• Родовод лев николаевич толстой
• Презентация "Руски хроники" Изтеглете презентация за литературата на 16 век
• Тест по разказа на Лев Толстой "След бала". Какво събитие е описано в разказа на Лев Толстой „След бала“? Отбележете как завърши любовната история на героя
• Презентация „Традиции на кубанските казаци
• Запишете името на приказката, в която се срещат поговорките
• Етапи на развитие на древногръцката скулптура: Етапи на развитие на древногръцката скулптура Характеристики на скулптурата на древна Гърция накратко
• Технологии: ИКТ (презентация)
• Искандер „Тринадесетият подвиг на Херкулес
• Съвети как да направите добра презентация или презентация на проект
• Портфолио за сертифициране на музикален директор

ТЕМА 12 Организационна култура на предприятията от индустрията

Под организационна култураобичайно е да се разбира системата от колективно споделени ценности, символи, вярвания, модели на поведение на членовете на организацията, които са издържали изпитанието на времето. Културата придава еднаквост на съвместните действия на хората, формира обща психология за всички.

Концепцията за фирмена култура е разработена в началото на 80-те години. в САЩ под влияние на изследвания в областта на стратегическото управление, теорията на организацията, индивидуалното поведение.

Има няколко основни признаци на организационна култура,по което се различават един от друг. Специална комбинация от такива черти придава на всяка култура нейната индивидуалност, позволява тя да бъде идентифицирана по един или друг начин.

Основните характеристики на организационната култура включват:

1) отразяване в мисията на предприятието на основните му цели;

2) фокусиране върху решаването на производствени проблеми на предприятието или лични проблеми на неговите служители;

3) степента на приемане на риска;

4) мярка за съотношението на конформизъм и индивидуализъм;

5) предпочитание към групови или индивидуални форми на вземане на решения;

6) степента на подчиненост на плановете и наредбите;

7) разпространението на сътрудничество или съперничество между участниците;

8) лоялност или безразличие на хората по отношение на предприятието;

9) ориентация към независимост, независимост или подчинение;

10) естеството на отношението на ръководството към персонала;

11) фокусиране върху групова или индивидуална организация на работата и стимули;

12) ориентация към стабилност или промяна;

13) източникът и ролята на властта;

14) средства за интеграция;

15) стилове на управление, отношения между служителите и предприятието, методи за оценка на служителите.

Културата обикновено се развива и променя в хода на човешката дейност. Хората, взаимодействащи помежду си, с течение на времето формират и развиват норми и взаимни очаквания, които оказват силно влияние върху бъдещото им поведение.

Тези процеси се предизвикват и от външни влияния, вкл. и фокусиран. Отвън организационната култура се влияе от социалната и бизнес среда, национално-държавните и етичните фактори.

Културата на предприятието съдържа и двете субективни и обективни елементи. ДА СЕ първите савярвания, ценности, ритуали, табута, образи и митове, свързани с историята на предприятието и живота на неговите основатели, възприети норми за общуване. Обективни елементиотразяват материалната страна на живота на предприятието. Това са например символи, цветове, удобство и интериорен дизайн, външен вид на сгради, оборудване, мебели и т.н.

Нека разгледаме по-подробно някои от субективните елементи на културата.

И така, под стойностиобичайно е да се разбират свойствата на определени обекти, процеси и явления, които са емоционално привлекателни за повечето членове на организацията. Това им позволява да служат като модели, ориентири и мярка за поведение.

Ценностите включват преди всичко цели, характер на вътрешните взаимоотношения, ориентация на поведението на хората, старание, иновативност, инициативност, работна и професионална етика и др.
Публикувано на ref.rf
Според проучвания в западни фирми, днес ценности като дисциплина, послушание, власт и все повече и повече - колективизмът, ориентацията към клиентите, креативността, способността за компромиси и обслужването на обществото играят все по -малка роля.

Смята се, че днес е изключително важно не само да се разчита на съществуващите ценности, но и активно да се формират нови, в тази връзка е важно внимателно да се следи всичко ново, полезно, което другите имат в тази област, да се справедливо и безпристрастно оценявам. В същото време е невъзможно напълно да се унищожат или потиснат старите ценности, особено ако хората са "свикнали с тях" (въпреки факта, че ценностите са нелогични, ирационални). Напротив, изключително важно е да се отнасяме внимателно към тях, да ги използваме като основа за формиране на нови ценности, чрез включване на подходящи механизми, вкл. съвместно творчество.

Ключовите стойности, когато се комбинират в система, се оформят философия на организацията . Тяотговаря на въпроса кое е най-важно за нея. Философията отразява възприятието на организацията за себе си и нейната мисия, основните области на дейност, създава основата за разработване на подходи за управление (стил, мотивационни принципи, информационни насоки, процедура за разрешаване на конфликти), рационализира дейността на персонала въз основа на изисквания на администрацията, формира общи универсални правила на поведение.

Обред- това е стандартно, повтарящо се събитие, което се провежда в определено време и за специален повод. Най-разпространените ритуали са почитане на ветерани, изпращане към пенсия, посвещаване в млади работници.

Ритуале съвкупност от специални събития (ритуали), които оказват психологически ефект върху членовете на организацията, за да засилят тяхната преданост към нея, да скрият истинския смисъл на определени аспекти от нейната дейност и да преподават организационни ценности. Служителите в много японски компании, например, започват деня си с пеене на химни.

Легенди и митовеотразяват в правилната светлина и в кодирана форма историята на организацията, наследените ценности, украсените портрети на нейните известни фигури. Οʜᴎ информирайте (кой е основният шеф, как реагира на грешките; може ли обикновен служител да стане мениджър и т.н.), да намали несигурността, да посъветва, да преподава, да насочи поведението на персонала в правилната посока, да създаде модели за подражание. В много западни фирми се носят легенди за пестеливостта и благоразумието на техните основатели, които благодарение на тези качества успяха да забогатеят, грижовното си, бащинско отношение към подчинените си.

Персонализиран съществува форма на социално регулиране на дейността на хората и техните взаимоотношения, взети от миналото без никакви промени.

Като елемент от културата може да се разглежда и възприет в организацията норми и стил на поведение неговите членове - тяхното отношение един към друг, външни контрагенти, изпълнение на управленски действия, решаване на проблеми.

И накрая, елемент от организационната култура са лозунгите, тоест призивите, които накратко отразяват нейните лидерски задачи, идеи. Днес мисията на организацията често се формулира под формата на лозунг.

Ценностите, обичаите, церемониите, ритуалите, нормите на поведение на членовете на организацията, пренесени от миналото в настоящето, се наричат традиции.Последните са както положителни, така и отрицателни. Например, положителната традиция може да се разглежда като доброжелателно отношение към всички нови служители, които идват в организацията, и като отрицателна традиция, прословутата дежурство.

Начинът на мислене на членовете на организацията, обусловен от традиции, ценности, ниво на култура, съзнание на членовете на организацията, обикновено се нарича манталитет. Това оказва огромно влияние върху ежедневното им поведение и отношение към работата или служебните отговорности.

Експертите идентифицират две важни характеристики на културата:

1) Наслояване ... Повърхностното ниво формира начина, по който хората се държат, ритуали, емблеми, дизайн, униформи, език, лозунги и т.н.
Публикувано на ref.rf
Междинното ниво се състои от вкоренени ценности и вярвания. Дълбокото ниво е представено от философията на компанията.

2) Универсалност, многоизмерност ... Културата на една организация, предприятие, първо, се състои от субкултури на отделни подразделения или социални групи, които съществуват под „покрива“ на обща култура (те могат да конкретизират и развиват последната, могат да съществуват мирно заедно с нея или може да му противоречи). На второ място, организационната култура включва субкултури на определени направления и аспекти на дейност - предприемачество, управление, бизнес комуникация, вътрешни взаимоотношения.

Понятие и основни елементи на организационната култура – ​​понятие и видове. Класификация и особености на категорията "Понятие и основни елементи на организационната култура" 2017, 2018.

Разглеждането на организациите като културен феномен има относително дълга история и се връща към традициите на М. Вебер, Т. Парсънс, К. Левин, Ф. Селзник и особено К. Барнард и Г. Саймън (последният до голяма степен изпреварва основните характеристики на понятието "организационен морал" понятието "организационна култура"). В миналите периоди на икономическо развитие културата на организациите също е била неразделна част от бизнес практиката, но никога не е била във фокуса на управлението. Самото въвеждане на термина "организационна култура" и неговото подробно разработване датират от края на 70 -те години. Нови икономически условия, динамика и несигурност на външните условия, повишаване на образователното ниво на персонала, промяна в мотивацията, гражданска зрялост на работниците даде мощен тласък за развитието на организационната култура в цялото й многообразие и поиска от ръководството преразглеждане на отношението към нея.

Общоприето е, че отправната точка е сблъсъкът на западните страни с т. нар. „японско предизвикателство“ – успехът на японската концепция за организиране на социалния и икономически живот, чиято основа е специфична организационна култура, основана на традициите. на обществото. Стана ясно, че традиционните управленски теории, основани на използването на „твърди“ инструменти (организационни структури, планове, бюджети и т.н.), и базираните на тях методи за регулиране на трудовото поведение и мотивация до голяма степен са престанали да се оправдават. Един и същи тип управленски влияния в различни организационни среди предизвикват различни (понякога противоположни) поведенчески реакции, а самите методи и методи на управление до голяма степен се определят от традициите и културните особености.

През последните години управленските служби не само промениха отношението си към културата на организацията, но и заеха активна позиция в използването й като фактор за повишаване на конкурентоспособността, адаптивността, производството и ефективността на управлението. Неговото присъствие е общопризнато, както и влиянието на организационната култура върху работата на предприятието. Колкото по-високо е нивото на организационна култура, толкова по-малко персоналът се нуждае от директиви, ръководства, подробни схеми и подробни инструкции. Освен това, колкото по-високо е нивото на култура на организацията, толкова по-висок е престижът и конкурентоспособността на последната.

Организационната култура се разглежда като мощен стратегически инструмент, който позволява на всички отдели на организацията и на хората да се съсредоточат върху общи цели, да мобилизират инициативата на служителите, да гарантират лоялност и да улеснят комуникацията.

Чуждестранните и местни изследвания на проблемите на организационната култура ни позволяват да откроим редица ценностни принципи, характерни за културата на успешните фирми:

Ориентация към действие, постигане на цел;

Постоянен контакт с потребителите;

Независимост и предприемачество (насърчаване на лидери, иноватори);

Производителност, зависима от човека (рангираният персонал се разглежда като основен източник на повишаване на качеството и производителността);

Простота на формите на управление, малък брой управленски персонал;

Едновременна комбинация от свобода и твърдост в управлението (фирмата изглежда едновременно централизирана и децентрализирана, разширяваща автономията до магазините и групите за разработка на продукти, от една страна, и от друга, последователно провеждаща строга централизирана политика по отношение на ценности, към които се ангажира).

Към днешна дата не е разработена единна интерпретация на понятието "организационна култура", но може да се спре на следното определение, което обобщава предложените варианти: организационната култура е набор от най-важните допускания, използвани от членовете на организацията и изразени в ценностите, декларирани от организацията, които дават на хората насоки за тяхното поведение и действия. Тези ценностни средства за ориентация се предават от индивида чрез „символичните“ средства на духовната и материалната вътрешноорганизационна среда.

Когато анализирате организационната култура, трябва да се подчертаят три основни точки:

Основни предположения, към които членовете на организацията се придържат в своето поведение и действия; често се свързват с визията за човешката среда (група, организация, общество и др.) и нейните регулиращи променливи (природа, време, работа, естество на взаимоотношенията и т.н.);

Ценности, към които човек може да се придържа; ценностите определят какво поведение може да се счита за приемливо или неприемливо; приетата стойност позволява на човек да разбере как трябва да действа в конкретна ситуация;

- "символика", чрез която ценностните ориентации се предават на членовете на организацията; - специални документи, в които ценностни ориентации, легенди и митове са описани подробно.

Има два аспекта на организационната култура: обективен и субективен. Обективният аспект обикновено се свързва със създадената в организацията физическа среда (самата сграда, нейният дизайн, местоположение, оборудване, мебели, цвят и обем на пространството, удобства и др.). Субективният аспект идва от образи, предположения, убеждения, очаквания, споделени от служителите, както и от груповото възприятие на организационната среда с нейните ценности, норми и роли, които съществуват извън личността. Това включва редица елементи на символиката, особено нейната „духовна част“ (герои на организацията, митове, истории, церемонии и ритуали и др.). Субективният аспект създава повече възможности за намиране както на общи, така и на различия между хората и между организациите.

Има много подходи за дефиниране на различните компоненти, които характеризират конкретна организационна култура:

Характеристики на ценности (като набор от насоки, кое е „добро” и кое „лошо”) и норми (като набор от предположения и очаквания по отношение на определен тип поведение);

Осъзнаване на себе си и своето място в организацията (някои култури ценят прикриването на вътрешните настроения от служителите, други насърчават външното им проявление; в някои случаи инициативността и креативността се проявяват чрез сътрудничество, в други – чрез индивидуализъм);

Комуникационна система и език на комуникация (преобладаващото използване на устна, писмена, невербална комуникация, „телефонно право“ е различно в различните организации; жаргон, съкращения, жестове варират в зависимост от индустрията, функциите, териториалната принадлежност на организацията);

Външен вид, облекло (разнообразие от униформи, работно облекло, принадлежности, символи, бизнес стилове и др. потвърждава наличието на много микрокултури);

Осъзнаване на фактора време, отношение към него, неговото използване (степента на точност и относителност на отчитането на фактора време сред работниците; спазване на графика, награда за това);

Естеството на взаимоотношенията между хората (по възраст и пол, статус и власт, ранг и протокол, религия и гражданство и т.н.; степента на формализиране на отношенията, начини и средства за разрешаване на конфликти);

Вяра, оптимистично отношение към живота (вяра в лидер, успех, собствена сила, професионализъм, взаимопомощ, справедливост, етично поведение, отношение към колеги, клиенти, конкуренти, към злото и насилието, агресия, влиянието на религията и морала и др.));

Процесът на развитие на служителите, тяхното обучение и преквалификация (формално или творческо изпълнение на работата, методи и техники за придобиване на знания, умения, умения и опит в дейността; процедури за информиране на служителите; подходи за обяснение на причините и др.);

Работна етика и мотивация (отношение към работата и отговорност за нейното качество; разделяне и заместване на работата; чистота на работното място; работни навици; оценка и възнаграждение на работата; индивидуална или групова работа; повишение и др.);

Навици и традиции в областта на храненето (организиране на хранене за служителите - наличие или липса на такива места в организацията; посещение на кафенето вътре или извън организацията; субсидии за храна; честота и продължителност на храненията и др.).

Споделяйки вяра и очаквания, персоналът на организацията развива език за комуникация, извършва действия, които се възприемат адекватно от другите, и изразява чувства и емоции, разбираеми от всички. Поведението на индивидите и групите в една организация е обвързано с нормите, произтичащи от тези общи убеждения, очаквания и действия.

Моделът на връзката между съдържанието на организационната култура, нейното проявление и интерпретация от служителите на организацията е показан на фиг. 8.13.

Важен аспект на организационната култура е нейното разделяне на редица специфични култури. В една организация може да има много субкултури на култури (нива, подразделения; професионални, регионални, национални, възрастови и други групи). Една или повече култури в една организация могат по своето естество да бъдат в същото измерение като доминиращата култура в организацията или да създават вид второ измерение в нея. В първия случай това ще бъде един вид анклав, в който придържането към ключовите ценности на господстващата култура се проявява в по -голяма степен, отколкото в други части на организацията.

Ориз. 8.13. Съдържание на отношенията на организационната култура

(това обикновено е случаят с субкултурата на централния апарат или системата на ръководните органи на организацията). Във втория случай ключовите ценности на културата, доминираща в организацията, се приемат от членовете на една от групите едновременно с набор от други, често неконфликтни ценности за себе си (това може да се наблюдава в периферията на организацията или на териториални нива на управление, като по този начин адаптацията може да върви в спецификата на дейностите (функционални услуги) или местните условия (териториални служби)).

В организацията може да има трети тип субкултури, които доста упорито отхвърлят това, което организацията като цяло иска да постигне - контракултури, сред които могат да се разграничат следните типове: пряко противопоставяне на ценностите на доминиращата организационна култура; противопоставяне на структурата на властта; противопоставяне на модели на взаимоотношения и взаимодействия, поддържани от доминиращата култура. Контракултурите в една организация обикновено се появяват, когато индивиди или групи са в условия, които не могат да им осигурят обичайното или желаното удовлетворение. Някои „контракултурни“ групи могат да станат доста влиятелни в хода на мащабни трансформации на организацията, значително отслабвайки нейната култура като цяло. Основната задача на управлението в този случай е привеждането в съответствие на субкултурите с основната култура на организацията, за да се избегне дисфункционалното влияние на техните различия върху развитието на организацията.

8.6.2. Функции на организационната култура

Организационната култура се формира в процеса на съвместно преодоляване на трудностите на външната адаптация и вътрешната интеграция от хората, работещи в организацията.

Трудностите на външната адаптация включват всичко, свързано с оцеляването на организацията във външната среда: определяне на пазарната ниша, установяване на контакти с партньори, потребители, изграждане на взаимоотношения с властите, спечелване на конкуренция с конкуренти и т.н. Преодолявайки трудностите на външната адаптация, организациите се научават да оцеляват. Резултатът е последователно разбиране на:

Мисии и стратегии на организацията;

Цели, които отразяват мисията на организацията;

Средства за постигане на целите;

Критерии за оценка на изпълнението;

Стратегии за коригиране на посоката на развитие, ако целите са непостижими по различни причини.

Задачите, пред които е изправена всяка организация по отношение на вътрешната интеграция, включват разпределение на властта, делегиране на правомощия и отговорност, преодоляване на конфликти, „смилане“ на стилове на дейност, поведение, комуникация и т.н.

Чрез преодоляване на предизвикателствата на обединяването на хора в екипи, организациите придобиват знания как да работят заедно. Общи за всички се формират:

Език на общуване и концептуални категории;

Критерии за членство в организацията и нейните групи (критерии за определяне кой е „наш” и кой „не наш”);

Критерии и правила за разпределение на властта и статута;

Правилата за неформални отношения в рамките на организацията;

Критерии за разпределение на наградите и наказанията;

Вътрешна идеология.

В процеса на преодоляване на трудностите на външната адаптация и вътрешната интеграция организационната култура изпълнява редица значими функции по отношение на организацията, нейните различни структурни образувания и индивиди (Таблица 8.9).

Организационната култура като обект на изследване и управление се характеризира със следното: а) тя е социална, тъй като много служители на организацията влияят върху нейното формиране; (б) регулира поведението на членовете на екипа, като по този начин влияе на отношенията между колегите; (в) е създаден от хора, т.е. то е резултат от човешки действия, мисли, желания; (г) съзнателно или несъзнателно възприемани от всички служители; (д) е пълен с традиции, тъй като протича определен исторически процес на развитие; е) познаваеми: ж) могат да се променят; з) в съзнание и в безсъзнание; (i) тя не може да бъде осмислена с помощта на нито един подход, тъй като е многостранна и в зависимост от прилагания метод на изследване може да бъде разкрита по различни начини; (к) има резултат и процес, той е в постоянно развитие.

8.6.3. Методи за изучаване на организационната култура

Управление на организационната култура, т.е. формирането на култура, която би била ефективна по отношение на постигането на целите на организацията, включва редица етапи (фигура 8.14).

Таблица 8.9. Функции на организационната култура

Най-важните и често използвани методи за изучаване на организационната култура могат да бъдат разделени на три групи.

Първата група - общи методи за изучаване на културата на организацията, се отличават с пряк фокус върху предмета, който се изучава, или дават неговата специфична интерпретация (системен метод), или се фокусират върху специален подход към него (сравнителен метод) (фигура 8.15).

Ориз. 8.14. Етапи на формиране на организационната култура

Ориз. 8.15. Общи методи на изследване на организационната култура

Втората група са общи логически методи, които не се отнасят до изследването на обекта на теорията (организацията), а директно към процедурата на познавателния процес (фиг. 8.16).

Третата група - когнитивни средства - методи на емпирично изследване, получаване на първична информация за културата на организациите (фиг. 8.17).

Изучаването на организационната култура предполага нейното идентифициране, т.е. определяне към какъв тип принадлежи културата на определена организация. Изследователите предлагат различни класификации в зависимост от аспекта на организационната култура, който е подчертан. Практическото значение на определянето на типа организационна култура се проявява в следното:

Ориз. 8.16. Общи логически методи за изследване на организационната култура

Ориз. 8.17. Емпирични методи за изследване на организационната култура

Позволява да се предвиди поведението на организацията, реакцията на персонала към решенията и действията на ръководството, външни събития;

Познаването на характеристиките, "силните страни" и "слабостите", характерни за определен тип организационна култура, стереотипите на поведението на служителите, приетите ценности ви позволява да развиете управленски влияния с оглед на евентуална промяна, модификация на културата, по -специално, да оправдае действията на службата за управление на персонала.

8.6.4. Видове организационна култура и техните характеристики

Помислете за една от разпространените класификации на организационната култура, предложена от американския специалист по управленско консултиране С. Хенди (Таблица 8.10).

Културата на властта се основава на феномена на самата власт. Типичен пример е култура, в която лидерът е силна, „харизматична” личност, взискателна, но в същото време способна да изрази ясно какво очаква от своите подчинени. Хората в организация с тази култура обикновено се възнаграждават или хвалят за послушание и стриктно спазване на заповеди и указания. От своя страна лидерът проявява искрена загриженост за „своите“ хора, за „своите“ лоялни и предани подчинени. В такава култура успешни са тези, които са изключително лоялни, за които изискванията на лидера имат предимство пред собствените им нужди.

Таблица 8.10. Типология на организационната култура S. Khandy

Предимството на тази култура е, че хората могат да се обединят около лидера, съответно вътрешните промени в такава култура могат да се извършват бързо и ефективно. Културата на властта обаче ще съществува само в рамките на визията и степента на гъвкавост на лидера и следователно ще отразява всичките му слабости. Ако организацията се ръководи от лидер, който е готов да се справи с малките детайли и ако самата организация е достатъчно голяма или се разраства бързо, култура, основана на власт, води до загуба на ресурси. Освен това работниците се разсейват от същността на въпроса, защото такава система е много „политизирана”, в която е много важно да се борят за място до лидера. Понякога желанието на лидера е от решаващо значение за служителите, дори и да пречи на основната им работа.

Друга опасност, свързана с такава корпоративна култура: хората могат да се страхуват да кажат на лидера лоши новини и тогава той е изолиран от реалността. Хората не са склонни да спорят с такъв лидер или да му задават въпроси,

и следователно да постави под въпрос неговите предположения или намерения, дори ако са очевидни сериозни потенциални грешки в плановете му. В такава система „близките до властта“ понякога по невнимание нарушават някакви правила, а също така могат да си присвоят специални привилегии, които са недостъпни за по-отдалечените от лидера. Тези хора, които се движат нагоре, не винаги са най-талантливите (те просто са най-лоялни към лидера или се възприемат от него като такива).

Служителите се страхуват да действат без разрешението на лидера, което значително пречи на развитието и ефективността на организацията.

Задачи на HR специалисти. Ако в тази култура има HR служба или HR мениджър, това означава, че организацията е нараснала и вероятно ще продължи да расте. Една от основните пречки пред по-нататъшния растеж е култура, която не може да „прекрачи” етапа на „власт”. Първото нещо, което се изисква тук от специалистите по човешки ресурси, е да преценят какви негативни явления вече съществуват и колко значими са те. След това трябва да се опитате да изградите култура на „ролева игра“. Най-лесният начин да направите това е да започнете със създаване на конкретни критерии за оценка на труда на хората. Тогава служителите, които зависят от субективното мнение на ръководителя или прекия ръководител, имат обективни критерии за оценка на работата си. Постепенно те започват да се освобождават от страха да кажат истината. Разбира се, тези, които са били привилегировани поради близостта си до властта, а не поради изключителния си талант, могат да страдат от подобни нововъведения и следователно ще се съпротивляват активно. Но ако организацията иска да расте (тоест самият й лидер се стреми към това), те ще трябва да приемат или да напуснат. Друго действие, което трябва да се предприеме в тази ситуация, е да се повлияе върху културата още при набиране на нови служители, като се използват подходящи критерии.

Културата на ролята (бюрократична култура) често е условие за "неутрализиране" на културата на власт, в която, както вече беше посочено, има много произвол от страна на силен лидер. В културата ролите на хората не се възнаграждават за лоялност и лична отдаденост към лидер, а за стриктното им спазване на правилата. Надеждността и последователността също се оценяват тук. Резултатите се измерват според ясни критерии и докато хората отговарят на тези стандарти, те могат да се чувстват в безопасност. Несигурността и несигурността се намаляват чрез ясни инструкции, ясни процедури и системи. Организацията се опитва да намали вероятността от злоупотреба с власт чрез прилагане на правила, които ограничават гореспоменатата власт. В такава култура се дефинира отговорността за различни аспекти, което избягва конфликти и изключва борбата за власт. Същите тези методи намаляват вероятността и необходимостта от вземане на независими решения. В най-добрия си вид културите, основани на роли, осигуряват спокойна и подредена работа. В допълнение, ясната структура и нейната предсказуемост също създават атмосфера на безопасност и сигурност за работниците.

Въпреки това, в организации с доминираща "ролева култура" е доста трудно да се промени нещо. Това става особено сериозен недостатък, ако средата, в която работи организацията, е нестабилна. Понякога организацията може просто да бъде „парализирана“, тъй като никой не смее да превиши правомощията си или да се отклони от предписаните процедури, ако е необходимо да се реши важен проблем, който не се взема предвид от правилата или процедурите. Неизказаният лозунг гласи нещо подобно: „По-важно е да се спазват правилата, отколкото да се прави необходимото за решаване на проблема“. Всеки си върши работата, но никой не следи работата на компанията като цяло. Хората рядко правят повече, отколкото изискват установените процедури, а това води до факта, че възможностите на персонала никога не се разкриват – работата е толкова тясно дефинирана и толкова ясно разписана, че не можете да мръднете нито крачка наляво или надясно.

В резултат на това такава култура е ефективна, когато защитава хората от произвола на индивидите, а също така създава условия за стабилност и липса на конфликти. Това намалява самата вероятност от конфликт. Но от друга страна намалява автономността и креативността на хората и следователно създава пречки пред възможността за съвместна работа на различни отдели и отдели.

Задачи на специалистите по човешки ресурси. За да се смекчат недостатъците на „ролевата култура“, трябва да се разработят критерии за оценка на представянето на хората, фокусирани върху постиженията. Служителите се оценяват според инициативата им в областта на предложенията и разработването на проектни планове, въз основа на постигането на целта в планираното време, според собствените им планирани качествени и количествени параметри.

Културата на проблема съществува според принципа на „фокус върху постиженията” – общ или индивидуален. При наличието на такава култура в организацията служителите имат чувство на вълнение във връзка с възможността за постигане на определени цели, имат увереността, че работят за нещо голямо, важно, извън личните грижи. Те се гордеят с принадлежността си към тази организация и нейните успехи и често са в състояние да се управляват доброволно и без специални инструкции да правят това, което изисква ситуацията. Тук правилата и процедурите не се използват като пречки. Хората могат да работят часове наред, без да изпитват негодувание. Служителите се възприемат като елит. Такава култура е силна по отношение на сплотеността и нейната ефективност се крие във факта, че се изисква малък контрол и следователно малко контролери. Това означава, че културата на задачите е потенциално по-печеливша от тази, която харчи пари за контрол на персонала. Талантите на хората се разкриват максимално. Такава култура е в състояние бързо да се адаптира към промените във външната среда.

От друга страна има и недостатъци. Например, служителите могат да бъдат толкова убедени, че това, което правят, е правилно, че всяко средство за постигане на целите им изглежда оправдано. Персоналът престава да се съобразява с индивидуалните нужди и започва да жертва личния си живот и здраве в името на работата. Понякога усещането за собствена уникалност води до факта, че хората общуват само помежду си и губят необходимия контакт с външния свят, понякога са готови да си сътрудничат само със собствената си група, а другите се възприемат като съперници. Тъй като духът на сближаване е важен за такава култура, критиката или несъгласието понякога се потискат. Поради това организацията постепенно губи способността си да коригира собствените си грешки. Когато хората са много горди с качеството си и своята „характеристика“, те често губят чувството си за мярка и харчат допълнителни пари за висок стандарт, където това носи малка възвръщаемост. Това води до ненужна загуба на ресурси и до изключителна умора на хората.

Но въпреки негативните аспекти, това е много ефективен тип култура. Работниците са наистина вдъхновени от мисията на компанията и възвръщаемостта им е много по-голяма, отколкото при културите, обсъдени по-рано.

Задачи на HR специалисти. Ако вашата организация има силна „култура на задачите“ и в нея се появяват негативни аспекти, например, жертвайки всичко за голяма задача, можете да помислите за специални мерки. По-специално, когато набирате персонал, обърнете внимание на хора, които също имат силни страни, но с напълно различно качество от тези, които доминират в организацията. Този подход е особено полезен за „ключови“ позиции, където нов служител, със съответните правомощия, може да повлияе на културата в своя отдел. Това обаче трябва да са хора, които могат да изразят своята гледна точка по логичен и убедителен начин, т.е. комуникационните умения са много важни тук. Също така е необходимо подобни действия да имат подкрепата на висшето ръководство. Освен това можете да използвате програми за насърчаване на членство или членство в различни бизнес асоциации във вашия район и в други области, както и стимули за участие в събития, провеждани във вашия град, така че хората да участват в живота извън организацията.

Културата на личността предполага, че служителите имат чувства на приятелство и топлина един към друг и че те чувстват стойност и значение. Тъй като за тях се грижат, самите те се държат по-приятелски към клиенти, доставчици и колеги. В тази култура служителите се разпознават като „приятелски настроени“ чрез различни ритуали и награди. Те обичат да прекарват времето си един с друг, дори след часове. Най -доброто се очаква от тях, когато се случи нещо лошо, на работниците се дава втори шанс. Такава култура е благоприятна среда за работа в екип, тъй като хората са готови да споделят информация и са отворени за различни идеи, които всеки член на екипа предлага. Служителите не се страхуват да отидат за директна обратна връзка и това помага на компанията да се научи. В екипите им колегите също си помагат, дори това да надхвърля личните им отговорности. Чувството за сигурност се простира до други фактори и работниците очакват организацията да се погрижи за тях, дори ако не е посочено в договора. В замяна те се грижат за качеството на работата, ресурсите и репутацията на организацията.

От друга страна, такава култура може да доведе до ситуация, в която работниците могат да бъдат толкова загрижени за хармонията, че понякога избягват необходимата конструктивна конфронтация и следователно не могат да се справят с важни въпроси. Това означава, че са фокусирани върху поддържането на добри взаимоотношения и не се фокусират достатъчно върху работата. Поради тази "доброта" служителите започват да избягват най-належащите кадрови въпроси - много е трудно да уволните приятел или да му направите забележка.

В организации с такава култура работниците понякога избягват твърда, ясна статистика за своите постижения; организацията постепенно се превръща в "благотворителна" организация.

Задачи на специалистите по човешки ресурси. Отговорът на негативните аспекти на такава култура може да бъде подобен на отговора на културата на „власт“: укрепване на обективните показатели, укрепване на ролите по такъв начин, че служителите да се научат да не бъркат приятелството и служебните отговорности. Ясните критерии за оценка на това, което се очаква от тях, спомагат за създаването на по-справедлива среда.Ако това може да се направи справедливо, така че тези „индикатори“ да се отнасят еднакво за всички, тогава относителната тежест на тяхното прилагане няма да се разглежда негативно, а с уважение.

8.6.5. Методи за управление на организационната култура

Методи за управление на организационната култура, т.е. техники и методи за въздействие върху организационната култура, за да се гарантира нейното съответствие с избраната стратегия за развитие на организацията, са показани на фиг. 8.18.

Лидерско поведение - Лидерът трябва да се превърне в модел за подражание, показвайки пример за подобно поведение, което се предполага, че се затвърждава и развива в подчинените.

Изявления, жалби, декларации на ръководството - не трябва да забравяме, че за да консолидираме желаните работни ценности и модели

Ориз. 8.18. Методи за управление на организационната култура

поведението е от голямо значение не само да се хареса на ума, но и на емоциите на работниците.

Обекти и обекти на внимание, оценка, контрол от страна на мениджърите - с действията си мениджърите дават да се разбере какво е важно и какво се очаква от служителите.

Реакция на ръководството на критични ситуации и организационни кризи – мениджърите и подчинените откриват сами организационна култура, понякога до степен, в която никога не са си я представяли преди; дълбочината на кризата може да изисква организацията да засили съществуващата култура или да въведе нови ценности и норми, които я променят до известна степен.

Моделиране на роли, преподавателски и обучаващ персонал – спецификата на организационната култура се усвоява от подчинените чрез начина, по който те трябва да изпълняват своите роли.

Критериите за определяне на възнаграждението и статуса - от какво изхожда организацията при регулиране на кадровия процес, веднага става известен на нейните членове чрез движението на служители в организацията.

Критериите за наемане, насърчаване и уволнение са един от основните начини за поддържане на организационна култура.

Система за стимулиране - система от награди и привилегии, съответстващи на определени модели на поведение, определя приоритети на служителите, посочва организационни ценности.

Организационни символи и ритуали – организационната култура се консолидира и предава в традициите и порядките на организацията; опитът на най-добрите организации показва, че въвеждането на корпоративни символи (опаковки на готови продукти, рекламни материали, дизайн на организацията, работно облекло) има положителен ефект върху отношението на персонала към организацията.

Поддържане на организационната култура в процеса на изпълнение на основните управленски функции - значително влияние върху организационната култура оказва това какво поведение на персонала се поддържа и което се отрича в настоящата управленска практика, доколко ръководството приветства проявата на независимост и инициативност от страна на подчинените.

Примери за организационни ритуали са дадени в табл. 8.11.

Таблица 8.11. Видове организационни обреди

В зависимост от етапа на развитие на организацията се проявяват характеристиките на управление на организационната култура:

По време на етапите на основаване и ранен растеж на една организация, основният импулс за културно образование идва от основателите. Тяхната културна парадигма се вкоренява в една организация, ако последната успее успешно да изпълни основната си задача и да оцелее. Фокусът на този етап е върху изолацията от околната среда и отделянето от други организации. Развиваща се организация, в която основните създатели все още работят, е отдадена на установена култура и предложенията, идващи отвън или отвътре за съзнателно промяна на културата, често просто се игнорират или срещат активна съпротива. Единственото нещо, което може да принуди една организация да промени културата, е външна криза на оцеляването под формата на рязък спад в темповете на растеж, загуба на продажби или печалби, пълен провал на пазара или друго събитие, което не може да бъде пренебрегнато;

на етапа на развитие, ако организацията не е под прекомерен външен натиск и ако нейните основатели са работили в нея от дълго време, културата се развива постепенно, постепенно поглъщайки всички най -добри практики от миналото. Ако промените в бъдеще предизвикват дисбаланс, който изисква промени в културата, то това може да бъде осигурено чрез системно насърчаване на служители, чиито лични идеи най-добре отговарят на новите реалности на външната среда;

на етапа на средна възраст, когато мениджмънтът преминава от основателите към второ, трето, четвърто поколение лидери, културното развитие на организацията става чрез оценка на силните и слабите страни на различните субкултури и след това промяна на основната култура в съответствие с един от тях чрез системно назначаване на представители на тази субкултура на ключови ръководни позиции в организацията. Недостатъкът на този механизъм за промяна е, че. че работи много бавно. Ако трябва да се увеличи скоростта на културната промяна, те прибягват до проекти за системно развитие на организацията, по-специално чрез създаване на паралелни системи за обучение за обучение на лидери. Управленската субкултура обикновено се превръща в агент на промяната и първата, която е засегната от тези промени;

на етапа на зрялост и възможен упадък на организацията, проблемът с промяната на организационната култура до голяма степен се свързва с нейната сила, наличието на здраво вкоренени идеи за организацията и средата сред служителите. В такава ситуация промяната на културата може да бъде осигурена чрез включване на консултанти от трети страни, които ясно формулират алтернативите за нейното развитие.

чрез напълно промяна на състава на лидерските групи, доминиращи в организацията, чрез развенчаване на устойчиви организационни митове, чрез организационни трансформации и реорганизация.

Редица фактори налагат целенасочена промяна в организационната култура:

Основна промяна в мисията на организацията;

Бърз растеж на организацията;

Вътрешно разцепление в организацията, конфликти на ниво отдели и групи;

Междуетнически, междуетнически несъответствия;

Въвеждане на нови технологии;

Работа на динамично променящ се пазар;

Формиране на самообучаваща се организация;

Навлизане във външноикономическа дейност.

Разработване на въздействия за промяна на организацията

култура, е необходимо да се изхожда от принципите на нейното формиране (Таблица 8.12).

Индикаторите за необходимите промени в организационната култура са увеличаване на текучеството и отсъствията, намаляване на производителността, възникване на конфликти между служители и администрация, организации с държавни органи и др.

В резултат на анализа на организационната култура могат да бъдат идентифицирани следните стратегически важни критични ситуации:

Организационната култура не отговаря на функциите на структурните звена;

Организационната култура не съответства на функционалното или морфологичното съдържание на организацията;

Организационната култура не съответства на управленската структура;

Организационната култура не съответства на етапа на развитие на организацията;

Организационната култура не съответства на стратегията на организацията.

Всяка от критичните ситуации предполага отделна сложна поредица от взаимосвързани заключения и решения.

Таблици 8.12. Принципи на управление на организационната култура

Бизнес успехът изисква висока степен на съответствие между стратегията и културата на една организация. Има следните подходи за решаване на този проблем:

Игнорира културата, която пречи на ефективното прилагане на избраната стратегия:

Системата за управление се приспособява към съществуващата култура в организацията. Този подход се основава на признаването на съществуващите бариери, създадени от културата за изпълнение на желаната стратегия, и разработването на алтернативи за „заобикаляне” на тези пречки, без да се правят големи промени в самата стратегия (Таблица 8.13);

Прави се опит за промяна на културата в съответствие с избраната стратегия;

Стратегията се адаптира към съществуващата култура.

Всяка организация има силни и слаби страни, включително в организационната култура. Вербално „здравата“ организационна култура може да бъде податлива на много негативни явления, вариращи от мания на преследване до общо депресивно състояние, без никакви нагласи, които да вдъхват надежда за промяна на ситуацията в бъдеще.

Таблица 8.13. Адаптиране на системата за управление към организационната култура

1.1 Понятие и същност на организационната култура

Организационната култура е съвкупност от ценности, мнения, стандарти на поведение, настроения, символи, взаимоотношения и начини за правене на бизнес, споделяни от членовете на организацията, които определят индивидуалността на компанията. Основните елементи на организационната култура са: набор от традиции, предназначени за укрепване на вътрешната структура на организацията, човешкия фактор, лоялността на служителите към компанията.

Фирмената култура не е синоним на климат. Самата култура генерира климат, ценности, стил, взаимоотношения в дадена организация. Неговата концепция включва определени постоянно повтарящи се характеристики на човешкото поведение, например: ритуали, форми на почит, поведение, норми на саморегулация на производствените групи; философията, която определя политиката на организацията по отношение на служителите и клиентите; вътрешни "правила на играта" 1.

Руските фирми и предприятия, дори на ниво компетентно управление, все още не осъзнават ясно факта, че идеите за ценностите са динамични, че се създават „класически“ общоприети идеи като дисциплина, подчинение, йерархия, власт. заменя се с други: участие, самоопределяне, колектив, разкриване на личността, творчество— а това изисква нови социални технологии, меки, но значителни културни промени. Най-бързо растящата и развиваща се компания е тази, чийто екип има добре развита корпоративна култура.

Втората обща категория, която авторите включват в определението за организационна култура, са ценностите (или ценностните ориентации), към които индивидът може да се придържа. Ценностите насочват човек кое поведение трябва да се счита за „правилно“ или „подходящо“ и което трябва да се счита за неприемливо, неправилно. Приетата стойност помага на индивида да разбере как трябва да действа в конкретна ситуация.

Третият атрибут на концепцията за организационна култура е "символизъм", с помощта на който ценностните ориентации се "наследяват" от членовете на организацията. Много компании имат специални, публично достъпни документи, които подробно описват ценностните ориентации на организацията. Междувременно съдържанието и значението на последното в пълен размер и най-важното – в достъпна форма, се разкриват на работниците чрез „ходещи“ истории, легенди и митове. Те се разказват, преразказват и тълкуват от членовете на организаторската група. В резултат на това те понякога имат несравнимо по -голямо въздействие върху отделните хора от стойностите, описани в рекламните материали на компанията.

Много от „фокусните“ въпроси, свързани с организационната култура, сами по себе си не са нови. Това се доказва от масата публикации и само някои от тях имат чисто научен аспект. Освен това има емпирични изследвания, практически насоки за анализиране на подхода към организационната култура, отчитане на проекти за „културна трансформация“ и представяне на разбираемо поведение в различна степен. През последните петнадесет до две десетилетия бяха събрани различни различни идеи, модели и теории, обобщени от доста обемната и универсална концепция за „организационна култура“ 1.

Основните елементи на организационната култура повечето учени наричат: човешкият фактор, лоялността на служителите към компанията, набор от традиции, чиято задача е да укрепят вътрешната структура на организацията.

Организационната култура може да се определи като комплекс от мнения, поведения, нагласи, символи, нагласи и начини за правене на бизнес, споделяни от членовете на организацията, които определят идентичността на компанията.

При разглеждането на проблемите на организационната култура изследователите неизбежно имат нужда от някаква „обединяваща” теоретична схема, която да пасва на основните подходи за изследване на феномена организационна култура. Освен това подобна схема в никакъв случай не трябва да подкопава целостта на всяка позиция, да настоява за тяхното усвояване.

Една от най-популярните типологии на организационната култура е класификацията на С. Хенди:

Култура на властта.


Ролева култура.


Култура на предизвикателството.


Личностна култура.


За по-пълно разбиране на изследваната област ни е представена класификация, състояща се от четири типа организационна култура, предложена от К. Камерън и Р. Куин.

Кланова култура (типовете лидери, които са характерни за нея са „съучастник” - човек-консултант и „ментор” - човек-възпитател). Предприятията от този тип организационна култура включват японски организации (зайбацу).


Адхократична (от лат. "Ad hoc" - "по повод", тоест специална, предназначена за дадена цел) култура. Лидерът в този тип култура е новатор-експериментатор, който постоянно работи за подобряване на предлаганите продукти или услуги. Типични примери за организации от този тип култура са Apple, Google, Microsoft, т.е. представители на иновативни бизнес сфери.


Йерархична култура. Лидер в такава култура е координатор, който поддържа структура, която разпределя ресурси и отговорност, и инструктор - мениджър по информационна поддръжка на служителите, съчетаващ качествата на специалист от висок клас и учител. Йерархичният тип организационна култура включва предприятия с естествени монополи, банковия сектор и тежката индустрия.


Пазарна култура. Свързващите фактори са конкурентоспособността на производствения процес, желанието на членовете на организацията за победа, репутация и успех. Лидерите тук са „боец“ (агресивен, решителен, целенасочен лидер) и „директор“ (съсредоточени върху решаването на проблеми и вземането на управленски решения, като използват постоянни и разумни аргументи в полза на свършването на нещата, насърчаване на производителността).


1.2 Цели и функции на организационната култура на съвременната организация


Организационната култура изпълнява следните основни социални функции 1:


идентификация: придава на служителите организационна идентичност, определя вътрешногрупов поглед върху компанията, като е важен източник на стабилност и приемственост в организацията, създава усещане за надеждността на самата организация и тяхната позиция в нея за служителите, допринася за формиране на чувство за социална сигурност;


когнитивни: познаването на основите на организационната култура на тяхната компания помага на новите служители да интерпретират правилно събитията, протичащи в организацията, като определят всичко най-важно и съществено в тях;


- стимулиращ: активира самосъзнанието и високата отговорност на служителя, изпълняващ възложените му задачи; разпознаване и насърчаване на такива хора в рамките на нормите на организационната култура, стандартизира техните ролеви модели (модели за подражание).


Значението на организационната култура за развитието на всяка организация се определя от редица функции, изпълнявани от тази култура по време на нейното съществуване. Така че Г.В. Яшченко разглежда следните функции на организационната култура 1:


придаване на организационна идентичност на служителите, дефиниране на вътрешногрупов поглед върху компанията, организационна култура като важен източник на стабилност и приемственост в организацията. Това създава у служителите усещане за надеждността на самата организация и за позицията им в нея, допринася за формирането на чувство за социална сигурност. Тази функция може да се характеризира като идентификация;


познаването на основите на организационната култура на тяхната компания помага на новите служители да интерпретират правилно събитията, протичащи в организацията, като идентифицират най-важните и значими точки в тях, - когнитивни функцията на организационната култура;


вътрешноорганизационната култура, като нищо друго, стимулира самосъзнанието и високата отговорност на служителя, който изпълнява възложените му задачи. Признавайки и възнаграждавайки такива хора, организационната култура ги идентифицира като модели за подражание (модели за подражание); по този начин третата функция на организационната култура е стимулиращ .


По този начин организационната култура може да се определи като комплекс от мнения, стандарти на поведение, настроения, символи, взаимоотношения и начини за правене на бизнес, споделяни от членовете на организацията, които определят индивидуалността на компанията. От своя страна основните елементи на организационната култура са: набор от традиции, предназначени да укрепят вътрешната структура на организацията, човешкия фактор, лоялността на служителите към компанията. Основните функции на организационната култура са: придаване на организационна идентичност на служителите, дефиниране на вътрешногрупов поглед върху компанията, източник на стабилност и приемственост в организацията, когнитивната функция на организационната култура, стимулира самосъзнанието и висока отговорност на служителят, изпълняващ възложените му задачи.


1.3. Основните елементи на организационната култура на организацията


Културата на една организация представлява две организационни нива. На най-високо ниво има видими външни фактори като облекло, символи, организационни церемонии, работна среда и културни елементи, които имат външно видимо представяне. На по-дълбоко ниво са ценностите и нормите, които определят и регулират поведението на служителите в организацията. Ценностите на второто ниво са тясно свързани с визуалните модели (лозунги, церемонии, стил на делово облекло и т.н.), те естествено следват от тях и обозначават тяхната вътрешна философия. Тези ценности се поддържат и развиват от служителите на организацията, всеки служител на компанията трябва да ги споделя или поне да покаже своята лоялност към приетите корпоративни ценности. 1


От гледна точка на мениджъри, социолози и консултанти по управление и организационна култура, корпоративните ценности и норми включват:


целта на организацията, нейното „лице“ (лидерство в своята индустрия; високо ниво на технологии; най-високо качество; отдаденост на духа на професията; иновации и др.);


старшинство и власт (правомощия, присъщи на длъжност или лице; зачитане на старшинството и властта; старшинството като критерий за власт и др.);


значението на различните ръководни длъжности и функции (значението на ръководните длъжности, ролите и правомощията на отделите и службите, като цяло - йерархията на организацията);


отношение към хората (грижа за хората и техните нужди; безпристрастно отношение и фаворитизъм; привилегии; зачитане на индивидуалните права; възможности за обучение и професионално развитие; кариера; справедливо заплащане; мотивиране на хората);


критерии за подбор за ръководни и надзорни позиции (старшинство или представяне; приоритети при вътрешен избор; влияние на неформални взаимоотношения и групи и др.);


организация и дисциплина на труда (гъвкавост при смяна на ролите; доброволна или задължителна дисциплина; използване на нови форми на организация на труда и др.);


разпространение и обмен на информация (лесен обмен на информация; информираност на служителите);


процеси на вземане на решения (кой взема решението, с кого се консултират; индивидуално или колективно вземане на решения; необходимостта от споразумение, възможността за компромиси и т.н.);


естеството на контактите (предпочитание към формата на контакт: лични или писмени контакти; степента на твърдост при използването на установени канали за официална комуникация; значението на формалните аспекти; възможността за контакт с висшето ръководство; използването на срещи кой е поканен и на какви срещи; стандарти за поведение по време на срещи);


естеството на социализацията (съществуващи бариери; специални условия за комуникация; кой комуникира с кого по време и след работа);


начини за разрешаване на конфликти (предпочитание за използване на формални или неформални начини; участие на висшето ръководство в разрешаването на конфликтни ситуации, желание за избягване на конфликти и компромис);


оценка на ефективността (какво е това: реално или официално; скрито или отворено; от кого; как се използват резултатите).


1.4 Кредо на компанията, идеология и организация на мисията


Съвременният висококвалифициран работник иска повече от организацията, отколкото просто заплата. Появата и въздействието на редица социални фактори доведоха до формиране на значителна прослойка от съвременната работна сила, чиито очаквания са много различни от тези, преобладаващи сред предишното поколение работници. Съвременните работници очакват не само да бъдат финансово успешни, но и предпочитат да се чувстват психологически комфортно в организация, чиито културни ценности съответстват на техните лични ценностни ориентации.


Ценностната система се отразява във формулирането на кредото на организацията. Кредото на компанията включва целта на нейната дейност, основни принципи, стил, определени задължения по отношение на клиенти, акционери, бизнес партньори, персонал, общество. Ясно представени, формулирани и документирани в документите на фирмата, тези принципи и ангажименти помагат за обединяването на служителите около общи, ясно определени цели и ценности. 1


Бизнес кредо на организацията— тя е концентриран израз на нейната философия и политики, както е обявено и прилагано от висшето ръководство и споделено от служителите на компанията.


Пълното идентифициране на служител с компанията означава, че той не само реализира идеалите на компанията, стриктно се придържа към правилата и нормите на поведение в организацията, но и вътрешно напълно приема корпоративните ценности. В този случай културните ценности на организацията се превръщат в индивидуални ценности на служителя, заемайки твърдо място в мотивационната структура на неговото поведение. 1


Основните ценности на съвременните компании се възприемат чрез видимо въплъщение под формата на символи, истории, герои, девизи и церемонии. Културата на всяка компания може да се обясни с помощта на тези фактори.


Развитите корпоративни култури създават доста разнообразна митология. Митологията на предприятията съществува под формата на анекдоти, метафорични истории, които постоянно циркулират в предприятието. Обикновено те се свързват с основателя на предприятието и са призвани да предадат ценностите на компанията на служителите във визуална, жива, образна форма.


Видно място в митологията на предприятието е отделено на „героите“. Тези "герои" предоставят възможни модели на поведение, те определят вида, степента на постижения.


Видимите прояви на организационната култура са ритуали. Ритуал— това е повтаряща се последователност от дейности, които изразяват основните ценности на всяка организация. Ритуалите служат като средство за визуално демонстриране на ценностните ориентации на компанията, те са предназначени да напомнят на служителите за стандартите на поведение, нормите на взаимоотношения в екипа, които компанията очаква от тях. 2


По този начин основният елемент на организационната култура са ценностите на организацията. Именно ценностите, споделени и декларирани от основателите и най-авторитетните членове на организацията, често се превръщат в ключовата връзка, от която зависи сплотеността на служителите, формира се единството на възгледите и действията и следователно постигането на целите на организацията са гарантирани. Организационната култура е съвкупност от най-важните предположения, направени от членовете на организацията и изразени в декларираните ценности на организацията, които ръководят хората в тяхното поведение и действия. Организационната култура (понякога наричана организационна култура) се състои от идеи, възгледи, основни ценности, които се споделят от членовете на организацията. Общоприето е, че ценностите са ядрото, което определя корпоративната култура като цяло. Ценностите определят както поведенчески стилове, така и стилове на общуване с колеги и клиенти, нивото на мотивация, активност и др.


1.5. Механизмът за формиране, внедряване и поддържане на организационна култура


Условията за възникване и функциониране на организационната култура се определят от избраната стратегия за управление на комуникативното взаимодействие в предприятията. От своя страна те се основават на взаимодействията между лидери и мениджъри от различни нива в процеса на изпълнение на техните функционални задължения. Управленските стратегии оказват значително влияние върху формирането на организационната култура и се обособяват в „съвместна визия за бъдещето”, „мотивация, базирана на социалната мисия на предприятието”, „определяне на постижими цели”, „независимо управление и положително самоуправление”. възприятие ”1.


Организационната култура се основава на ценностите на организацията, пораждащи мота, лозунги, символи, ритуали на социални действия, организиране на събития, производство на митове, легенди и герои. Проучването разкри, че нова култура на управление, базирана на система от корпоративни ценности, заменя предишната твърда йерархична „механистична“ структура на компаниите. Механистичният подход към управлението на организация се заменя с корпоративна регулация на идеологическа и културна основа.


Социално-психологическото съдържание на формирането на вътрешно-организационна организационна култура е интеграция, диференциация и адаптация. Интегрирането се осъществява в процедурите за комуникация, определяне на границите на звеното, власт и статут, награждаване и наказание. Диференцирането се осъществява при идентифициране на уникалността, специализацията на контролния обект за конкретна задача, възложена му от контролния обект. Адаптирането осигурява на организацията стабилност в постоянно променяща се среда и осигурява гъвкавост за бърза реакция на промените.


Ангажираността на служителите е най -важният фактор за ефективната организационна култура.— участие в постигането на резултата. За да се осигури и поддържа ангажираността, организационната култура трябва да бъде самостоятелна и доброволна, с елемент на напрежение, справедливо сравнение и бързо съобщаване на резултатите. Мисията на организацията, като вербално въплъщение на целите, задачите и идеите на компанията, се определя от нейната социална цел. Основните трудности при формирането и изпълнението на мисията на организацията са несъответствието на външните цели с вътрешните, прекомерното формализиране и идеализиране на задачите, поставени пред компанията от нейното ръководство, както и диспропорцията в мащаба на компанията, нейното потенциал и формулираната мисия на компанията.


Мотивацията и демотивацията на служителите, като индуктори на поведение, са едни от най-важните параметри при измерване на представянето на организационна култура. Вътрешната мотивация предполага удовлетворяване на потребност, водеща до лично удовлетворение, както и външна—
получаване на възнаграждение, което не е лично необходимо. Установено е, че в случай на развитие на вътрешнокорпоративните отношения демотивацията е неизбежна; следователно социалната задача на ръководството на компанията е да идентифицира демотивацията и да приложи мерки за противодействие, за да сведе до минимум нейните негативни последици. 1


Ефективността на вземането на управленски решения, свързани с трансформацията на вътрешноорганизационния климат, както и ефективността на последващото им прилагане в процеса на управление на предприятието, зависи пряко от това колко ясна, пълна и надеждна информация притежава субектът на управление. По този начин важността на анализа на данните, получени по време на изследването на социално-психологическата среда на организацията, предполага разделянето на анализа на субективните показатели на организационната култура на относителни, диференцирани и сложни етапи. Въз основа на данните, получени в резултат на трите етапа, се създава почва за стратегически и оперативни промени в организационната култура на предприятието.


Условията за възникване и функциониране на организационната култура се определят от избраната стратегия на комуникативно взаимодействие в предприятията. От своя страна те се основават на взаимодействията на мениджъри, мениджъри от различни нива и обикновени работници в процеса на изпълнение на техните функционални задължения. Преди да разгледаме същността и характерните особености на съвременните комуникационни стратегии в чуждестранни предприятия, е необходимо да се обърне внимание на разликите, присъщи на основното функционално предназначение на горните категории работници.


Чуждестранни изследователи са идентифицирали следните стратегии за горните взаимодействия при формирането на организационната култура:

Споделени визии.


Визията е силно ориентиран към бъдещето възглед, валиден инструмент за фокусиране на вниманието, мотивацията и волята на служителите в определени точки от производствените дейности.


Има 3 етапа на зрението:


Развитие на визията – чрез изучаване на източници на информация и преди всичко контакти с хора, които също са като лидери, мениджъри и т.н. мисли за бъдещето.


Решителността е способността на всички алтернативни визии за бъдещето да намерят най-пропорционалните.


Търсене на споразумение - търсене на последователи; постоянна информираност на организацията за новата посока; определяне на подходяща времева рамка за поетапното изпълнение на визията.


2. Съдържателна комуникация.


Някои служители успяват да реализират своите ценности. В същото време нарастването на потребностите в резултат на целенасочени действия може да бъде намалено, въз основа на използването на теории за мотивация, които дават представа за обхвата на нуждите, които служителите на дадено предприятие могат да имат. Тук е важно да се отбележи, че истинското съдържание на творбата и атмосферата, благоприятстваща истинското себеизразяване, сега са излезли на преден план. Дали това ще е вярно в бъдеще, предстои да видим. Факт е, че претенциите могат да се увеличат в бъдеще, в резултат на което ще се увеличат и трудностите при привеждането в съответствие на културата на служителите с културата на предприятието. В този случай служителите са изправени пред три най-критични въпроса, които изискват разрешаване: 1) приносът на предприятието към процеса на обществото; 2) за целите и ценностите на предприятието; 3) за пречките за постигане на целите.


3. Ясна позиция на предприятието.


Като основа за комуникативно взаимодействие в организациите, той прокламира необходимостта от формиране на постижими цели в тях. В зависимост от времето, няколко стратегии могат да се използват за определяне на местоположението на бизнеса:


1) Реактивна стратегия. Тя се основава на очакването на значителна промяна във външните условия, докато възникне благоприятна ситуация и едва тогава идва моментът за действие.


2) Активна вътрешна стратегия. То предполага съзнателна подготовка за бъдещето, което предполага очакване от външно влияние чрез провеждане на предприемаческа дейност вътре.


3) Активна външна стратегия. Той е подобен на предишния, но действията се извършват с фокус върху външната среда.


4) Стратегия, насочена към интегриране на вътрешни и външни процеси - чрез провеждане на различни вътрешноорганизационни семинари се постига обективност на данните както за вътрешната, така и за външната среда.


4. Чрез самоуправление към положително себевъзприятие.


Тази стратегия се основава на решаващата роля на лидера при формирането на културата на организацията. Можем също така да кажем, че има прехвърляне към цялата организация на психопатологичните критерии, присъщи на индивидите, които определят параметричното състояние и развитието на културата на организацията. В тази връзка беше разработена подходяща класификация на организациите, според която трябва да се разграничат:


а) параноични организации (лидерите прехвърлят недоверието и страха си от възможността да бъдат преследвани в най -широкия смисъл на думата на организацията, която ръководят);


б) задължителни организации (нарасналото значение на йерархията, стриктното спазване на инструкциите на ръководството, ясното и глобално планиране на действията са в основата на този тип култура);


в) драматични организации (преобладаването на формата на производствения процес над съдържанието, практически няма прогнозиране на развитието на ситуацията, има затруднения при разработването на стратегии поради постоянната промяна на една пазарна ниша в друга);


г) депресирани организации (факторите за оцеляването на такива организации са преди всичко стабилността на ситуацията, условията на поддържан и регулиран пазар, без значителна конкуренция);


д) шизоидни организации (лидерите на такива организации се ограничават в общуването с подчинените, интегриращите функции по отношение на служителите не се вземат предвид, организациите съществуват във вид на "вакуум").


След като премина през всички етапи, от началото, характеризиращи се с известна новост на атрибутите и противопоставяне на предишни форми, през стабилизирането, културата излиза извън рамките на самата организационна култура и се превръща в междуорганизационна култура, а след това и в бизнес култура като цяло. В условията на липса на ресурси на една компания за изпълнение на проекти, ръководството трябва да премине към нивото на междуорганизационна култура, т.е. своевременно коригиране на системата от ценности, норми, форми на комуникация и др. Всичко това допринася за развитието на тенденцията за преход от конкуренция към партньорство.


В съвременните условия нова управленска култура, основана на система от корпоративни ценности, заменя предишната твърда йерархична „механистична“ структура на компаниите. По -рано, по време на периодите на „тихо пазарно съществуване“, организационната култура се формира под влиянието на два фактора: йерархичната структура, наследена от организациите, и съвременния мит за организационния „механизъм“. Третиране на бизнеса като „механизъм“ и третиране на служителите като взаимозаменяеми „зъбчета“— това е наследството на индустриалната епоха. Създаването на общности, а не на системи от „механизми“ е дало възможност на компаниите в индустрията за технологични иновации да постигнат бърз успех. Имайте предвид, че днес, при формирането на организационна култура, строгата йерархия не се приветства, въпреки че не е препоръчително да се отрича напълно нейното значение. Вертикалното управление е необходимо там, където няма креативност в работата, където работата е стандартизирана и изисква дисциплина. 1


Важна област на управление на организационната култура е системата на персонала. Служителите на агенции за подбор на персонал притежават обширна информация за спецификата на подходите при подбора на персонал, системата от изисквания за професионалните, личните качества на персонала. Те отбелязват, че в момента, наред с професионалните умения, изискванията на работодателите към психологическите, имиджовите и поведенческите характеристики на кандидата са продиктувани от спецификата на организационната култура на компанията, нейните ценностни ориентации, етичните ограничения и особеностите на националната култура. манталитет. Кадровата политика обаче трябва да бъде „вдъхновена”, „възродена” от организационната култура и да стане част от емоционалния свят на всички служители на компанията. Само когато и служителите, и мениджърите ясно разберат неслучайността, полезността на това или онова разпоредба на кадровата политика, само тогава може да се каже, че кадровата политика е станала част от организационната култура.


По този начин силата на организационната култура се определя от поне два важни фактора: степента, в която членовете на организацията приемат основните ценности на компанията и степента на тяхната ангажираност с тези ценности. Очевидно е, че дори успешните чуждестранни компании със силна организационна култура също трябва постоянно да поддържат и развиват своите културни ценности. Ставайки член на организацията, всеки от нейните служители постепенно усвоява нейните правила и норми на поведение, както и идеали, които по-късно могат да се превърнат в ценност и житейски ориентири на индивида. Несъмнено организационната култура на организацията, в рамките на която продължава социализацията и формирането на личността, носи огромна отговорност за по -нататъшната съдба на нейните членове.


1.6. Ролята на лидера в механизма на формиране на организационната култура


Лидери (мениджъри) са лица, които управляват всички аспекти на дейността на сдружение, организация, предприятие, структурно звено за постигане на поставените цели (печалба, производство на стоки, предоставяне на услуги, повишаване на ефективността на производството, навлизане на нови пазари и др.) 1 ...


Разграничаване на групи лидери – линейни и функционални. Преките ръководители включват ръководители на сдружения и предприятия, ръководители на цехове, райони, секции, бригадири. Функционалните мениджъри (ръководители на отдели, служби) изпълняват една или повече управленски функции, които са им възложени.


Основните задачи на мениджърите са подготовка и вземане на решения и тяхното изпълнение.


В своята работа линейните и функционалните ръководители се подпомагат от квалифицирани специалисти със специални познания и изпълняващи специфична работа. Помощните работници осигуряват технически и информационни услуги на управленския апарат.


Основната отговорност на лидера е постигането на целите на предприятието.


В предприятието има групи от хора, които имат различен статут и преследват лични цели: собствениците (акционерите) са заинтересовани от получаване на печалби и дивиденти; ръководители (мениджъри), които не са собственици - лични доходи (включително неофициални доходи); служители на предприятието - справедливо заплащане и социална защита.


Съчетаването на целите на предприятието и личните цели на различни групи хора в предприятието е една от най-важните и най-трудните задачи на мениджъра. В сферата на дейност на мениджърите могат да се обобщят три основни области на дейност: производствено-икономическа, социално-психологическа и собствено управленска.


Мениджърът трябва да осигури нормална производствена дейност, развитие, икономическа стабилност на предприятието. В социално-психологическата сфера задачите на ръководителя са да развива трудовата и социалната активност на екипа, личността, при координирането на социалните отношения в екипа. Решавайки организационни и управленски въпроси, ръководителят действа като организатор на системата за управление. Само интегриран подход за решаване на производствени, икономически, социални и управленско-организационни проблеми може да осигури устойчиво съществуване и развитие на едно предприятие. 1


В сравнение с други видове работа в една организация, управленската работа има редица специфични характеристики:


- това е умствена работа, състояща се от три вида дейност: организационна, административно-образователна, аналитична и конструктивна, информационна и техническа;


- участва в създаването на материално богатство и предоставянето на услуги косвено, чрез работата на други работници;


- предметът на труда е информацията;


- средство на труда - организационна и компютърна техника;


- резултатът от труда е управленско решение.


За да изпълняват своите функции, мениджърите трябва да притежават специализирани знания и да имат способността да ги използват в ежедневната работа по управление на предприятието.


Изискванията за тяхната професионална компетентност могат да се разделят грубо на две групи. Първият е знания и умения за извършване на професионална работа в управлението. Те включват:


- способност за обосноваване и вземане на решения в ситуации, които се характеризират с висока динамика и несигурност;


- осведоменост за развитието на индустрията, в която работи предприятието: състоянието на изследванията, инженеринга, технологиите, конкуренцията, динамиката на търсенето на продукти;


- запознаване с опита от управлението в други организации и отрасли;


- способност за управление на ресурси, прогнозиране и планиране на работата на предприятието, притежаване на начини за подобряване на ефективността на управлението;


- способността да се използват съвременни информационни технологии, комуникации и комуникации. 1


Втората група изисквания са свързани със способността на мениджърите да работят с хора и да управляват себе си. Мениджърите трябва да притежават личностни черти, които повишават доверието и уважението от другите. Тази група включва:


- високо чувство за дълг и отдаденост;


- честност в отношенията с хората и доверие в партньорите;


- способност да изразяват ясно своите мисли и да убеждават;


- уважително отношение към хората, независимо от позицията им в организационната йерархия;


- способност за бързо възстановяване на физическите и психически сили и критична оценка на собствените си дейности.


Ръководителят на предприятието в своята дейност разчита на управленския апарат (екип), с помощта на който изпълнява всички управленски функции. В същото време той носи пълна лична отговорност за своевременността и правилността на взетите решения и тяхното изпълнение.


Всеки лидер има (избира) определен стил на лидерство - това е набор от особени управленски техники, начинът на ежедневно поведение на лидера по отношение на неговите подчинени. Стилът на лидерство разработва начини за въздействие върху подчинените. Стилът на лидерство се определя от естеството на задачите, които стоят пред екипа, нивото на неговото развитие, личността на лидера. Стилът на лидерство, който работи добре при някои условия, може да не работи добре при други. Обикновено има четири стила на лидерство:


- автократичен (директивен, волеви, авторитарен)- прекомерна централизация на властта, придържане само към едноличен мениджмънт;


- демократичен (колективистичен, партньорски) - уважение към подчинените, минимално участие на лидера в процеса на вземане на решения, желанието да се спечели авторитет, като се предоставят на подчинените ползи и индулгенции, прехвърляне на отговорност за провали в работата върху другите;


- либерално-анархичен (притворство, неутрален) - от една страна, свръхдемократичен, от друга - минимум контрол, в резултат на което взетите решения не се изпълняват, резултатите от работата са ниски, психологическият климат в екипа е неблагоприятен, конфликт;


- ситуационен - ​​нивото на развитие на подчинените и екипа като цяло се отчита гъвкаво, ефективността на лидерството се опосредства от степента на контрол на лидера върху ситуацията, в която действа. 1


Никой стил на лидерство не е чист.


Могат да се използват различни стилове в различни комбинации в зависимост от обстоятелствата. Истинският стил на конкретен лидер винаги е комбинация от много стилове, но, разбира се, с преобладаването на един от тях. Трябва да се каже, че изборът на оптимален стил в диапазона на "авторитаризъм - демокрация" не е лесна задача. Във всеки конкретен случай добър лидер ще се окаже, че може да използва възникналата ситуация. За да направите това, трябва да знаете способностите на подчинените, способността да изпълнявате задачата, вашите способности и правомощия. В процеса на изпълнение на задачата ситуацията може да се промени, което ще изисква различен начин на въздействие върху подчинените, т.е. промени в стила на лидерство.


Лидерът трябва да бъде лидер. Лидерството е способността да се мотивират хората в една организация, способността да се зададе модел за подражание и да се влияе на хората за постигане на целите на организацията. Следователно лидерството е изкуство. Ефективен лидер е този, който е в състояние, ако е необходимо, да коригира стила си на лидерство, т.е. да се ръководи от реалните условия на производство и околната среда. Лидерът вдъхновява хората и им вдъхва ентусиазъм, предавайки им визията си за бъдещето и им помага да се адаптират към новото, да преминат през труден етап от промени в организацията. Лидерите могат да постигнат повече в една организация, като избират екип от хора, които разбират и споделят техните възгледи, притежават и знаят как да използват своите емоции и интуиция.


Всеки човек в една организация може да бъде лидер, не само тези, които я управляват. Лидерството може да се прояви и на най-ниските нива на йерархията; ръководителите могат да бъдат бригадир, бригадир или работник, които поради отношението си към работата и към хората служат като образци за подражание.


Организационната култура може да се формира и има методи за нейното поддържане и укрепване. Всъщност трябва да говорим за това каква трябва да бъде философията и управленската практика и на какво трябва да обърне внимание ръководството, за да поддържа желаната организационна култура, тоест такава организационна култура, която да подкрепи разработената стратегия за развитие на компанията. Тук могат да се разграничат редица методи.


Поведение на лидера ... Разбира се, лидерът трябва да започне от себе си. Отдавна е доказано, че хората най-добре научават нови модели на поведение чрез подражание. Лидерът трябва да стане пример, модел за подражание, да показва пример за такова отношение към бизнеса, такова поведение, което трябва да се консолидира и развива в подчинените.


Изявления, призиви, декларации на ръководството. Не бива да се забравя, че за да се консолидират желаните работни ценности и модели на поведение, е от голямо значение да се обръщаме не само към разума, но и към емоциите, към най-добрите чувства на служителите: „Трябва да сме първите !", "Най-високото качество е ключът към нашата победа над конкурентите." , "В нашата организация работят най-добрите специалисти!", "Тази година ще бъде повратна точка за нашата компания."


Реакцията на ръководството на поведението на служителите в критични ситуации. Култивираното в организацията отношение към хората, към техните грешки се проявява особено ярко в критични ситуации. Това е добре илюстрирано от примера на служител, чиято грешка струва на компанията милиони долари. Когато беше поканен в ръководството, той написа предварително писмо за оставка. Представете си изумлението му, когато му предложиха нова отговорна посока на работа. „Вашето обучение ни струва твърде много, за да бъдем разпръснати от такива работници“, чу той от президента на компанията.


Обучение. Обучението и професионалното развитие на персонала е предназначено не само да предава необходимите знания на служителите и да развива техните професионални умения. Обучението е най -важният инструмент за насърчаване и утвърждаване на желаното отношение към бизнеса, към организацията и обясняване на поведението, което организацията очаква от своите служители, какво поведение ще бъде насърчавано, засилвано и приветствано.


Система за стимулиране. Принципите на изграждане на мотивационна система и нейната основна насоченост трябва да поддържат точно това поведение, точно това отношение към бизнеса, онези норми на поведение и резултати от работата, в които се намира съдържанието и основната насока на култивираната и поддържана от ръководството организационна култура. най-пълен израз. Несъответствието и несъответствието между дума и дело тук е неприемливо, тъй като дори еднократно нарушаване на установените мотивационни принципи веднага ще доведе до рязък спад в доверието в политиките, провеждани от ръководството.


Критерии за подбор на организацията. Какви служители искаме да видим в организацията: професионалисти с необходимите знания и опит, или за нас е също толкова важна способността на нов служител да приеме ценностите и нормите на поведение, които вече са се развили в организация и съставляват ядрото на нейната организационна култура?


Поддържане на организационна култура в процеса на изпълнение на основните управленски функции. Значително влияние върху организационната култура оказва това, какъв вид поведение на персонала се поддържа и какво се потиска при установената управленска практика. Доколко ръководството се насърчава да проявява независимост и инициативност от страна на подчинените.


Организационни традиции и практики. Известно е, че организационната култура се консолидира и предава в традициите и порядките на организацията. В същото време дори еднократни отклонения от установения (или деклариран) ред могат да повлияят на организационната култура. Например, ако изведнъж, по някаква причина, ръководството, един или друг път, не може да проведе месечно обобщаване на работата с поздравления и награждаване на най-добрите служители, тогава това не само нарушава установените правила, но и показва нежеланието на ръководството да споделя декларираните ценности, което, разбира се, намалява ентусиазма и желанието на персонала да „даде всичко най -добро“ по време на работа.


Широко въвеждане на корпоративни символи. Опитът на най-добрите организации показва, че широкото въвеждане на корпоративни символи (в опаковките на готови продукти, в рекламните материали, в дизайна на предприятието, превозни средства, работно облекло, сувенири) има положителен ефект върху отношението на персонала към компанията, увеличава ангажираността на служителите към тяхната организация и чувството за гордост във вашата организация.


2 Формиране на организационната култура на кафе-клуб "Джони"


Концепциите за управление са принудени да изоставят модела на „икономическия човек“ и да вземат предвид личността на служителите в цялото й многообразие. Най-важното тук е търсенето от човек на субективния смисъл на дейността – личното разбиране на възможните варианти за поведение. Първите стъпки във формирането на "организационната култура" на фирмата трябва да бъдат свързани с изясняване и консолидиране на по-високи ценностни нагласи.


За диагностициране и изучаване на организационната култура на този отдел като основна методология беше използван метод, основан на типологията на Ким Камерън и Робърт Куин. Тези автори разграничават два основни параметъра: гъвкавост – стабилност, вътрешна ориентация – външна ориентация, които образуват четири квадранта, всеки от които отговаря на собствените си представи за ефективност, ценности, стилове на лидерство и формира своя собствена култура.


Така се открояват четири култури: йерархична, пазарна, кланова и адхократична. Въпросникът за оценка на организационната култура представя четири параметъра, между които е необходимо да се разпределят 100%, в зависимост от степента на проява на дадена характеристика. Въз основа на получените данни бяха изготвени профили на организационна култура за ръководителите и за техните подчинени.


"сега":


1) Пазар 21%;


Йерархично 22%;


Адхократичен 31%;


Клан 26%.


По параметъра представителство на служителите на организационната култура "за предпочитане":


Пазарен 29%;


Клан 27%;


Йерархичен 21%;


Адхократичен 23%.


Графиката на тези съотношения според представите на служителите за видовете култури е представена на графика 1.





Виждаме, че според параметъра „сега” преобладава адхократичният тип култура. Те предпочитат адхократичния тип в по-голяма степен и клановия тип в по-малка степен.


Сега нека се обърнем към резултатите от анкетата на началниците.


Сега вариант


Пазар 43%;


Адхократичен 23%;


Клан 19%;


Йерархично 16%.


Опция „Предпочитан“


Пазарен 40%;


Клан 23%;


Йерархичен 20%;


Адхократично 17%.


Графиката на тези съотношения според представата на мениджъра за видовете култури е представена на графика 2.





Сега нека се обърнем към резултатите от анкетата на мениджъри и служители.


Сега вариант


Пазар 32%;


Адхократичен 23%;


Клан 25%;


Йерархични 21%.


Опция „Предпочитан“


Пазар 34%;


Клан 25%;


Йерархичен 21%;


Адхократични 20%.


Графиката на тези съотношения според представата на мениджъра за видовете култури е представена на графика 3.





Лидерите не са доволни от текущото състояние на нещата и биха искали да ги променят радикално. Както можете да видите на графиката, пазарната култура преобладава, но в бъдеще те биха искали да я сменят с адхократична.


Според параметъра „сега“ мненията на служителите и мениджъра относно водещия тип организационна култура се различават доста ясно. Служителите го определиха като адхократични 31%, а мениджърите като пазарни 43%. Очевидни разлики се появяват при съпоставянето на останалите два вида организационна култура, тъй като служителите имат еднакви позиции по важност – йерархична (22%) и пазарна (21%), а мениджърите – пазарна (43%), в момент, когато йерархичните общо 16 %. Съществуват различия в определянето на мястото на другите видове организационна култура.


Според параметъра „предпочитан“ мненията на служителите и мениджърите също се различават значително. Лидерите искат организацията да има кланов тип организационна култура. Мисля, че на лидерите липсват топли, приятелски отношения в отбора. Служителите имат различни предпочитания в това отношение. Те искат техният пазарен и кланов тип да бъдат изразени приблизително еднакво, но все пак с преобладаване на пазарния тип. Служителите искат екипът да бъде сплотен и фокусиран върху постигането на поставената цел, като същевременно се поддържа приятелска атмосфера.


Нека оценим психологическата атмосфера в екипа по методологията на A.F. Fidler.


Таблицата по-долу показва изчисляването на средните резултати за проучването, включително всички служители.


Таблица 1 - Резултати от изчисляване на средните стойности


Служител
Вицепрезидент
Режисьори
Барман
Барман
сервитьор
сервитьор
готвач
Означава	2,71	2,43	4,00	4,14	3,14	3,43	2,71	3,57	3,29	3,00

Закръгляването на точките ще бъде въведено в посока на увеличение. По скалата „приятелство-враждебност“ работната атмосфера в екипа трябва да се характеризира като приятелска, има съгласие в екипа, служителят не е напълно продуктивен, има известна студенина, има известна непоследователност, въпреки че има взаимно подкрепа, има елементи на враждебност. Много лошо е, че отборът се характеризира с безразличие, скука и провал.


Сега нека анализираме въпросниците за изследване, използвайки методологията на Fiedler за мениджърите.


Таблица 2 - Резултати от изчисляването на средните стойности (мениджъри)


Служител
Вицепрезидент
Режисьори
Означава

Таблица 3 - Резултати от изчисляването на средните стойности


Служител
Барман
Барман
сервитьор
сервитьор
готвач
Означава

Както можете да видите, мениджърите и служителите оценяват по различен начин психологическия колектив в организацията. Така че лидерите смятат екипа за по-приятелски, по отношение на "съгласието" мненията на мениджърите и служителите почти съвпадат и много различни по отношение на удовлетвореността. Служителите смятат колектива за по-незадоволителен. Лидерите намират психологическия екип за по-студен. В същото време, ако лидерите не открият в екипа наличието на безразличие, скука и неуспех, но работниците, напротив, вярват, че в техния трудов колектив има безразличие, скука и провал.


Нека анализираме въпросниците по метода на Соломанидина (Приложение 1).


За служителите максималните точки за


- йерархична култура 2,8,9,11,19,34,36,42 (8)


- по кланова култура 5.12,15,20,25,26,27,31,32,35,40,43,44,45 (13)


- пазарна култура 4, 7,13,16,18,21,28,30,34,41 (10)


- адхократична култура 3,10,16,17,22,24,30,37,38,41,43 (12)


За мениджърите максималните резултати за


- йерархична култура 1,2,8,9,11,19,23,29,34,36,33,42 (12)


- по култура на клана 5,12,14,15,20,25,26,27,31,32,35,40,43,44,45 (15)


- пазарна култура 4,6,7,13,16,18,21,28,30,34,41 (11)


- адхократична култура 3,10,16,17,22,24,30,37,38,41,43 (11)


За целия отбор максималните резултати за


- йерархична култура 2,8,9,19,34,42 (6)


- по култура на клана 5,12,25,26,31,32,35,1,43,45 (10)


- пазарна култура 4,7,13,16,18,21,1,30,34,41 (10)


- адхократична култура 10,16,17,22,24,30,37,38,41,43 (10)


Както можете да видите, колективът като цяло гравитира към кланова, пазарна и адхократична култура и избягва йерархичната култура. Работният колектив като цяло гравитира към клановата и адхократичната култура, докато лидерите гравитират към клановата култура.


3. Подобряване на организационната култура на предприятието


1. Лидерът трябва да анализира ключовите ценности
   отдел, да се съсредоточи върху адхократичните ценности.
   

   Осигурете възможност за реализиране на творческия потенциал,
   например да се включи в разработването на лозунги, мота.
   

   3. Разработване на системи от стимули и награди за иновативни
   отношение към бизнеса на всички нива на организационната структура.
   

   4. Подобрете системата за планиране, справете се с това как
   краткосрочно и дългосрочно планиране.
   

   5. Ръководството трябва да поддържа и наблюдава системата
   комуникации в организацията.
   

   6. Трябва да бъдат наблюдавани и, ако е необходимо, своевременно
   разрешаване на конфликти, включително хоризонтални конфликти между специалисти.
   

   В заключение трябва да се отбележи, че само 23% от руските компании имат специални отдели, ангажирани с формирането и прилагането на вътрешни организационни ценности. За останалите фирми се отваря широко поле за подобрение. Те все още не са осъзнали важността на корпоративната култура, която все повече се нарича нематериална основа за развитието и успеха на всяка организация. Съвременната дефиниция за корпоративна култура предполага система от ценности на организацията, въплътени в различни аспекти на нейната дейност (микроклимат, атмосфера, стил на лидерство и бизнес поведение, норми и правила, индустриални традиции и др.). Независимо от наличието на специални отдели, корпоративната култура под една или друга форма съществува в почти всяка компания от самото й създаване.
   

   Създаването на силна организация със силна личност и общи ценности е възможно само в резултат на последователното формиране и прилагане на цялостна система от възгледи. И трябва да започнете с личната вътрешна култура на персонала.
   

   Основният етап във формирането на корпоративната култура е най -трудният, преди всичко защото културата ще излезе извън границите на организацията. Ще бъде усетено и оценено от клиенти, бизнес партньори и инвеститори. В този случай липсата на култура може да струва много скъпо за компанията. На този етап културата идва отгоре. За неговото формиране висшето ръководство има право да създаде специална работна група, която трябва да включва директор, мениджър по персонала, ръководители на отдели и евентуално обикновени служители. Заедно те описват и прилагат ценностната система на компанията, принципите на нейната работа, анализират съществуващата среда във фирмата и разработват норми на поведение. Искаме да подчертаем, че на практика основната роля във формирането на корпоративната култура почти винаги се поема от HR мениджъра. Често именно той е лидер на целия процес - от разработването на идеи до получаването на обратна връзка от обикновения персонал.
   

   Сред най -важните елементи на организационната култура са: утвърждаване или коригиране на определен стил на управление;
   

развитие на отговорността на персонала за работата им с клиенти;


разработване и прилагане на разпоредби, норми, процедури (вътрешни разпоредби, качествени стандарти за обслужване на клиенти, информационни материали за адаптиране на нови служители), решаване на други технически въпроси.


Но не е достатъчно да се формира корпоративна култура и да се остави на себе си, надявайки се на автономното съществуване на тази система. Темпът на съвременния бизнес може бързо да разсее подобни илюзии. Основната характеристика на корпоративната култура е нейната променливост. Както показва практиката, необходимостта от реформиране на корпоративната култура възниква с количествена промяна в персонала и то във всяка посока. В съвременната икономика непрекъснато протичат процесите на сливания и придобивания на компании, консолидиране на активи в рамките на един холдинг, съкращения на персонал. Всеки от тях е свързан с драматични промени в организационната култура. Появата в компанията на нови хора, носещи различна корпоративна култура, води до сблъсък на цивилизации и в резултат на това до сериозни усложнения. Проблемът може да бъде решен чрез нов модел на корпоративна култура, адаптиран към възможните промени. За съжаление основният метод на новата културна политика често е уволнението на кадри от всички нива. Промяната на организацията и нейната култура е постижима чрез подмяната на хората – това е една от технологиите на пазарната икономика. Съществуват обаче и по -малко радикални начини, свързани със селективната промяна в стратегията и методите за правене на бизнес, с подобряването на технологиите или с преквалификацията на стари служители.


В заключение, припомнете си, че организационната култура като цяло се изгражда от потенциала на всеки служител. Компаниите, които му придават дължимото значение, използват човешките ресурси много по -ефективно. Човекът е основната отправна точка и основната единица за ефективността на една добре формирана култура. Неговите възможности и бизнес качества се повишават чрез корпоративната култура. Това е основната му цел и гаранция за цялостен успех.


Списък на използваната литература

1. Ансоф И. Стратегическо управление. - М.: Дело, 2008. - 250 с.
   

   Blake R., Mouton D. Научни методи за управление. - Киев: Потенциал, 2000.- 240 с.
   

2. Валуев С.А. А. В. Игнатиев Организационен мениджмънт – М.: Дело, 2007. – 540 с.
   Класификация на организациите по отрасъл, по вида на задачите, които решават, характеристиките на организациите в пазарните условия в Русия Начини за подобряване на културата на управление на производството

   2013-10-31

Същността на организационната култура: основни понятия и компоненти. Дефиниране на понятието организационна култура. Функции и свойства на организационната култура

В тесния смисъл на думата културата е духовният живот на хората, съвкупност от етични норми, правила, обичаи и традиции. Според „Краткия социологически речник” тя е „лична система от качества на духа, характера. , въображение, памет, възприемани като ценности от самия индивид и ценени в обществото.получени в процеса на възпитание и образование. В този смисъл те говорят за морална, естетическа, политическа, ежедневна, професионална, хуманитарна, научна и техническа култура.

В най-широкия смисъл на думата културата включва резултатите от човешката дейност под формата на сгради, технологии, законодателство, универсални ценности и социални институции. В речника той е: „социална система от функционално полезни форми на дейност, организирана с помощта на норми и ценности, фиксирани в социалната практика и в съзнанието на обществото. Културата в обществото е представена от материални обекти, социални институции (институции, традиции), духовни ценности.

Организация - (от късно лат. Организирам - информирам за хармоничен вид, подреждам) - 1) разнообразие от социални системи, сдружение от хора, които съвместно изпълняват определена програма (цел) и действат въз основа на определени принципи и правила (за например служба по заетостта); 2) вътрешна подреденост, последователност на взаимодействието по отношение на автономните части на системата, поради нейната структура; 3) една от общите управленски функции, съвкупност от процеси и (или) действия, водещи до формиране и подобряване на връзката между части от цялото (структурни елементи на системата).

Организационна култура:

Организационната култура е съвкупност от убеждения, нагласи, норми на поведение и ценности, които са общи за всички служители на дадена организация. Те може да не винаги са ясно изразени, но при липса на преки инструкции определят начина, по който хората действат и взаимодействат и значително влияят върху хода на работа (Майкъл Армстронг);

Организационната култура е съвкупност от основни вярвания, формирани самостоятелно, научени или развити от определена група, докато се научава да решава проблемите на адаптацията към външната среда и вътрешната интеграция, които се оказаха достатъчно ефективни, за да се считат за ценни и следователно предадени на нови членове като правилно възприятие, мислене и отношение към конкретни проблеми (Едгар Шейн);

Организационната култура е съвкупност от най-важните допускания, възприети от членовете на организацията и изразени в декларираните ценности на организацията, които ръководят хората в тяхното поведение и действия. Тези ценностни ориентации се предават на индивидите чрез „символичните“ средства на духовната и материалната вътрешноорганизационна среда (О. С. Вихански и А. И. Наумов);

Организационната култура е социално-икономическо пространство, което е част от социалното пространство на обществото, разположено в компанията, в рамките на което взаимодействието на служителите се осъществява въз основа на общи идеи, възприятия и ценности, които определят характеристиките на тяхната работа. живот и определят оригиналността на философията, идеологията и практиката на управление на дадена компания.

Значението на организационната култура за успешното функциониране на една компания е общопризнато в целия цивилизован свят. Всички успешни компании, без изключение, са създали и поддържат силни организационни култури, които са най-съвместими с целите и ценностите на компанията и ясно отличават една фирма от друга. Силната култура подпомага процеса на формиране на големи компании.

Основни характеристики на организационната култура:

Организационна култура- набор от материални, духовни, социални ценности, създадени и създадени от служителите на компанията в хода на тяхната работа и отразяващи уникалността и индивидуалността на тази организация.

В зависимост от етапа на развитие на компанията, ценностите могат да съществуват под различни форми: под формата на предположения (на етапа на активно търсене на тяхната култура), вярвания, нагласи и ценностни ориентации (когато културата се е развила главно ), норми на поведение, правила за общуване и стандарти на трудова дейност (при пълно формиране на културата).

Разпознават се най-значимите елементи на културата: ценности, мисия, цели на компанията, кодекси и норми на поведение, традиции и ритуали.

Ценностите и елементите на културата не изискват доказателство, приемат се на доверие, предават се от поколение на поколение, формирайки корпоративния дух на компанията, съответстващ на нейните идеални стремежи.

Повечето интерпретации се основават на разбирането на културата в широкия смисъл на думата.

Корпоративна култура- система от материални и духовни ценности, проявления, взаимодействащи помежду си, присъщи на дадена корпорация, отразяващи нейната индивидуалност и възприемане на себе си и другите в социалната и материалната среда, проявени в поведение, взаимодействие, възприемане на себе си и околната среда (А. В. Спивак).

Концепцията за организационна култура има повече смисъл, когато говорим за компания, фирма, организация. В края на краищата не всяка организация е корпорация. Тоест понятието "организационна култура" е по-широко от понятието "корпоративна култура".

ОК функции:

Функция за сигурностсе състои в създаване на бариера, която предпазва организацията от нежелани външни влияния. Осъществява се чрез различни забрани, „табута” и ограничителни норми.

Интегрираща функцияформира чувство за принадлежност към организацията, гордост от нея, желанието на външни лица да се присъединят към нея. Това улеснява решаването на кадрови проблеми.

Регулаторна функцияподдържа необходимите правила и норми на поведение за членовете на организацията, техните взаимоотношения, контакти с външния свят, което е гаранция за нейната стабилност, намалява възможността от нежелани конфликти.

Адаптивна функцияулеснява взаимното приспособяване на хората един към друг и към организацията. Реализира се чрез общи норми на поведение, ритуали, церемонии, с помощта на които се осъществява и обучението на служителите. Участвайки в съвместни дейности, придържайки се към едни и същи начини на поведение и т.н., хората по-лесно се свързват помежду си.

Функция за ориентациякултурата насочва дейността на организацията и нейните членове в необходимата посока.

Мотивационна функциясъздава необходимите стимули за това.

Функция за оформяне на изображениетоорганизация, тоест нейният образ в очите на другите. Този образ е резултат от неволен синтез от хората на отделни елементи от културата на организацията в един вид неуловимо цяло, което обаче оказва огромно влияние както върху емоционалното, така и върху рационалното отношение към него.

Свойствата са ОК:

Динамизъм... В своето движение културата преминава през етапите на възникване, формиране, поддържане, развитие и усъвършенстване, прекратяване (подмяна). На всеки етап се появяват свои собствени „проблеми на растежа“, което е естествено за динамичните системи. Различните организационни култури избират свои собствени начини за решаването им, повече или по-малко ефективни. Това свойство на организационната култура при формирането на културата се взема предвид от принципа на историчността.

Последователносте второто по важност свойство, което показва, че организационната култура е доста сложна система, която обединява отделни елементи в едно цяло, ръководена от конкретна мисия в обществото и неговите приоритети. Това свойство на организационната култура при формирането на културата се взема предвид от принципа на последователност.

Структуриране на съставните елементи... Елементите, които изграждат организационната култура, са строго структурирани, йерархично подчинени и имат своя собствена степен на неотложност и приоритет.

ОК притежава свойство на относителността, тъй като не е „нещо само по себе си“, а непрекъснато съпоставя своите елементи, както със собствените си цели, така и със заобикалящата го реалност, с други организационни култури, като същевременно отбелязва своите слаби и силни страни, преразглеждайки и подобрявайки определени параметри.

Хетерогенност... В рамките на организационната култура може да има много местни култури, отразяващи диференциацията на културата по нива, отдели, подразделения, възрастови групи, национални групи и т.н. наречени субкултури.

ОтделяемостТова е друго важно свойство на организационната култура. Всяка организационна култура съществува и се развива ефективно само поради факта, че нейните постулати, норми и ценности се споделят от персонала. Степента на разделимост определя силата на въздействието на културата върху работниците. Колкото по-висока е степента на отделимост, толкова по-значително и силно влияние върху поведението на персонала в организацията оказват нормите и ценностите, целите, кодексите и други структурни елементи на организационната култура.

Свойство за отзивчивосторганизационната култура се състои в способността й да остава стабилна и да издържа на негативни влияния, от една страна, и органично да се влива в положителни промени, без да губи своята ефективност, от друга.

Признаци на организационната култура на компанията:

културата на организацията е социална, тъй като нейното формиране е повлияно от много служители на предприятието;

културата на организацията регулира поведението на членовете на екипа, като по този начин влияе на взаимоотношенията между колегите;

културата на организацията се създава от хората, тоест тя е резултат от човешки действия, мисли, желания;

културата на организацията се приема съзнателно или несъзнателно от всички служители;

културата на организацията е пълна с традиции, тъй като преминава през определен исторически процес на развитие;

културата на организацията е позната;

културата на организацията е способна да се променя;

културата на организацията не може да бъде разбрана с помощта на нито един подход, тъй като тя е многостранна и в зависимост от използвания метод се разкрива всеки път по нов начин;

фирмената култура е резултат и процес, тя е в постоянно развитие.

Методи за изучаване на организационната култура на компанията (стратегии за обучение):

холистична стратегия - теренни методи за изследване на ситуацията чрез реално потапяне в нея;

метафорична стратегия (лингвистична) стратегия - стратегия, включваща изучаване на документалния и езиков арсенал от комуникация и комуникация на служителите, техните герои и антигерои на компанията;

количествената стратегия включва използването на анкети, въпросници, интервюта и други методи, които определят количествено специфични прояви на културата.

Концепцията за култура има дълга и сложна история. Непрофесионалистите използват тази дума, за да обозначат определена изтънченост („културен човек“). Антрополозите определят културата като „сложно цяло, което включва знания, вярвания, изкуство, закон, морал, обичаи и всякакви способности и навици, придобити от човек като член на обществото“ (). През последните десет години тази концепция се използва и от някои изследователи и мениджъри, като се позовава на общия климат на организацията и характерните методи за работа с хора, както и на ценностите и кредото, които тя прокламира.

В общи линии културатае система от нагласи и действия, която издържа на изпитанието на времето и формира доста уникална обща психология сред членовете на тази културна общност. Това е уникалната обща психология, която е особено важна тук. Именно тя придава смисъл на различни взаимоотношения и действия. Чрез уникална психология ние разпознаваме хора, принадлежащи към една и съща култура. Става дума за дълбоката сила на мисленето и усещането, възприятието и преценката.

културадейства като „специфичен начин за организиране и развитие на човешкия живот, представен в продуктите на материалния и духовния труд, в системата от социални норми и институции, духовни ценности, в съвкупността от отношенията на хората към природата, помежду си и към себе си“ ().

Предметът на нашето разглеждане е един вид „средна връзка“ на културата - нейното разрязване на ниво отделна организация - организационна култура(често се нарича още корпоративна култура или социокултура на организацията).

Какво е организационна култура и как се определя? На първо място, бизнес културата на страната, която от своя страна се определя от общата култура на хората.

В общата култура на страната се открояват битови, художествени, научни, бизнес и други видове от нея. Бизнескултурата съществува на нивото на страната, хората. Той определя поведението на хората в работата, в партньорството, в преговорите и т.н. Ценности като качество, време, ангажираност и т.н. се проявяват по различни начини сред хората.

Разбира се, в рамките на една и съща държава има т.нар. субкултури, които разграничават различни етнически, другарски, любителски, възрастови, полови, професионални групи, семейства. Такива субкултури се формират и в организациите.

Има и лична, индивидуална култура. Лидерите и другите служители на бизнес организации всеки път създават уникална комбинация от техните личности.

И накрая, във всяка социална организация има култури - организационни култури.

С други думи, организационната култура е продукт на взаимодействие между бизнес културата на макросредата (континент, държава, регион, вид бизнес, индустрия, професия) и оригиналността на индивидуалните култури на участниците в организацията ().

Не може да има организационна култура. Тя се развива спонтанно във всяка организация известно време след нейното възникване, тъй като хората неизбежно внасят в нея своя индивидуален опит, натрупан в други субкултури; получава се сложна коалиция от отделни култури, формиращи, така да се каже, личността на организацията, нейната уникалност.

Защо това е важно в управленски смисъл? Защото културата, както отбеляза Г. Хофстеде, е „ колективно програмиране на човешкото поведениенейния”, особеностите на дейността им в организацията. Така че ръководството отдавна се учи да влияе на този програмен механизъм за по-голяма интеграция на работниците около корпоративните цели.

С други думи, по естествен начин, спонтанно може да се формира организационна култура, която не е най-благоприятна за бизнеса, където например е прието да се работи с хладнокръвие и някак си, високи конфликти, неуважение към технологиите, към клиента , и т. н. Но чрез умело дефиниране на функции, мотивация, развитие на отношенията между служителите, съгласуване на интереси, включване на служителите в разработването на общи цели и т.н., т.е. чрез специални методи да се развие организационна култура до нивото на корпоративната култура, когато интересите и действията на служителите са максимално фокусирани върху целите на организацията като цяло.

Оказва се, че корпоративната култура е естествено-изкуствено образувание, което характеризира най-развитата личност на една организация. Но най-високото ниво на неговото развитие е развитието на идеологията на компанията, което й дава духовен и емоционален подем, висока идентификация на персонала с организацията и съответната работа.

Така че развитието на организационната култура се превръща във важен (а понякога и най-важният) управленски ресурс. Все повече мениджъри откриват възможностите за повишаване на управляемостта на своите предприятия и институции по пътя на формиране на корпоративна култура в тях.

Пионери в областта на организационната култура са учени, ръководени от Е. Майо... Днес са известни голям брой подходи за дефиниране на организационната култура.

„Културата на групата може да се определи като модел на колективни основни представи, придобити от групата при решаване на проблемите с адаптацията към промените във външната среда и вътрешната интеграция, чиято ефективност е достатъчна, за да се счита за ценна и да се прехвърли на нова членски групи като правилната система за възприемане и разглеждане на посочените проблеми "( Д. Блясък) ().

Френски изследовател на организационната култура Н. Деметраподчертава, че „културата на едно предприятие е система от идеи, символи, ценности, модели на поведение, споделяни от всички негови членове“. Основната функция на организационната култура, според него, е да създаде усещане за идентичност на всички членове на организацията, образа на колективно „ние“.

холандски учени Андрел Камел и Йоахим Хенюпод култура се разбира "колективно програмиране", което отличава една група от друга. Усвоената и приета от екипа програма е своеобразен "софтуер" за управление на поведението и целите на индивида. Съдържащите се в него ценности са абстрактни, те образуват устойчива във времето структура от ценности, които съзнателно или несъзнателно се осъзнават в хода на живота. На основата на психическата ориентация се формира ежедневното поведение на индивида.

Вихански и Наумов: „Организационната култура е съвкупност от най -важните допускания, приети от членовете на организацията и изразени в декларираните ценности на организацията, които дават на хората насоки за тяхното поведение и действия“ ().

Основните елементи на организационната култура, според тях, са:

• Предположения, поддържани от членовете на организацията в тяхното поведение и действия. Те често се свързват с визия за околната среда и променливите, които я управляват.
• Ценности - показват на човек кое поведение трябва да се счита за приемливо и кое не.
• Символи, чрез които ценностните ориентации се предават на членовете на организацията.

Така по отношение на организациите терминът „ организационна култура»Обхваща повечето от феномените на духовната и материалната част на екипа, а именно: доминиращите морални норми и ценности в него, възприетия кодекс на поведение и вкоренени ритуали, установените стандарти за качество на продуктите, дори начина на обличане, и т.н.

Служителите и мениджърите постоянно се сблъскват с проявлението на организационна култура, по-специално при прилагане на конкретна стратегия на организацията, във формите на адаптация на младите работници, в поведението на ветераните.

Съществува и малко по -различен подход за идентифициране на елементите на организационната култура (практически).

Изучаването на опита на японски и американски организации дава възможност да се откроят следните основни белези на развита организационна култура, които формират тяхното „бизнес кредо“, т.е. някои от техните основни цели:

• мисия на организацията (обща философия и политика),
• основните цели на организацията;
• Кодекс на поведение.

Тези три основни елемента на организационната култура в различните организации могат да бъдат представени по различни начини ().

Организационна култура- той е в основата на жизнения потенциал на организацията. За това хората стават членове на организацията: как се изграждат отношенията между тях; какви устойчиви принципи и норми на живот и дейност споделят; какво смятат за добро и кое за лошо.

Всичко това не само отличава една организация от друга, но и предопределя успеха на нейното функциониране и оцеляване. Организационната култура не се появява на повърхността, трудно е да се „докосне“ до нея. Това е един вид "душа" на организацията.

Разпределете субективна организационна култура, което изхожда от моделите на предположения, вярвания и очаквания, споделяни от служителите, както и от груповото възприемане на организационната среда с нейните ценности, норми и роли, които съществуват извън личността. Това включва редица елементи на „символиката“, особено нейната „духовна част“: героите на организацията, митовете от историята на организацията и нейните ръководители, организационните табута, церемонии и ритуали, възприемането на езиците на апела и лозунги.

Има и обективна организационна култура... Обикновено се свързва с физическата среда, която организацията създава: самата сграда и нейния дизайн, местоположение, оборудване и мебели, цветове и обем на пространството, удобства, приемни, паркинги и самите автомобили. Всичко това, в една или друга степен, отразява ценностите, към които се придържа тази организация.

Въпреки че и двата аспекта са много важни, субективният аспект създава повече възможности за намиране както на общи, така и на различия между хората и организациите.

Какво е съдържание на организационната култура?

• Така Ф. Харис и Р. Моран предлагат да се разгледа специфична организационна култура въз основа на десет характеристики:
• осъзнаване на мястото им в организацията;
• комуникационна система и език за комуникация;
• външен вид, облекло и представяне на себе си на работа;
• какво и как се хранят хората, навици и традиции в тази област;
• осъзнаване на времето, отношение към него и използването му;
• взаимоотношения между хората;
• ценности и норми;
• вяра в нещо и отношение и разположение към нещо;
• процесът на развитие и обучение на служителите;
• работна етика и мотивация.

Горните характеристики на културата на организацията, взети заедно, отразяват и осмислят концепцията за организационна култура.

За организационната култура като монолитно явление няма нужда да говорим. Това е само една култура на организация. Необходимо е обаче да се разбере, че в една организация може да има много „местни” култури. Това се отнася до една култура, преобладаваща в цялата организация и културата на нейните части (нива, подразделения; професионални, регионални, национални, възрастови, полови и други групи). Тези различни субкултури могат да съществуват съвместно под покрива на една обща култура.

Освен това концепцията за „ организационна контракултура»И могат да се разграничат следните негови видове: пряко противопоставяне на ценностите на доминиращата организация. култура; противопоставяне на структурата на властта в рамките на доминиращата култура на организацията; противопоставяне на модели на взаимоотношения и взаимодействия, поддържани от доминиращата култура. Контракултурите в организациите обикновено се появяват, когато индивиди или групи са в условия, които смятат, че не могат да им осигурят обичайното или желаното удовлетворение.

Значението на културата в организациите нараства от година на година. Ако в близкото минало всички иновации започваха основно с технически и организационни структурни пренареждания, сега въпросите за преструктурирането на социокултурата са сред приоритетните проблеми. Това се дължи на факта, че културата, като "душата" на организацията, оказва значително влияние върху последната, като влияе върху поведението на служителите. Затова сега той е обект на внимателно внимание на ръководството и научната общност.

Основната цел на организационната култура- осигуряване на външна адаптация и вътрешна интеграция на организацията чрез подобряване на управлението на персонала. Ето защо съвременните лидери и мениджъри разглеждат социокултурата като мощен стратегически инструмент, който позволява на всички отдели и индивиди да бъдат ориентирани към общи цели, да мобилизират инициативата на служителите и да улеснят продуктивната комуникация между тях.

Организационната култура подобрява организационната сплотеност и поражда последователност в поведението на служителите. И по силата на влияние върху поведението на хората, организационната култура, като много мощно средство за управление, днес е на едно ниво с такива традиционно считани глобални фактори на управление като структурата на организацията и мотивацията. Лидерите могат да променят културата на своите групи, за да увеличат производителността на работниците, като заменят остарелите норми, практики и процедури с по -подходящи стандарти, практики и технологии.

Организационната култура обаче може не само да помогне на организацията чрез създаване на среда, благоприятна за производителност и иновации, но и да работи срещу организацията, като създава бариери, които пречат на разработването и прилагането на корпоративната стратегия. Тези бариери включват съпротива срещу нови неща и неефективна комуникация. Ето защо, при всичко положително, което носи корпоративната култура, не бива да се подценяват възможните й негативни прояви, които ще имат значително влияние върху постигането на целите.

Като цяло, когато оценяват степента на влияние на социокултурата върху дейността на дадена организация, специалистите вземат предвид три фактора: съсредоточеност, широта и сила. Първият фактор показва как социокултурата влияе върху постигането на целта на организацията – помага или възпрепятства; вторият фактор показва широчината на разпространение на идеята за организационна култура сред персонала; третият фактор характеризира степента на приемане от персонала на идеите и ценностите на социокултурата. Следователно само тази социална култура има положително въздействие върху организацията, която поддържа нейните цели, има широко покритие на работниците и намира топъл отзвук в сърцата им.

43 Gibson J.L., Иванцевич D.M., Donnelly D.H.- Jr. Организации: поведение, структура, процеси: Пер. от английски - 8 -мо изд. - М.: INFRA-M. - XXVI. - С. 55.

44 Социология: Справочник речник. Т. 1: Социална структура и социални процеси. - М., 1990 .-- С. 48-49.

45 Пригожин А.И. Методи за развитие на организацията. - М .: МЦФЕР, 2003 .-- С. 693-698.

46 Шейн Е. Х. Организационна култура и лидери / Пер. от английски В. А. Спивака. - SPb .: Петър, 2002 - С. 31-32.

47 Галкина Т.П. Социология на управлението: от група към екип: Учеб. надбавка. - М .: Финанси и статистика, 2001 .-- С. 69.

48 Удалцова М.В. Социология на управлението: Учеб. - М .: ИНФРА-М, Новосибирск: NGAEiU, 1998. С. 33-34.

Предлагаме на вашето внимание списанията, издавани от "Академията по естествени науки"

• Фестивали и традиции на местното население на Янао
• Съвременно изкуство Презентация на тема изкуство в съвременния свят
• "Лисица. Навици на лисица. Образът на лисица в руските народни приказки." Народни приказки за животни: списък и имена. Руски народни приказки за животни Нуждаете се от помощ при изучаването на тема
• Романтизмът в европейската живопис-представяне от mhc
• Презентация „Художествена култура на Ренесанса. Презентация по културология култура на Възраждането
• Описание на картината на Рилов „Къща с червен покрив. Няколко интересни творби
• "Война и мир": герои
• Анализ на епизод от романа L
• „Мцири като романтичен герой“ - есе по стихотворението на Лермонтов „Есета за Мцири като романтичен герой“
• Солженицин „Дворът на Матренин

• Интересни факти от живота
• Композиция - анализ на епизода "Заминаване на Базаров от родното му гнездо" (гл
• Как безболезнено да преживеете развод със съпругата си, ако все още обичате: съвет от психолог
• Как да разберем бивш съпруг
• Алла Духова: „Какви срещи?
• Алехандро казона - дърветата умират, докато стоят
• Зонг хорър опера „TODD“ от „Кралят и шутът“ Рок мюзикъл от групата на Тод Кралят и шутът
• Дмитрий Бертман: „Александър Блок живееше в моята къща, биография на Дмитрий Бертман
• Сергей Полунин, биография, новини, снимки Сергей Полунин, танцьор: кариера
• Централна къща на актьора на име