stoga samo ta socio-kultura ima pozitivan utjecaj na organizaciju koja podržava njezine ciljeve, ima široku pokrivenost radnika i nalazi srdačan odjek u njihovim srcima.

43 Gibson J.L., Ivantsevich D.M., Donnelly D.H.- Jr. Organizacije: ponašanje, struktura, procesi: Per. s engleskog - 8. izd. - M.: INFRA-M. - XXVI. - S. 55.

44 Sociologija: Priručnik rječnika. Tom 1: Društvena struktura i društveni procesi. - M., 1990.- S. 48-49.

45 Prigogine A.I. Metode razvoja organizacije. - M.: MTsFER, 2003.- S. 693-698.

46 Shane E. H. Organizacijska kultura i voditelji / Per. s engleskog V. A. Spivaka. - SPb.: Peter, 2002 - S. 31-32.

47 Galkina T.P. Sociologija menadžmenta: od grupe do tima: Udžbenik. džeparac. - M.: Financije i statistika, 2001.- str. 69.

48 Udaltsova M.V. Sociologija menadžmenta: Udžbenik. -M.: INFRA-M, Novosibirsk: NGAEiU, 1998.S. 33-34.

Skrećemo vam pozornost časopise koje izdaje "Akademija prirodnih znanosti"

• Dječja igra sedmero djece Igrajte vuka i sedmero jaradi u tyuzu
• Alla Dukhova, balet "Todes": biografija vođe, sastav kolektiva, povijest
• Ulaznice za predstavu „Preporođen
• Laž u spašavanje Lenkomova izvedba laže u spasilački sadržaj
• Sažetak Grigorijevog članka nakon oluje s Ostrovskim
• Esej na temu: Pechorin je fatalist (prema romanu M
• Famus društvo na slici A
• Zašto je Gogol djelo nazvao Mrtve duše
• Jao od pameti karakterizacije slike chatsky alexander andreich Potpuna karakterizacija chatskyja
• Karakteristike Sofije u komediji „Minor

• Znakovi da bivši želi nastaviti vezu
• Kako muškarci skrivaju svoje osjećaje
• Kako spriječiti razvod
• Jednostavna pravila: kako se rjeđe boriti
• Kako se ponašati nakon svađe: osnovni savjeti
• Savjet 1: Kako se smiriti nakon svađe
• Korak po korak upute i savjeti
• Izjava ljubavi čovjeku
• "Volim te već duže vrijeme" ili kako otvoriti svoje osjećaje svom voljenom
• Kako razumjeti da je muškarac zaljubljen, ali skriva svoje osjećaje